全面预算管理初步讲

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1、——如何让预算成为公司战略发展的发动机？凡事预则立不预则废财务预算管理主讲：孙丽梅企业为什么需要预算管理为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图协调企业各部门的工作控制的工具考核的标准预算管理的职能（1）资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。（2）管理协调。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。（3）全员参与。预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将

2、预算管理视为部门管理的想法是错误的。（4）战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地体现在动态预算上，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。（5）自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。让每一名员工知道你的5年目标建立科学的业绩指标体系进行有效的绩效考核企业如何将经营理念通过预算贯穿于全体员工战略、计划与预算全面预算管理流程预算编制的步骤一般来说，从推行全面预算的角度，预算编

3、制步骤如下：（1）企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动划；（2）根据战略规划，公司和部门编制各自的年度业务计划，业务计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键业绩指标和部门非财务类的关键业绩指标；（3）根据年度业务计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键业绩指标。财务部门在汇总各部门业务计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；（4）企业各级管理层利用业绩报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，业绩报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分

4、数卡的实施现状；（5）在预算目标执行的过程中，经营者可以借助于各种层次、不同频度的业绩报告来监控进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键业绩指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。编制方法由上至下分解销售计划分解系数产品销售计划分解系数地区销售计划由下而上汇总部门预算部门预算汇总、修改费用预算编制的时间企业的年度计划可以按年、季、月、日编制预算依据的思想-1中期：今年公司希望我的团队今年完成什么任务？我的团队能完成哪些任务？团队目前的优

5、势与劣势是什么？为了完成任务我们需要什么？在人力、岗位、系统、过程及项目等方面，我们需要哪些资源？为了实现目标，商业计划及预算中应包括哪些内容？明年会有哪些变革？我的团队是否已经有一个明确的实施变革的计划？为了完成今年的计划，我的团队中岗位设置及工作流程是否需要优化？我的团队需要新的技能吗？每月与每季度的关键目标是什么？需要采用什么操作流程才能让我的部门集中精力实现月度与季度的关键目标呢？需要进行什么决策才能保证团队实现目标？预算依据的思想-2短期：本月本月的工作计划是什么？我的团队需要实现的核心业绩是什么？他们能完成全部的工作吗？我将如何通报工作计划的完成情况？妨碍我的团队

6、成功的关键因素是什么？辨别和处理这些妨碍因素的计划是什么？能充分反映团队的工作效率与业绩的关键度量指标有哪些？为了促进良好的交流沟通、发挥大家的创造性、实现协调管理、解决问题，我要安排哪些会议？我应如何分配我的时间才能取得最好的效果？我应该寻求什么指导或拓展？我如何才能保证其他人能及时做出与团队有关的决策？团队的培训与拓展计划是什么？我的团队成员、上级经理及同事最担心的是什么？我找谁来谈谈呢？我是不是疏忽了什么重要的事？预算依据的思想-3日常工作我的团队今天或这一周要完成的任务是什么？完成这些任务的计划是什么？工作效率不理想的问题与障碍是什么？谁来解决这些问题？我今天如何克服

7、这些障碍呢？今天要和大家沟通的内容是什么？我如何分配今天的时间？我如何准备今天的会议？主要业务流程预算分析预算执行与控制预算编制基础设置与样表管理对业务活动进行预算控制预算管理预算管理产品中心市场销售采购外协运营与投资销售起点型预算管理模型采购计划设备计划人员计划销售计划存量计划产品计划费用计划成本计划资金计划资产计划损益计划目标利润预算的调整新版预算优化诊断结果原预算预算调整体现的是活管理人员建设表培训建设表经济指标表考核建设表日常工作表特殊事项表例会部门例会中层例会每个月月末开预算执行情况会（部门经