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1、流程改善方法论TMLeanSixSigma精益流程改善技术Rev.BPrinted2008-11-24©2001bySigmaBreakthroughTechnologies,Inc.â流程改善方法论TM步骤I:定义(Define)步骤III:分析(Analyze)项目启动关键影响因素定量分析.项目启动(项目定义表).关键因素的测量系统分析,流程能力研究.项目背景,选择理由.关键因素和y的关系定量分析.客户需求分析(VOC/VOB)(抽样计划,多变量分析,假设检验,T检验,ANOVA,卡方,回归等)确定项目流程范围.宏观流程分析(SIPOC,价值
2、流图)识别浪费.选择关键流程,确定项目范围(因果矩阵).流程增值/非增值分析;节拍时间;5S项目Y定义.项目Y/y定义,缺陷定义步骤IV:改善(Improve).Y/y的基线,目标设定关键影响因素的改善项目财务收益预估.确定关键因素的最佳控制范围(DOE).关键因素的改善对策,效果检验(方案选择,假设检验等)项目实施计划.项目实施团队构成;项目工作进度表设计改进并试行.流程图;FMEA;看板/拉动;防错;快速换型;5S等等步骤II:测量(Measure)步骤V:控制(Control)Y的现况测量.Y的数据可靠性分析(MSA)决定流程控制计划.Y的
3、稳定性分析(SPC).控制计划;标准化;流程文件;沟通/培训计划等.Y的流程能力研究验证流程的稳定性和长期能力潜在关键影响因素的初步挖掘.SPC;流程能力分析.全部影响因素分析(流程图/鱼刺图).定性确定关键因素(因果矩阵).关键因素失效模式分析,评价控制计划,项目最终成果并提出初步改善措施(快赢).项目指标(Y)的变化对比;财务收益再计算Rev.BPrinted2008-11-24â©2001bySigmaBreakthroughTechnologies,Inc.目标在本模块结束时你将能够:解释用来改进/重新设计流程的不同模型及他们什么时候会生
4、效运用改进技术-拉动系统-工作现场布置-错误防范设计改善-2Rev.BPrinted2008-11-24©2001bySigmaBreakthroughTechnologies,Inc.â改善的机会对所有流程都一样顾客抱怨,内部和外部退货返工(“重做”)直到现在还得不到解决的问题错过了最后期限工作量过度长的交货时间预算超支生产率下降顾客满意度下降加班过多把增加人员作为解决问题的方法设计改善-3Rev.BPrinted2008-11-24©2001bySigmaBreakthroughTechnologies,Inc.â为什么我们会有这些改善的机会
5、没有专门人员负责整个流程,没有“拥有者”业务已经发生变化，流程已过期流程没有未来发展计划流程要求在日常工作中没有得到保证测量没有被用来有效地管理流程.只把重点放在输出上，流程被忽略设计改善-4Rev.BPrinted2008-11-24©2001bySigmaBreakthroughTechnologies,Inc.â从哪开始几种情形可能在你的流程中出现:流程存在，看起来在工作，但没有人照着做流程存在并且在工作,但是有一些缺陷没有可见的流程或部分流程消失明显地需要替代流程流程存在，但没有成功运作的测量或标准设计改善-5Rev.BPrinted20
6、08-11-24©2001bySigmaBreakthroughTechnologies,Inc.â改善/重新设计流程的方法这里是一些模型/模式来帮助思考他们已经在许多公司的流程重新设计中使用他们不会适应所有的情况，根据需要，使用其中的一个或几个使用适合需要的那一个使用适合需要的那一个,,或使用你自己的模型或使用你自己的模型--SixSigmaSixSigma是关于改善流程是关于改善流程,,而不是使用工具而不是使用工具的的。。设计改善-6Rev.BPrinted2008-11-24©2001bySigmaBreakthroughTechnolog
7、ies,Inc.â交易类流程改善工具流程改善/重新设计的方法供应商质量创造更一致的输入跨职能团队尽早纳入关键人员消灭浪费消除浪费减少中间环节–消灭官僚价值分析减少启动合并步骤–减少重复简单化平行而不是按序列来执行流程拉动系统单件流减少库存更正现存的测量方法或为流程执行加入新控制系统的测量方法单元设计物理流程图尽可能共同和按顺序执行流程选择一种执行活动的方法并使所有的员工标准工作都使用这种方法可视指示标准化流程的错误防范错误防范自动化使用正确的技术设计改善-7Rev.BPrinted2008-11-24©2001bySigmaBreakthroug
8、hTechnologies,Inc.â创造更一致的输入:供应商质量一致的输入减少流程的缺陷.提高供应商质量能让我们更好地控制输入，保持输
