战略管理--企业内部分析

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1、企业内部分析讲授提纲本章的主要内容第一节经营结构--BCG方法第二节经营结构--业务屏方法第三节创造价值活动分析--价值链方法第四节资源与能力分析--新的理论观点以上内容是按对抗的层次展开的，但这只是内部环境分析的一部分。企业的内部结构企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。第一节BCG方法波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一

2、家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。一、主要内容波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。例：一家固体饮料公司的市场选择问题。划分经营领域战略中经常使用优化资源配置这种说法，

3、但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。价格竞争和非价格竞争有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？把它们划分为两个领域！经营领域评价BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。经营组合(BCG

4、)矩阵高低市场占有率高低业务增长率BCG的增长-份额矩阵相对市场份额高低市场(行业)增长率高10%低明星Star问号Question现金牛CashCow狗Dog绘制BCG矩阵相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以0.75或0.8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。市场增长率可以用经济增长率作为标准，或者用10%。圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。例：一家自行车公

5、司三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：普通自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地☆？＄×资源配置的基本思路相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗二、BCG方法的三个基本逻辑经验曲线成本变化与竞争矩阵的财务特征经验曲线经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。单位产品成本累计产量成本变化与竞争随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。A阶段B阶段C

6、阶段价格成本矩阵的财务特性净现金流（经营收入－直接成本）－追加投资毛利润－追加投资明星毛利润++追加投资++问号毛利润+追加投资++收获毛利润++追加投资+失败毛利润+追加投资+方法的特点强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局——问题产品改造成新星，而后变成金牛两种灾难性的结局--明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog--牛失去了地位而进入狗舍BCG矩阵的适用范围适用范围（投资组合分析，Portfol

7、ioAnalysis）各经营领域之间关键活动、关键资源不同——无关多样化。各经营领域之间关键活动、关键资源相同——同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场。不适用的范围各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同——相关多样化。三、BCG矩阵的局限性把企业经营领域分为四类过于简单矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会无法反映出企业尚未涉足的领域在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中经验曲线的局限——福特公司的T型车BCG矩阵的局限性优点：简单；缺点：简

8、单。竞争优势和市场份额：不仅仅来源于低成本和学习曲线。竞争并非单纯的价格/成本竞争。成熟的产业中仍有许多成功的机会。许多成功的企业：不是频繁地更换经营领域。对多样化和纵向一体化的重新认识。BCG矩阵的局限性仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。经验表明，市场份额和收益