如何降低项目实施风险

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如何降低项目实施风险用友软件广东区大客户部 ERP实施，技术与流程的整合技术活动管理活动#EmployeesEducationCompetenceInformationPlanningHardware，NetworkingSoftwareOrganizationStructureBusinessProcessesProcedures实施业务流程改善科学的实施方法，项目管理人组织方法 成功ERP项目要素供应商寿命可扩展性投入产出成功的实施长久维护成熟的软件方便性责任感成熟顾问项目管理积极参与大数据量功能全面合理规划合理投资…成功的应用 系统运行管理制度建立内部支持体系生产系统的准备权限规划和划分最终用户培训组建用友项目小组内部交接组建客户项目小组制定实施主计划召开项目启动会产品安装培训业务需求分析初步方案方案实现数据准备集成测试客户化开发方案验收制作标准操作手册参与售前实施商务谈判静态数据转换动态数据转换上线运行支持项目总结持续支持ERP系统方案实施方法论 项目准备－目标/任务启动项目组建实施小组项目内部交接(售前顾问-实施顾问)制订《项目实施主计划》项目启动会建立用友项目实施小组建立项目实施小组售前文档交接正式和口头承诺的整理召开内部交接会明确实施阶段、具体任务、可交付物进行工作任务细分，排定时间表双方签署《项目实施主计划》启动会准备召开启动会签署会议纪要目标任务子任务 标准项目组织结构图项目高层委员会客户项目总监用友HR项目总监项目经理技术顾问客户化开发客户项目经理技术组HR关键用户系统管理员客户化开发人事、薪酬专员培训专员绩效专员实施顾问管理咨询顾问领导、经理、员工用友项目监管机构集团开发部下属单位关键用户 项目准备－编制《项目实施主计划》项目目标项目范围项目实施时间表项目状态报告机制项目变更控制机制编写《项目实施主计划》用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查关键业务和重点需求的补充调查双方签订《项目实施主计划》签订《项目实施主计划》按照《产品销售合同》、《实施服务合同》和《工作任务书》中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通。如果还存在模糊的地方，经双方协商一致后，在这里应该补充说明。明确目标，严格控制实施范围无无《项目实施主计划》无 项目准备－项目启动会签署《项目启动会纪要》签署《项目启动会纪要》召开项目启动会整理《会议纪要》召开启动会确定会议议程准备会议资料会议其它准备（场地、设备等）发出会议通知启动会准备无《项目启动会纪要》无 蓝图设计－目标/任务知己、知彼建立应用环境理念/产品培训需求调研/分析需求分析报告建立软件应用环境产品安装调试系统管理培训制定《培训计划》培训前准备ERP理念/项目管理培训标准产品培训培训考核准备提纲制定调研计划需求调研匹配分析需求分析报告目标任务子任务解决方案设计编写初步方案配置客户系统方案的测试和调整提交客户化需求范围 技术顾问编写系统管理员手册技术顾问做好知识、技能的转移根据情况可以举办专项的课程策略相关知识技能培训用友技术顾问负责首次产品的安装调制对客户系统管理进行同步的培训安装后对产品测试，保证软件可以正常运行策略调试产品和系统环境客户是否不备合格的硬件环境建议客户配置标准硬件环境用友技术顾问检查硬件设备策略产品硬件环境蓝图设计－安装产品策略无《系统管理员手册》《系统管理制定》《系统管理员培训记录单》《产品安装确认报告》 蓝图设计－培训培训的对象培训的目的培训的课程理念培训落实培训教材场地和设备参加培训的人员培训计划的确认培训准备培训的对象培训的目的培训的内容产品培训针对客户的特点和项目范围根据不同角色设定不同人员参加不同培训的需求制定《培训计划》《培训计划》考核方式：笔试和上机考核的奖惩措施培训考核《培训需求（课程和角色对应）表》《培训教室环境要求》《标准教材》《标准教材》《标准练习》《考试题库》《培训总结报告》《培训考勤记录表》《培训考核记录表》 蓝图设计－业务需求调研控制调研的节奏、进度调研的技巧、方法灵活运用调研方式：一问一答、发牢骚、怀疑等调研结果的及时确认业务需求调研针对客户管理、行业的特点准备裁减调研提纲和调研问卷调研过程中使用客户常用的术语以产品可实现的功能为基础控制、引导客户的需求准备调研资料企业需求与产品功能的分析企业需求合理性分析对于有争议的问题需要反复沟通问题根源匹配分析调研时间的安排参加调研顾问资历、经验调研内容参加配合调研的人员安排（客户/用友）制定《需求调研计划》《调研计划》关键环节描述是否清晰、正确需求建议是否合理需要客户化开发内容需求报告确认《调研提纲（产品、行业、一般）》《需求调研报告》《需求调研报告》《需求调研报告》 解决方案设计的原则产品功能客户需求（产品可以实现）（不合理）（合理）基于产品的方案变通解决/客户化开发说服客户放弃基于现有产品功能设计尽量避免客户化开发变通解决客户合理需求说服客户放弃不合理需求合理性考虑符合业务优化原则符合投入产出原则具有行业普遍性 系统建设－目标/任务设计、测试业务解决方案系统测试组织客户化开发解决方案验收测试的准备系统测试编写和签署《系统测试报告》修改和完善《业务解决方案》确认开发需求文档制定开发计划客户化开发的商务谈判详细需求的编写单元测试和集成测试客户化开发的验收编写用户岗位列表权限确定岗位操作标准固化工作流程手册目标任务子任务制作标准操作手册静态数据准备编写基础数据准备方案安排数据准备数据的校验和确认数据转换程序的开发与测试提交最终《业务解决方案》督促客户确认方案整理遗留问题清单 系统建设－静态数据准备数据准备人员和校验人员分开负责校验工具的制作数据出错后的纠正措施确认合格的静态数据数据的校验和确认严格按照标准的表单准备保证数据准备人员理解字段含义没有双方确认的静态数据不允许导入到客户系统静态数据准备导入工具的应用范围导入工具的开发、测试导入的风险分析数据转换工具的开发制定《静态数据准备方案》编写《静态数据准备计划》静态数据的准备表单方案、计划的确认静态数据准备方案《静态数据准备方案》《静态数据准备计划》《静态数据准备表单》无数据的导入工具 修改配置,ITS,业务流程模型确定业务情形和测试案例清单编写集成测试文档(测试案例和数据)测试测试完成确定问题(差距、集成测试文档、设计)处理问题编制详细测试计划(如只需要修改文档)业务流程模型集成测试文档测试数据业务流程模型业务流程模型集成测试系统已完成和修改后的测试案例Open等待测试等待解决正在测试完成*测试案例状态系统测试流程等待计划 系统建设－客户化、方案验收、标准手册手册编制的步骤编制权限矩阵确定岗位操作标准确定之间的操作流程操作手册下发到各业务部门、岗位，操作员遵守执行制作标准操作手册客户方进行方案确认有效控制客户需求的不断膨胀较快项目进度、增强项目组实施成功的信心督促用友项目经理尽快落实测试中发现的问题也是重要的里程碑，付款的依据方案的验收会议解决方案验收开发需求确定和寻求需求开发资源编制开发计划和详细的需求文档开发产品的提交和测试组织客户化开发《客户化开发合同》附《客户化开发项目报价》《客户化开发详细需求文档》《客户化开发计划》《客户化开发产品、手册》《客户化开发产品验收报告》调整后的《业务解决方案》《业务解决方案调整记录单》《工作流程和岗位操作手册》 客户内部支持体系的建立切换准备－目标/任务目标任务子任务完成系统切换前的准备系统运行制度的建立生产系统准备权限规划和分配最终用户培训技术方面应用方面产品的安装（含客户化开发）基础数据和共用参数的设置建帐和分配权限数据备份依据用户级别分配依据业务分配依据数据分配权限测试策略确定组织架构内部支持方式培训计划培训最终用户培训教师协助培训和考核 切换准备－工作策略协助客户完成产品安装在生产系统中指导客户完成参数配置、核对建立单位账，给每个账套分配管理员注意做好数据的备份生产系统准备由关键用户形成组织架构参与整个项目实施熟悉业务的骨干、熟悉系统内部支持的人员责任要形成制度支持方式：电话、邮件、现场在公司建立内部支持网站内部支持体系建立权限分配系统的运行环境、网络安全、数据备份等操作规范系统操作权限的管理制度新系统业务处理的操作规程（建帐、报表、结帐、数据维护）落实各项制度系统运行制度建立《系统运行内部管理制度》最终用友培训/考核《内部支持体系》《项目管理辅助工具》《生产系统安装备忘录》《操作权限规范列表》《最终用户培训计划》DEMO数据、考试题《最终用户培训总结报告》《最终用户培训考核记录》《最终用户培训考勤记录》依用户级别分系统管理、单位账管理员、最终用户依业务分配权限，与业务无关的不要授予，容易造成混乱依数据保密等级设置不同的权限制定培训计划（时间、地点的选择）客户关键用户授课，用友顾问辅助教材和练习审定培训最终用户的方法和方式灵活运用培训考核，建议与个人的奖励制度挂钩 系统切换－目标/任务新系统的顺利更替静态数据转换静态数据的转换计划静态数据的录入和参数配置数据和参数配置的校验数据的备份动态数据的准备方案数据转换前的准备工作动态数据的转换和校验切换期间的业务处理目标任务子任务动态数据转换 系统切换－工作策略I数据的校验和简单测试校验和录入人员要分开，不同人员担任不同角色建议每次校验后做好数据的备份数据校验/备份先易后难先录统一基础数据，后录个性化数据先录不常变化的数据，后录容易变化的数据数据量大可以采用数据导入工具，检查导入的源数据专人专项的数据录入，防止混乱数据转换策略防止录入的错误，必须制定切实可行的计划明确数据的录入步骤明确每一项数据录入的负责人、录入时间严格控制数据录入的规范数据录入的质量纳入个人绩效考核数据转换计划《静态数据转换计划》数据导入工具《系统切换检查报告》 系统切换－工作策略II数据的转换要快速和准确在短时间内关闭掉旧系统减少单据积累量，提高数据的正确性数据转换是一个关键的里程碑数据快速转换旧系统关闭的时间为关闭的业务单据的处理单据数据的补入工作，责任到人切换的期间尽量缩短，减少单据的延期现象切换期间的业务处理双方研究制定可行的转换计划（小时）建议各项工作由部门主管担任提前协调各项资源转换任务责任到人动态数据转换计划《动态数据转计划》《动态数据转换方案》《系统切换检查报告》《系统切换报告》 持续支持－目标/任务项目验收/转移上线支持项目总结项目验收持续支持上线后的现场支持问题跟踪整理项目文档项目总结活动撰写项目总结报告验收准备项目验收项目交接后续支持目标任务子任务 持续支持－工作策略项目验收的准备、验收文档资料及时解决项目应用问题分阶段的验收项目经理要抓住时机，迅速将项目推向终结、收款验收应该是水到渠成的事情项目验收整理项目实施中的各项文档项目总结的活动项目总结报告内容：项目背景、项目实施过程回顾、项目经验的总结标志着项目的成功交付、终结项目总结系统上线后持续一段的现场支持和指导填写《问题记录单》向企业内部支持人员的技术转移监督操作制度的执行了，落实各项系统管理制度问题的跟踪处理支持方式：现场、电话、网络等上线支持《系统运行问题跟踪记录单》《项目总结报告》《程序补丁更新流程》《项目文档整理规范》《项目验收报告》人员的有序撤离/更换实施人员与支持部门间的交接《问题记录单》的转移签订《维护合同》支持人员的介入持续支持《项目交接记录》《维护合同》 ERP系统实施的项目管理－日程管理通过切合实际的工作计划建立对工作范围的充分理解是实现有效项目管理的第一步业务分析阶段系统设计与建立阶段系统过渡阶段系统投入运行阶段样张样张 ERP系统实施的项目管理－进度管理右图所示为每周状态报告的编制及报送流程。该流程用于向小组领导提供根据日程的问题及进度的反馈。项目管理和报告结构的基本前提是确保小组领导及项目经理对项目进度有清晰的认识。小组成员每周状态更新完成的任务单每周时间报告小组领导考察每周状态更新考察完成任务清单完成每周小组状态报告处理/解决问题项目经理或指导委员会是否是每周状态报告流程解决状态报告的问题？实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务示例 ERP系统实施的项目管理－组织管理项目组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织。在任务完成后会解散,回归行政组织项目组织必须被赋予权力,以便推动工作的进行项目组织的权力来源,是由最高行政组织所赋予，其受项目推行委員会的监督项目成员对于项目事务与一般业务的优先顺序。在项目期间內以项目事务为优先项目组织定义达到公司要求的目标有专职单位负责，项目容易成功不受历史包袱的束缚，可有较创新及客观的点子.提高行政效率有跨部门组织的沟通协调能力成立项目组织的目的项目组成员项目组成员财务项目组长技术项目组长项目组成员项目组成员功能项目组长项目组成员项目组成员项目高层管理委员会项目经理项目质量经理示例 ERP系统实施的项目管理－成本管理结合人员的组织情况，建立全面预算体制，有利于人力资源成本的控制明确记录每一笔项目的费用发生，将项目成本的开支责任落实到项目主管人员上，并据此作为对其业绩考核的指标之一在项目开展过程中，对项目的开支情况进行监控，在项目终止前，需要对项目的整体收支费用进行审核充分利用信息系统对项目中的收支情况进行记录，降低直至杜绝人为因素的干扰样张 ERP系统实施的项目管理－质量管理质量控制流程提供了一个支持系统进行检查及平衡，以保证质量蕴含在项目之中。质量保证及控制的目标，是在对整个交付成果的建设过程中嵌入质量概念，并确保质量，以最大程度减少返工，控制成本。主要是通过自检、预演和检查来实现的。另外，对于交付成果的一些主要接受标准，如格式、内容、步骤等，均用于决定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通过。讨论会流程设计衡量标准流程设计考察及决策配置向导测试脚本系统设置监控进度培训向导模拟并验证业务流程或系统变革措施Copyright1997KPMGPeatMarwickLLPCreateCreditMemoManuallyRevised7/31/97forRelease1.0@ãAllRightsReserved.Page1of3C:WINDOWSTEMP~WRO1456.docStep1.0CreditMemoRequestForm:(Step2.0Transactiontionsinvoice.Step3.0移植、界面、定制对变革目标和业务目标的调查考察及决策考察及决策利用最佳实践经验报告结果 ERP系统实施的项目管理－风险管理项目本身带有一定的内在风险，同时还有公司特定的风险。风险管理就是在一种确定的风险产生时一方面实施战略以管理风险，另一方面设计应急计划对战略进行补充的程序。对于任何系统实施工作，成功的很重要一点是要预计到一定数量的变革的产生。最关键的任务是正确地管理这些被认为是必要的变革。管理系统结构变革的方法是平衡两个必须的、而又相互制约的目标：保持系统实施的准确和彻底；保持项目按日程完成。竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场灾难性损失独立／政治法律行政管理行业信息技术风险项目管理风险廉正风险授权风险转变风险实施风险环境风险 ERP系统实施的项目管理－沟通管理项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为达到这个目的，召开定期的项目小组会议非常必要。对项目启动及业务原理的构想；项目目标、角色以及关键成功因素；定义清晰的项目规程和范围文件；项目时间进程、重要事件和阶段划分；小组之间的相互依赖关系；项目组的基本章程、决策制定、问题解决、事件决定、以及会议的管理；利用客户的交流工具，如LotusNotes,MSOutlook或网站，来管理小组沟通、日程，并作为一个项目档案库；为小组装备标准的项目进程软件，如MSProject，来管理交付成果、时间表和人员。MSProject提供一种通用工具，用以共享项目时间表及任务的信息；会同小组领导、项目管理人员和发起者定期就交流会、状态报告以及简报做出计划安排；积极的项目管理，确保定期安排的状态报告和更新的完成并向小组成员开放。小组会议举例－目的：建立小组成员和项目发起人间的一致意见： ERP系统实施的项目管理－问题管理系统实施商使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突，并定期有组织地解决问题。项目的最后期限是不能改变的，因此各种问题解决是避免冲突的关键。当问题出现时，它们被归档在问题数据库。在此对问题的定义是在项目进行中出现的无法得到高效或有效解决的形势。如果悬而不决，问题会阻碍或阻止项目的进行。问题可能包括：未决定的设计点、范围改变或者在软件及客户的业务模型之间功能性的差距。从本质来说，一个问题可能是跨功能的和/或存在于特定领域的。对于记录问题的原则是：“如果有怀疑，就要提出问题。”每一个记录下来的问题都要分配给一个人负责，他将对其范围、影响及程度进行归档，并且要推动问题的解决。问题负责人要和所有需要的人员共同工作（即：该项目组成员，其他项目组成员，项目相关人员，客户高层管理人员，客户以外的其他方，等），来对问题进行分析，确定可能解决方案。问题解决程序问题产生问题归档问题报告给小组领导解决问题报告至核心小组解决解决问题报告至项目经理问题报告至指导委员会解决方法归档及实施是是是否否否示例 ERP系统实施的项目管理－知识管理文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、归档、以及测试。对关键流程的文档将被用于培训材料和用户手册。