集团化管控办法

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1、集团化管控管理办法1.目的为保证集团公司整体战略目标和经营计划的全面实现，使集团化管控做到“集权有道、分权有序、行权有度”，特制订本管理办法。2.适用范围本办法适用于××（集团）有限公司及下属子公司。3.管控方式3.1集团委派管控方式3.1.1子公司的总经理、财务、人力/综管经理由集团委派，薪资由集团核发。每月子公司汇总绩效考核分值，报集团审批后核发薪资，集团委派人员享受所在公司的奖励与福利，奖励由集团公司对口管理部门的分管领导审核后予以发放。3.1.2集团公司分管领导对委派到子公司的财务、人力/综管经理有人事调动权

2、，调动人员手续经总裁批准后各子公司遵照执行。3.2集团业务管控方式3.2.1集团业务管理的部门为财务部、人力部、建筑部、精装部、景观部、工程部、发展部、信息部、投资部、党工办、企划部、资金运营部、行政部。3.2.2集团管控部门在对子公司业务管控的部门经理有直接考核权，考核分值由集团分管领导签发至子公司总经理执行，子公司分管领导逐级承担连带责任；子公司已自行考核的，集团公司管控部门不再重复考核。3.2.3集团管控部门有权下达经营计划的补充任务，下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行，集团管控部门负责补充任

3、务的追踪、落实、预警、考核。3.3集团业务监督管控方式3.3.1集团业务监督管控部门为审计部、督导部。3.3.2集团审计部、督导部对集团各管控部门及子公司对口部门有监督、检查、指导和服务的职能。集团审计部、督导部在对集团管控部门的监督、检查中发现问题有直接考核权，在对子公司对口部门检查工作中如发现存在的问题，汇总后由分管领导签发后转子公司总经理执行，集团审计部、督导部负责任务的追踪、落实、预警、考核。3.3.3集团监督管控部门有权下达经营计划的补充任务，下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行，集团监督管

4、控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核。4.管控标准4.1集团公司管控部门每周定期或不定期到各子公司对口部门检查工作，外地公司根据管理要求进行检查；集团各管控部自行制定适合本管控部门使用的管控检查表格，表格中包括检查项目、内容、检查的时间、被检查部门、检查的细则等，在检查过程中有专人填写检查记录，检查内容记录要准确、真实、不漏项、不错记。集团各管控部在检查中如发现违反公司规定的，可按照公司制度要求分值直接对被检查部门负责人及分管领导进行逐级连带考核。4.2集团公司高层领导到子公司检查工作时，提前1个工作日与子公司

5、总经理取得联系，由子公司总经理亲自陪同或对口专业副总陪同或指定专人陪同，并派专人做好各项工作检查记录，对检查中存在的问题由记录人整理汇总报高层领导签字确认后1个工作日内转子公司总经理签发，总经理按检查记录要求时间监督整改完毕。4.3集团管控部门到子公司检查工作时，提前1个工作日与子公司专业对口部门的主管领导取得联系，由子公司专业对口部门副总或部门经理陪同，检查人员做好各项工作检查记录，对检查中存在的问题由检查人整理汇总经被检查部门经理签字后1个工作日内转子公司总经理签发，总经理按检查记录要求时间监督整改完毕。5.业务

6、管控实施细则5.1财务部：对各子公司财务部进行业务管控。Ø财务核算管控：集团财务部每月对子公司财务核算的合规性、真实性、准确性、及时性进行监督、检查、指导与服务，确保财务安全；Ø成本管控：集团财务部每月对子公司的成本进行监控、检查和分析，对超出既定成本比例的公司相关责任人按财务管理办法规定予以考核，情况严重者予以经济处罚或追究相关法律责任；Ø预算管控：集团财务部按照预算管理办法对子公司年度预算进行审核，对签发的年/月度预算费用执行情况进行监督、检查并分析预算的执行情况，对违反预算管理制度规定的责任人予以考核；Ø资金管

7、控：集团财务部对子公司资金使用进行统一管理、统一调配，并每月对子公司资金利用进行监督、控制，确保公司资金周转合理流畅，追求资金成本最小化，资金利用最大化；Ø报表管控：集团财务部每月对子公司报出的的各种报表（对内、对外）进行审核和分析，并定期或不定期对各种报表进行检查是否符合规范要求，保证报表的准确性和适用性；Ø成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、服务与指导，追求税务成本和风险最小化；5.2发展部：对各子公司综管部（××营销部）外联业务进行业务管控。Ø外联关系的管控：集团发展部每月对子公司发展的各项业

8、务的外部关系的建立与维护进行监督、指导与服务，确保外联关系的维护顺畅；Ø项目手续报批报建管控：集团发展部每周对子公司项目报批报建手续办理的进度进行监督、指导与服务，定期召开发展例会，帮助子公司分析并共同研究问题解决方法，并利用外联关系等资源协助子公司办理项目各项报批报建手续。5.3人力部：对各子公司综管部人力资源管理业务进行业务管控。Ø经营计划