母子公司管控七步走

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1、母子公司管控七步走―以英特尔为例2007-2-28　来源：中国管理传播网作者：白万纲（一）集团战略,（二）总部功能定位,（三）管控模式选择,（四）治理结构,（五）组织运作,（六）管控体系,（七）审计、稽核体系　　在集团的实际运作过程中，需要解决如下问题：　　（一）集团战略　　母子管控体系是以集团战略为出发点，母子管控也是始终围绕战略目标的实现来进行的。因此首先应该理清集团的战略规划。　　（二）总部功能定位　　通过战略来给总部的功能进行定位，从而确定集权和分权的根本原则。　　图总部功能定位　　（三）管控模式选择　　按照集团中不同战略定位的分子公司，选择“操作管控型”、“战略管控型”

2、和“财务管控型”三种管理模式。　　（四）治理结构　　集团公司产权结构决定法人治理结构，法人治理结构决定集团公司的内部组织结构和管控模式。集团公司的产权层级越多，法定运作程序就越复杂，管理链条相应越长，管理成本越高，信息失真越严重，管理效果越差，集团公司内部的管理层级一般不得超过三级。　　（五）组织运作　　公司组织架构的具体形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。但是实际中往往是混合的形式，多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。　　（六）管控体系　　一个有效的管控模式中，集团的发展战略管控居领导地位，而财务管控体系、人力资源管控体系

3、和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。　　（七）审计、稽核体系　　仅仅有制度并不能保证有效执行，因此要想得到期望的结果，过程中的监督和及时纠偏就显得非常重要，审计与稽核体系就是起到这样的作用。　　只有在以上七个方面做到位了，母子公司管控才会发挥预期的作用。在这方面，英特尔可以称得上母子公司管控的典范。　　英特尔公司在29年的发展历史中，面临过许多次生死攸关得时刻，然而正是在战略性经营和战略性企业设计方面的不停创新，使英特尔创造了比同时代其他公司所能创造的更大的价值。　　29年的企业运作中，英特尔始终遵循着一个原则：

4、关注客户的偏好。在七十年代和摩托罗拉的半导体行业的竞争中，英特尔和摩托罗拉竞争异常激烈，为了争取市场份额，英特尔提出了“征服计划”的战略。计划的目标是在两年内得到500项新的竞争优势，一个看起来似乎“不可能完成的任务”。为了达成这个目标，征服计划特别建立了一个指挥部：一张世界地图上标记着已经取得的竞争优势，并由工程、应用和市场营销各方面的人员组成SWAT小组，准备随时应对其他变动。为了实现竞争优势的目标，整个英特尔公司建立了一个庞大的销售关系网，以便快速的销售产品。　　英特尔以客户为中心的方法得到了客户的认同，在1980年，公司获得了2500个“竞(续致信网上一页内容)争优势”，

5、英特尔的产品成为无处不在的大众消费品。由于企业战略上的根本性创新，英特尔找到了新的产品差别化，不是仅仅销售产品，而且销售包括产品、应用程序、技术支持在内的整体解决方案，并最终获得了IBM的订单，让IBM为它的新一代个人电脑选择了英特尔的芯片而不是摩托罗拉的产品。