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1、开发技术企业并购中人才整合策略●刘理晖内容摘要本文分析在企业并购过程中人才的整合与开发策略,指出在制定恰当的人才整合计划基础上,并购企业需要从尽职调查、保留关键人才、开发新管理团队的活力、加强组织承诺等方面建设富有竞争力的人才保留和激励环境。关键词企业并购人才整合并购或重组是企业成长的现沟通恶化、信任缺失、效率下划一个规范的人才整合计划(图重要方式之一,但并购之后随之降、狭隘利益增长、权力斗争造1),在并购谈判之初就着手实而来的往往是被并购方人才的成工作混乱、丧失责任心乃至员施。首先,对并购双方的共同点、大量流失。有数据表明,如果
2、不工跳槽等种种负面影响(普里切差异、各自的客户、商业目标和采取恰当的挽留策略,在收购的特等,2005)。在诸多的并购案例商业挑战等进行全面的比较分第一年有47%的被并购方高管中我们看到,成功的并购活动中析;其次,确定必须挽留的关键人员离职,而三年之内人员流失人才整合工作都在围绕以下问人才或团队;第三,了解他们的的比率高达72%。更严重的是,题寻求对策:哪些人重要,如何主要需求并针对需求,制定适当留下的人员往往受此影响而不让他们留下?哪些重要人员可能的方案加以实施。再安心工作,对企业的忠诚度和离开,如何消减他们的离职效归属感直线下降
3、,而且可能发生应?留下的员工和新的管理层如一、效率之源:人力资源对并购活动的集体抵制,从而使何重建信任?尽职调查并购的成功性大为降低。因此,为了确保人员的平稳过渡,构建有效的人才整合环境,将会成功的并购案通常都会精心策人力资源的尽职调查要在对整个并购活动产生关键性影响。并购过程中的人员留用有很多不确定性和新的压力。由于大部分员工对并购行为没有参与权和决策权,不能确定企业的未来,也不清楚自己在新环境下将扮演什么角色,甚至担心突如其来的裁员,这样将形成焦虑和自我保护的心理共振。如果最高管理层在并购活动中忽视了这一点,直接的后果是企业内
4、部出中国人力资源开发CHINA59开发技术谈判之初进行,其意义在于为评位将会是流失率最高的群体,需是具备无法轻易取代的业务知估目标企业的关键人才及团队、要甄别其中是否包括规划内的识(技术、产品、市场、渠道等),制定恰当的人员整合政策提供目标人才。二是与重要客户、政府机构和事实依据。除了收集公开披露的同样,企业文化分析的重点其他利益相关者有重要关系的显信息外,还要深入了解目标企在于辨别可能存在的价值观差人。评价并留住关键人才是事业在组织文化方面的隐藏信息。异,并找到文化整合的方式。如关并购活动成功与否的根本保显信息是那些以制度、报告
5、、报果条件允许,尽量多与目标企业障。表形式出现的信息,包括公司政的高管人员进行沟通,了解他们1.对关键人才和团队做出正策、文件、档案、调查报告、纪要、曾经遇到过的挑战和对未来发确的评估数据库等涉及人力资源管理的展的看法,为并购后的文化融合在结合公司未来的人才规政策制度和工作流程。隐信息则奠定基础。在康柏并购数字设备划的基础上,可采用Schweiger是那些难以看见、又不易核实、公司、美国西南航空公司并购莫(2002)提出的贝克曼评价体系,但对人员整合起重大影响的软里斯航空等成功案例中,收购方该体系配合尽职调查中所搜集因素,包括企业
6、的核心价值观、均对双方的企业文化进行了系的信息,来完成对关键人才的评管理风格、沟通方式、企业声誉、统的调查比较,有效避免了并购价(图2)。组织凝聚力等内容。中的文化陷阱。通常企业文化分2.组合性地实施关键人才的在所有调查内容中,最重要析的具体内容包括企业对自身保留措施的是薪酬福利调查和企业文化的定位,经营理念、管理方式和图3描绘了清晰的人才保调查,它们对人力资源的整合起领导风格,重大的影响到公司及留措施,具体包括:着关键作用。薪酬调查重点分析员工价值观的历史事件,员工的(1)尽快确立企业的发展远原有的薪酬结构,了解不同人群选拔晋升
7、标准,人际关系的协调景,设定各部门的工作目标,并在目标企业的薪酬地位,尤其要方式等。就新的工作目标进行反复沟通。掌握关键人才的薪酬水平。薪酬为了缓解员工在并购初期焦虑调查的具体内容包括职位的分二、成功之本:保留关键不安心态,管理层需要给出一张类、序列与职位说明,劳动纪律、人才和团队有着清晰路径方向的线路图,也薪酬管理制度的差异,相关职位要为员工设定短期内能够实现重要性评价的差异,奖金发放尺关键人才通常包括两种,一的目标,让员工从中受益而振奋度的差异,加薪机制的差异,加班工资及特殊工资发放的差异等方面。薪酬调查分析之后,收购方需要对
8、可能变更的薪酬方案进行测算,并与原薪酬方案进行比较。在测算过程中,重点分析薪资水平下降幅度最大的20%群体。例如在某并购案中,收购方重点对营销事业部人员薪酬可能出现的变动进行了测算结果,发现在调整完薪酬结构后,管理层收入将全部上升,而技术岗和业务岗
