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1、浅析企业并购中的文化整合策略 纵观中国企业并购的历史,并购重组成功的比例并不高,大约不超过50%。赛迪顾问的研究表明,中国企业并购案件中真正成功的还不到20%。这与麦肯锡和科尔尼关于全球市场的并购案例的研究基本一致,中国市场企业并购的成功率低于发达国家企业并购成功率近10个百分点并购重组失败的原因也有很多,但究其因企业文化的融合失败是主要原因。由于在许多企业的并购案例中,并购方大多只注重有形资源的实物重组,而忽视对企业文化的整合。事实上,有效融合并购双方的企业文化,是促进资产重组、资源再配置的最大优势释放的重要因子。 并购企业文化冲突的表现形式 (一)精神文化 企业精神文化是蕴含于
2、企业群体内,具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化。它的核心价值观念是行为的先导,是企业员工潜能发挥的催化剂,而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化整合,主要在于企业价值观念的转变与统一。在企业并购中,精神文化首先会受到强烈的冲击,主要表现为以下原因:(1)企业精神是全体员工(或大多数)共同一致的意志状态和思想境界,一旦受到冲击或受到否定,员工的思想陷入茫然,自然会产生抵触情绪;(2)原有的企业价值观已经成为员工思想行为准则,一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、失落、难以适应,从而阻碍新的价值观的形成和树立;(3)原有企业的经营哲学和管理模式被调整,员工会感到不知所措,导致对新
3、的经营哲学、管理模式采取排斥态度。 (二)制度文化 企业制度文化主要包括企业领导体制、组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化的调整是为企业的精神文化和行为文化奠基础的。由于理念乃至局部利益的再调整,使得员工常怀念原有的体制,以致于对新的制度文化从意识和行为都有意无意地抵触。尤其是涉及到薪酬制度和人事调整常常带来系统影响,导致决策体系的不同往往成为冲突的前沿。总之,一旦发生并购整合,企业制度的冲突是非常明显的,重点体现在执行力不到位或者根本不执行。 (三)行为文化 企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动
4、中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现,也是企业精神、企业价值观的折射。当企业并购后,企业的精神文化和制度文化均发生变化,企业战略进行调整,经营目标也会发生变化,因此,企业的行为文化也会发生摩擦与碰撞冲,主要体现在员工的行为规范、人际关系以及精神面貌等方面。 并购企业文化整合模式 分析在企业并购重组中,无论企业实施横向并购或纵向并购战略,企业都将面临着以下四种文化形态:强势对弱势文化〔简称:强弱文化〕、强势对强势文化〔简称:强强文化〕、弱势对强势文化〔简称:弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称:弱弱文化〕。通过对并购双方企业文化进行分析,根据上述不同的企业文化形态
5、,我们引出了四种不同的文化整合模式即同化式、融合式、隔离式、促进式。 (一)同化式:并购方的企业文化明显强于被并购方的企业文化(强势文化对弱 势文化)当强势文化公司发起对弱势文化公司的并购时,在新的企业文化整合过程中,就可以运用同化模式,即将并购方的企业文化在新的企业中进行推广。在这种整合模式运用的时候,由于弱势文化公司的企业文化被取代,可能容易导致被并购公司的员工自卫意识的形成并付诸行动,因此并购方应充分尊重被并购企业文化,最大程度地减少直至消除被并购方企业员工产生的一些抵抗情绪。该模式的有利之处是能够较好地体现了并购发起方的思想,且整合速度较快。该模式的弊端就是这种“文化殖民”或者
6、说“文化统治”往往会产生较强的文化冲突,造成较大的整合风险。 (二)融合式:并购双方的企业文化都不完善,同处于较低级的发展阶段,并且没有一方取得明显的发展优势时,宜推行融合式文化整合。(弱势文化对弱势文化)具体操作方法是:首先对并购双方企业的文化进行科学系统、客观公正的评析。然后根据评析结果,去除两种文化中的不适合新企业未来发展战略部分,提炼出双方文化的优秀部分并进行有效的整合,从而培育出一种新的企业文化体系。由于这种文化综合了两家之所长,容易得到他们的理解和认同,从而大大减小了整合过程中可能遇到的阻力,使整合目标易于实现。但这种模式的弊端是双方文化都没有“比较优势”,缺乏一种能够起主导
7、力量的文化,由此会造成整合速度较慢,模糊企业的发展方向。 (三)隔离式:并购双方的企业文化都处于高级发展阶段时,对新企业的企业文化整合就适宜采取隔离模式。(强势文化对强势文化)因为两种企业文化在各自的企业中都发展较好,经过不断地培植与完善,都已处于成熟或比较成熟的发展阶段,简单的采取取代或再造的方式都不是上选之策。并购后突然植入一种全新的企业文化所,势必产生强烈的排斥作用,从而导致企业发展的趋势。因此较为可行的思路是在
