KA管理与SP企划流程

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1、KA管理与SP企划流程认识KA：KA简介连锁量贩店、超市的发展1、自2000年以来连锁量贩店、超市以近2每年递增60%的速度发展，通过直营连锁和加盟连锁的形式，不同业态和规模的连锁企业由地方连锁向区域连锁甚至全国连锁的方向发展，并且受沃尔玛、家乐福等国际连锁企业的影响，其经营模式也在向其模仿、学习；2、在网点建设方面，中心商业区和零售网点趋于饱和，城乡结合部和新居民区将成为商家角逐的新战场，商业重心继续向市中心的外围区域转移。3、由于连锁量贩店、超市的市场定位清晰，宣传有力，很快就树立起了良好的企业甚至业态形象—价廉、物美、有保障和购物环境好，使得消费很快得以集中，形成核

2、心竞争优势，在厂商之间的对话中取得较明显的主动权和话语权。连锁店的分类业态模式主要特点与功能举例仓储式量贩店（WS）营业面积10000㎡以上，经营内容70%是食品，30%是非食品麦德龙乐购大型综合超市HYPERMART营业面积2500㎡以上，经营内容是食品超市和百货店综合沃尔玛、易买得（韩国）家乐福、好又多标准化食品超市（SM）营业面积1000㎡以上，以经营生鲜食品为主，以杂货和家居用品为辅华联农工商便利连锁店（CVS）营业面积100—200㎡以上，经营内容为食品、饮料、便利性服务百式、百信便利7—11、联华便利KA的功能1、对消费者现代终端担负着为消费者选择可以满足其需

3、求的商品的责任：质量、性能、安全、服务；零售终端担负着为顾客侃价的重要职责：价格—采购成本、运营效率、管理成本的控制能力，在合理的毛利标准下，选择同等品质而价格最低的商品是采购的工作核心，而各种费用的出现是终端为了保持强大的价格竞争力的同时保留合理利润而采取的相应措施。2、对企业提供销售产品的场所和条件；带来传播和推介的机会；掌控终端的实质是加强与消费者的沟通，深化与顾客的关系；”以KA终端环节的强势促销和传播核心策略，充分把握营销要素的平衡统一的营销模式“称为”终端营销“—产品定位、终端资源、队伍及管理、发展模式与步骤等都是必须给予系统考虑的。市场发展趋势强势品牌制造商

4、、强势渠道运营商、强势零售终端三足鼎立的局面。掌控KA终端是在优化客户价值链基础上掌控终端（有选择性地掌控）KA规划KA管理的战略规划1、KA在分销体系的重要性、发展性，在分销系统的占比；2、KA的拓展策略规划：KA分类、选择，地位不同合作模式亦不同：深度、进度、紧密度；3、产品组合规划：根据KA的不同战略地位推出不同的产品组合—或提高销量或提升形象，亦是防止价格冲突的有效办法；4、贸易条件设计与谈判：根据与KA的合作模式制订不同的贸易条件；5、配送模式设计：物流是第四利润区，如何保证高效低成本；6、门店管理：陈列标准，促销员管理手册等。如何确定与KA的合作模式：就是要解

5、决以下几个问题1、谁来与之建立合作关系；2、谁来确定交易条件；3、谁来谈判；4、谁来签署合同；5、谁来支付费用；6、谁来送货；7、谁来结算；8、谁来维护；如何做到最佳店内表现传统业务工作重心：谈判入店陈列DM、促销补货收款应该加入：SKU销售分析、店内位置调整、货架陈列、价格管控、生动化、导购管理销售人员要加强单品管理（SKU），要将销售管理落实到每一个SKU上，为不同SKU的分配合理的货架空间；加强库存管理防止缺货；加强店内传播手段和方式的开发，形成高效助销。KA管理了解KA：公司实力、发展模式、运营模式、毛利模式、费用结构（堆头费、DM费、节庆费、店庆费、补损）、市场

6、定位目前运营KA普遍面临的问题：1、“有销量、没利润”已经成为供应商与KA合作最大的伤痛；2、被KA索取的各种费用越来越多；3、终端促销投入越来越来大但效果越来越不理想；4、产品供价持续走低，而零售价格常常失控，造成渠道冲突频繁；5、越来越小的终端库存标准及频繁的送货次数导致物流成本攀升，而经常性的断货极大影响了销售；6、各品类中品牌数量过多，挤压了产品合理的陈列、利润空间；7、帐期过长及零售企业倒闭给供应商带来了更多的风险。面对KA时，供应商：困惑的是：不知道该如何与KA合作；苦恼的是：不知该如何解决合作中的问题；愤怒的是：对KA的诸多做法不能认同，甚至非常不满而得不到

7、尊重；无奈的是：又不得不与KA合作。供应商面对KA的五大”软肋“：1、不了解现代零售也的运营流程和制度2、没有整体的合作策略—产品组合、价格制定、促销方案制定、合作理念3、没有利润管理方法4、没有销售额预估策略—是谈判的基础可获得更优惠的合作条件、更低的费用，从而提升盈利能力5、谈判中没有数据—零售有POS系统为其提供产品和品类的数据，但供应商对其产品的了解或对整个品类的了解及对其产品在其它渠道（或区域）的销售状况是零售商不具备的。KA的运营要素1、毛利模式：商品毛利+后台毛利=总毛利的毛利管理模式是现代零售业普遍采用的一种运