国际企业的战略与结构

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1、第四部分：国际企业的战略选择第七章国际企业的战略与结构第八章国际企业的进入战略第九章国际企业经营地点的选择第七章国际企业的战略20世纪80年代三篇最具影响力的全球战略的文章。T.Levitt,“TheGlobalizationofMarkets”,HarvardBusinessReview,May-June1983,pp92-102T.Hout,M.E.Porter,E.Rudden,“HowGlobalFirmsWinOut,”HarvardBusinessReview,September-October,1982,pp98-108G.Hamel,C.K.Prahalad,“Doyo

2、uReallyHaveaGlobalStrategy?”,HarvardBusinessReview,no.4,1985,pp139-149本章内容7.1开篇案例：瑞典的宜家公司7.2战略与企业7.3企业全球扩张的目的7.4国际企业的战略7.5国际企业的组织结构7.6综合：战略与结构7.1开篇案例：瑞典的宜家公司在瑞典，于20世纪40年代由英格瓦·坎普拉德(1ngvarKamprad)创立的宜家(1KEA)公司近年来增长迅速，已成为一家世界上最大的居家陈设的零售商。在向全球扩展的起始阶段，宜家基本上无视国际上成功的零售法则，即密切关注各国的嗜好与偏好来调整其产品系列。相反，宜家坚持了其

3、创始人坎普拉德明确提出的看法，即无论在世界何地经营，都应销售“典型的瑞典式的”基本产品系列。公司也基本保持以生产为导向，即由瑞典管理当局与设计小组决定销售什么，然后把它推向世界公众——通常很少研究公众的需求究竟是什么。在其国际广告宣传上公司也强调它的瑞典根基，甚至对其店铺坚持用“瑞典的”蓝色与金色的基调作布置。尽管打破了一些国际零售的重要规则，以同样的方式在各处销售瑞典设计的产品的方案似乎还行得通。1974—2005年间，宜家从拥有10个店铺的一家公司(当时只有1家店铺在斯堪的纳维亚之外，年收益为2.1亿美元)，扩大至在34个国家拥有251家店铺，销售额接近138亿欧元。2005年，仅

4、8％的销售额产生于瑞典。销售额中，21％来自德国，50％来自西欧其他各国，17％来自北美。随着在中国店铺的开张，宜家现正在向亚洲进行扩展，其销售额占销售总额的3%。宜家成功的基础一直是向消费者提供物有所值的商品。宜家的方法始于一个全球的供应网络，现在世界55个国家中有1800家企业为其提供产品。作为宜家的供应商将从公司获得长期的合同、技术上的建议和租赁设备。作为回报，宜家则要求订立专卖的合同以及低的价格。宜家的设计人员的工作与供应商密切结合，从一开始就把产品设计成能以低成本生产来增进节约。宜家在外地的店铺中展示了多达1万多种产品。它销售的绝大多数家具都是配套原件，由消费者拿回家自行装配

5、。公司因各店铺的规模而获得了巨大的规模经济；在全世界销售同样的产品又使大批量生产成为可能。这一战略使宜家不仅在质量上不亚于其竞争对手，而且即使降价30％仍能保持约7％的正常的税后销售利润率。这一战略在1985年宜家决定进入北美市场前一直运作良好。1985—1996年间，宜家在北美开张了26家商店，然而这些商店并未像公司在欧洲的商店那样迅速地盈利。早在1990年，宜家的北美经营商店就明显出了麻烦，部分问题是出在汇率的逆向变化。1985年，汇率为1美元8.6瑞典克朗，至1990年，汇率变为1美元=5.8瑞典克朗。在这一汇率下，许多从瑞典进口的产品对美国消费者而言是价格不菲了。但是宜家的问题

6、还不仅在于汇率的反向变化上，宜家一成不变的瑞典产品在欧洲颇为畅销，但是却与美国人的品味相左，有时则是规格尺寸的问题。瑞典人的床通常较窄而且是以公分来衡量的，宜家没能销售美国人喜欢的配套卧室家具，它的厨具柜对习惯用大餐盘的美国人来说也太小了；它的玻璃杯对一个什么都要加冰块的民族来讲显得很小；宜家的卧室衣柜抽屉在美国消费者看来也太浅，美国人喜欢在里面放毛衣；公司错误地推销的欧洲规格的窗帘并不适合美国的窗户。正如事后一位宜家的资深经理开玩笑时所说的那样，“美国人不会降低其天花板高度来适合我们的窗帘”。至1991年，公司的高层管理部门认识到，如要在北美取得成功，就必须调整其供应的产品，使之适合

7、北美人的情趣。公司开始重新设计其产品系列。卧室衣柜的抽屉加深2英寸，结果销量马上上升了30％一40％。宜家现在也销售美国式的特长特大的床铺，且都用英制衡量，并将其作为成套卧室家具的一部分。它还重新设计了厨房的厨具柜，使其更适合美国人的审美观。公司同时还扩大了当地的生产，当地供应的产品从1990年的15％增加至1997年的45％，这一变化使公司对汇率的逆向运动有了更大的承受能力。至2002年，宜家供应的全部产品中约有1/3是完全为美国市场设计的。