如何在企业内部实施价值管理

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1、如何在企业内部实施价值管理   价值管理体系实际上是以分析公司的经济利润指标入手，具体提出如何使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的管理机制，价值管理体系是紧紧围绕价值管理的六个核心环节： 　价值管理究竟如何在企业内部实施呢？通过对可口可乐、西门子、劳合银行（LloydsTSB）等有代表性的价值管理公司的实施经验分析表明，价值管理实施是围绕六个核心环节(公司战略及目标，资源配制、投资管理与计划预算、业绩衡量体系、激励体系、投资者关系管理、变革管理)的一整套管理体系。它在企业中的运用包括以下几个重要形式。

2、 1．在公司高层的运用    公司高管层理解和接受价值管理理念是价值管理实施最重要的第一步。通常采用的方法是对公司的业务进行价值诊断。在传统会计利润指标下大多数公司都在盈利。但是，在经济利润分析体系下，许多公司实际上是在损害股东财富，因为所得利润是小于全部资本成本的。通过价值诊断公司管理层可以更好的理解经济利润指标与传统的会计利润指标的区别。价值诊断内容包括对公司本身历年的业绩进行价值分析、与国内外行业目标公司的对比分析、股东价值创造一致性指数分析。   历年业绩价值分析：通过实施价值诊断，公司高层可以真正了解整个公司及各事业部的真实价值创造情况

3、。甚至可以更详细的了解各下属公司、不同产品、不同客户、价值链上不同环节的价值创造情况，这样可以对公司的各种决策制定、目标设定、资源配置提供支持。 　行业价值对比：价值诊断还有利于了解公司在行业中的真实竞争状况，通过与行业中不同公司进行的价值创造能力对比和基准分析，了解公司价值创造的优势和劣势所在，为制定正确的价值战略提供信息。    举例说明，我们为上海某控股集团公司进行的价值诊断。通过对该公司的价值诊断我们会发现与传统的收入、利润等衡量指标完全不同的结果。结果如下图： 　按净利润结果看，该集团亏损的公司仅有6家，大多数公司都是盈利的。但是当用经

4、济利润（EP）来衡量时，该控股集团下属29家公司只有4家经济利润结果为正。进一步对该集团公司所选定的未来准备重点发展的12大企业集团公司的价值创造能力发现，12大企业集团创造的经济利润之间存在巨大差异（见右图）。有些公司占用了集团非常大的资本，但是却在损毁价值，有些公司虽然所占资本很少，却能为集团创造价值。    股东价值创造一致性指数分析（SAI）：除了对公司进行定量的价值诊断分析发现公司的哪些业务在创造价值，哪些业务在毁灭价值以及更好地衡量不同业务的价值创造效率外，实施价值管理的公司同时也非常注重用股东价值创造一性性指数（SAI）对公司内部管

5、理影响股东价值创造关键涉及的五个方面进行定性分析。 五个方面包括的内容如下： *领导力―企业高级管理层如何建立 　为股东创造价值的工作理念 *激励―薪酬制度如何联系股东价值创造 *管理报告制度―信息是如何提供的， 　以支持正确的决策 *决策―计划流程是如何构建的， 　以支持正确的决策 *组织和文化―股东价值创造是如何 　融入组织文化中的 2．发现并实施全面价值提升策略    对公司进行价值诊断的目的不光是为了了解各部门各业务线的价值创造情况，最重要的是公司需要通过价值诊断发现影响价值创造的关键价值驱动杠杆，并通过制定正确的价值提升策略来改善和提高

6、这些驱动杠杆。根本性的价值提升策略可以从四个方面实现（见上图）：    1）有机增长，提升现有资产的赢利能力。    通过分析影响价值的主要驱动杠杆，并通过改善这些价值驱动要素来提高经营业绩。公司管理层需要拓宽提高经营效率的途径。经营成本的节约和利润率的提高只是提高经营效率的一个途径，经营效率的提高还可以通过加速资本周转、提高资本的使用效率得到。因此，管理层和员工应当从战略的意义上拓宽思路并能够做出轻重、利弊和缓急的权衡。    2）投资增长：投资于产生正EVA的项目上来获取更多的价值增长。    变革公司的发展模式，将原有资源投入型的粗放发展模

7、式，转到重效率的价值发展模式。公司管理层需要意识到资本的投入是需要付费的，即需要回报的，因此，需要衡量和管理资本投入的回报，在公司上下建立起资本纪律（CapitalDiscipline）。并通过投资于产生正经济利润的项目上来获取更多的价值增长。    3）管理资产：通过分析价值创造情况，正确处置损毁价值的资产。    公司可以通过分析不同业务部门和业务线的价值创造情况来管理资产，对于持续损毁公司价值并且未来没有明显增长趋势的资产要进行正确的处置。    4）财务策略的调整。    可以通过调整公司的财务策略和财务杠杆，通过降低资本成本率来提高价值

8、创造。也可以考虑股票回购等提高股东回报。 价值管理驱动加拿大莫氏Molson股价上涨    加拿大莫氏啤酒Molson在数十年股价萎靡不