东北制药集团公司改制过程中的营销战略

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独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得畸彳黟女装其他教育机构的学位或证书而使用过的材料．与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说睨并表示谢意。学位论文作者签名：啐氏签字日期：)pl弓年多月弓日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解嚎彳敬太I孝有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅．本人授权|专角融骑以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。(保密的学位论文在解密后适用本授权书)学位论文作者签名：辟承导师签名：签字日期：>了l弓年占月多日签字日期：学位论文作者毕业去向：工作单位：通讯地址：哆季沙D年6月歹日电话：邮编： 摘要医药产业是国家社会经济发展的重要产业部门，是关系到国计民生的支柱产业。国有企业是中国经济的重要组成部分，长期以来，在促进经济增长，增加就业及科技创新和推动社会进步等方面都发挥了重要的作用。改革开放三十年来，我国的国企改革取得了重大的进展，但还存在许多不足这处，特别在医药行业中，国企改革正处于攻坚阶段。本论文首先指出我国经济体制改革的中心环节是国有企业改革，国企改制是整个环节中最复杂、最艰难的部分。不同的经济结构、不同的发展战略、不同的经济发展阶段、不同的产业背景、不同的资源环境，决定了改革没有简单的可复制的“一刀切"模式，同时改革必然牵扯到方方面面的利益调整，因此国企改革的社会风险极大，社会问题的出现不可避免。因此具有极高的复杂性和挑战性，同时也考验企业协调能力的工作。本论文系统的介绍了战略管理研究理论，战略管理是-I'-J着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。纵观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。根据上述战略管理的定义，可以归纳总结战略管理具有以下特征：系统性、科学性、艺术性和相对的稳定性。战略管理是指战略制定和战略实施的过程。主要集中研究生产和操作、综合和系统管理、开发和研究、市场营销、融资和财务、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。战略管理通常说来是指：战略分析、战略选择、战略实施、战略评价和调整四个关键要素。论文主要是对东北制药发展战略的研究。首先，通过东北制药的发展现状问题以及研究背景进行介绍；在主流战略管理理论的基础上，应用PEST模型、波特模型，对宏观环境、产业竞争环境和东北制药主要竞争对手进行了分析，分别指出了东北制药发展过程中面临的机会和威胁。其次，对东北制药的内部资源和能力进行了分析，通过对东北制药多方面的因素进行分析，指出企业的优势和劣势。再次，应用SWOT矩阵分析模型，对整合分析了东北制药的机会、威胁、优势和劣势，提出了企业的发展方向，并在企业的使命和战略定位的基础上，分析了企业的发展战略目标。最后， 在分析公司面临的机会、威胁、优势和劣势的基础上，构建战略实施体系提出了企业的纵向发展思路和扩张策略，并制定了内部整合策略。本文是战略管理理论在医药领域的应用研究。东北制药在我国医药行业模较大，对其发展进行战略研究，可为其他医药企业的发展提供借鉴，对国医药行业的发展的也有一定的参考价值。关键词：东北制药集团公司；国企改制；营销战略II Abs仃actThepharmaceuticalindustryisanimportantsectorofthenationalsocio—economicdevelopmentisrelatedtothepillarindustryofthenationaleconomyandthepeople’Slivelihood．State—ownedenterprisesisanimportantpartoftheChineseeconomy,haslongplayedanimportantroleinpromotingeconomicgrowth，increasedemploymentandtechnologicalinnovation，andtopromotesocialprogress．Threedecadesofreformandopeningup，China'sstate-ownedenterprisereformhasmadesignificantprogress，buttherearestillmanydeficienciesinthisplace，especiallyinthepharmaceuticalindustry,thereformofstate．ownedenterprisesareatacrucialstage．ThethesispointedoutthecentrallinkofChina'seconomicreformisthereformofstate．ownedenterprises，state·ownedenterprisesthemostcomplex，themostdifficultpartofrestructuringtheentirechain．Differenteconomicstructures，differentdevelopmentstrategies，thedifferentstagesofeconomicdevelopment，differentindustrybackgrounds，differentresourcesandtheenvironment,decidedtoreformnotasimplecopy-size—fits·all”model，atthesametime，thereformwillinevitablyinvolveallaspectsoftheadjustmentofinterests，greatsocialrisksofthereformofstate—ownedenterprises，thesocialproblemsaleinevitable．Thereforeextremelycomplexandchallenging，butalsotesttheabilityofenterprisescoordinate．Systemofthisthesis，thetheoryofstrategicmanagementresearch，strategicmanagementisafocusonthedevelopment，implementationandevaluationofmanagementdecision-makingandactionhasintegratedfunctionsofartandscience，thismanagementdecision-makingandactioninarelativelystableperiodoftimeCanguaranteeachievethegoalsofanorganization．AccordingtothedefinitionofthestrategicmanagementCanbesummarizedstrategicmanagementhasthefollowingcharacteristics：asystematic，scientificandartistic．Strategicmanagementisstrategyformulationandimplementationofthestrategyprocess．Mainlyfocusedontheproductionandoperation，comprehensiveandsystemmanagement，developmentandresearch，marketing，financeandfmancial，computerinformationsystemsandotheraspectsoftheproblem，inordertoensuretherealizationofIII organizationalgoalsandSuccess．Ingeneral，strategicmanagementincludesfourkeyelements：strategicanalysis；strategicchoice；implementationofthestrategy；strategicevaluationandadjustment．ThepapermainlyisNortheastPharmaceuticalDevelopmentStrategy．Firstofall，areintroducedbythecurrentdevelopmentoftheNortheastPharmaceuticalissuesandresearchbackground；mainstreamstrategicmanagementtheorybasedonPESTmodel，Portermodelofthemacro．environment,theindustry,thecompetitiveenvironmentandtheNortheastPharmaceuticalmajorcompetitorsanalysis，respectively．Pointouttheopportunitiesandthreatsfacingthenortheastpharmaceuticaldevelopmentprocess．Second，analysisofNortheastPharmaceuticalinternalresourcesandcapacity,wereanalyzedbyvariousfactorsofNortheastPharmaceuticalpointedoutthestrengthsandweaknessesoftheenterprise．Again，theapplicationSWOTmatrixanalysismodelofintegratedanalysisNortheastPharmaceuticalopportunities，threats，strengthsandweaknesses，thedirectionofthedevelopmentofenterprises，andonthebasisofthecompany’Smissionandstrategicpositioning，thedevelopmentofstrategicobjectives．Finally,onthebasisofanalysisoftheopportunities，threats，strengthsandweaknessesofthecompanyfacing，buildstrategicimplementationsystemproposedenterprisethelongitudinaldevelopmentideasandexpansionstrategy,andtodevelopinternalintegrationstrategy．Thisarticleisastrategicmanagementtheoryinthefieldofmedicine．NortheastPharmaceuticalmodulusgreaterinthepharmaceuticalindustryinChina,thedevelopmentofstrategicresearch,toprovideareferenceforthedevelopmentofotherpharmaceuticalcompanies，hasacertainreferencevalueforthedevelopmentofthecountry’Spharmaceuticalindustry．Keywords：NortheastPharmaceutical；Therestructuringofstate—ownedenterprises；MarketingStrategyIV 目录第一章绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1一、研究的背景和意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1二、国企改革研究现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯3三、论文研究的思路和方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯5四、主要研究内容和论文结构安排⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯6第二章战略管理研究理论概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。8一、战略管理的相关概念和内涵⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯8二、企业战略管理理论的发展⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．12第三章东北制药集团公司外部环境分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯14一、宏观环境分析(PEST)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯14二、行业环境分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．17三、竞争对手分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．18第四章东北制药集团公司内部因素分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯22一、资源⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．22二、优势⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．23第五章东北制药集团公司营销战略分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯25一、SWOT矩阵分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．25二、战略选择⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．27第六章东北制药集团公司战略实施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯29一、提升品牌影响力⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．29二、核心竞争力打造⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯30第七章结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．32参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯33致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．35 第一章绪论第一章绪论一、研究的背景和意义(一)研究的背景长期以来，中国经济的重要组成部分是国有企业，国有企业在增加就业、促进经济增长及科技创新和推动社会进步等方面都发挥了至关重要的作用。改革开放三十年来，国企改革取得了重大的进展，促进了我国经济的发展。但改革的进程中，依然还存在许多不足之处，特别在医药卫生行业中，国企改革正处于攻坚的关键时刻。我国经济体制改革的中心环节是国有企业改革，国企改制是整个环节中最复杂、最艰难的部分。所谓的复杂，是指这是一项探索性的改革实践，不同的经济结构、不同的发展战略、不同的经济发展阶段、不同的产业背景、不同的资源环境，决定了改革没有简单的可复制的“一刀切”模式，所以说这是一项非常具有挑战意义的改革。所谓艰难，是指国有企业曾是国内经济的龙头老大，有极为广泛的覆盖面，改革必然牵扯到方方面面的利益调整，因此国企改革的社会风险极大，社会问题的出现不可避免。因此具有极高的复杂性和挑战性，同时也考验企业协调能力的工作。我们地方国有企业的发展需要审势度势，有进有退，舍弃不适合地方战略目标及经济环境的产业，而珍惜现有的优势产业及有发展潜质的企业，这就要求国企具有前瞻性、务实性的战略眼光，选择合适的发展道路及运作模式，以点带面，在经济发展欠发达的地区创造性地走出有区域特点的国企改革之路。(二)研究意义在我国社会主义市场经济发展的早期阶段，国企改革一般是通过集团化、民营化、资本上市化等相对比较简单粗暴、大刀阔斧的方式来推动。但在经济发展进入较高的阶段，全球经济一体化进程加快，中国加入wro，逐步对外开放中国市场，导致市场竞争日趋激烈的状态下，不能简单粗暴的选择固定的国企改革战略及具体行业、企业改革模式，同时改革过程中，也不能容忍出现过多的错误，或者策略及执行层面的偏差以及错过好的时机，这些往往会导致国企曾经拥有的发展潜质和核心竞争力荡然无存。目前来说，国企改制的目标不仅是解危济困，改变企业运营机制，更重要的是在资本保值增值、合理利用资源、保障社会稳定、打造核心竞争力与民生就业等多重目 东北制药集团公司改制过程中的营销战略标下寻找最恰当的切入点来保障企业和谐均衡的发展。尤其是在如何合理利用创新理念、外部资本及新型的资本运作模式来推动目标的尽快实现，是现阶段国企改革迫切需要解决且需要认真探索的问题。在我国国有资本改革的历史中，曾经有三种被批量复制的改革模式：将国有资本卖给私营企业；将企业和政府的主管局一同转化为集团；将国有企业改制上市【4j。上述三种模式在各地国企改制的不同阶段均曾居于主导地位，推动当地经济的迅速发展。因此，这三种模式均有其存在的合理性与必要性，当然在改制的过程中，也会产生大量流失国有资产、改制换汤不换药、重新包装上市等等弊端。从改革成效上分析，第一种民营化模式的经济效应是相对比较好的，但是国有资本规模比较小是该种模式的基本条件，需要充足的社会资本来补充。民营化模式增加了国有资本管理范围，更重要的是将资源的重新配置基于市场需要，从而在经济改革过程中实现了最大的经济价值。而且国有资产在改制中也必然存在不能完全保障职工利益的现象、流失国有资产、经营者承受巨大的资本压力等问题过度看重短期利益的现象。第二种集团化模式，从市场经济角度分析，该模式缩小了国有资本的管理范围，而且较少的涉及到企业产权的改制，但从实践的角度来分析，相对于过去的计划经济模式是一项进步。第三种资本化模式，是最有价值的一种国有资本改革模式，即将国有资产导入资本市场中，用资本市场来支持国有企业的发展。经济发展的必然选择是资本化，资本化是拓展发展空间、改善运营机制、确立资产价值的重要手段。但是由于企业改制的核心问题没有解决，在计划性资本化过程中，出现批量上市现象，企业可能就出现巨额的亏损，甚至在获得融资便利后企业反而丧失曾经拥有的核心竞争力，此方面的案例举不胜举。国企改革是一个循序渐进的过程，不同的时间、不同的经济环境、不同的区域资源、不同的行业、不同的行业地位。都会使改革模式有不同的选择，不能简单的“一刀切”。不能要求国企改革中通过简单的模仿来达到目标。这是由于区域的差异性以及企业之间的不同的资源、企业特性、价值取向等等完全不同。例如自然要舍弃不可能得到高端资本青睐的毫无竞争优势的地方行业，要让职工或民营企业来运作使其可以充分发挥其剩余价值：例如通过集团化的模式整合存在资源互补的产业链上下游企业，也有其操作的价值。而本文所论证的操作模式更多的适用于区域经济中的核心国有企业都具备较高成长空间与价值，并且很可能需要采取不同的手段以适应企业发展的不同阶段。需要明确的是，推动国企改革的工具是资本化，而不能把资本化理解为简单 第一章绪论的目的，政府和企业在资本化运作中需要能清晰明确的了解自身的价值与需求，明确发展目标，完善风险控制，选择恰当的资本运作方式，尽快融入全球经济一体化的大潮中，把握住推动企业可持续发展的关键因素。考虑清楚企业状态及企业的发展需求，不盲目跟随潮流，推广制度创新，使国企改制不会沦为高风险的赌博，从而加大改革成功的概率。中国医药市场近10年来发展迅速，每年以20％的速度增长，到2020年，中国市场有望超过美国成为最大的药品市场。同时，伴随着我国社会的进步和经济的发展，老百姓对药品有了更高的要求，以前的粗放式管理和经营模式已不适合当前的行业发展需要。从而使医药企业进入战略竞争的阶段，企业可持续发展的重要战略目标开始转变为开发核心竞争力并获得竞争优势，本文拟借助通过整体分析医药行业，再结合东北制药内部的优势，劣势，深挖潜力，建立起以产权制度为核心的现代企业制度；以管理组织、管理方式和管理原则创新为主要内容的国有资产管理体制创新；从而达到日趋合理的国有经济结构，不断提高国有企业效益，使企业得到健康快速发展。因此，本文通过模式对比、理论演绎分析等多种研究方法来论证东北制药的改革整合模式，从宏观角度分析现阶段的国资整合更适合何种操作模式；同时也从微观角度对决策依据、操作过程进行综合分析，从中整理出现阶段国企改制应遵循的决策逻辑与战略定位。本文深入的分析东北制药国企改革中存在的主要问题，并针对存在的问题提出了对应的建议。其研究意义不在于分析各种改革模式的优劣，也不是要找出包治百病的国企改革灵丹妙药。而是要分析各种模式对国有资产价值创造的推动力及其原因，分析论证制订地方核心国企发展战略所需要的价值取向和视野。二、国企改革研究现状(一)国内国企研究的现状及趋势1．在现代公司制度下，公司经营者由公司董事会成员和公司经理层两部分构成，董事会成员负责制定公司政策和公司决策；经理负责公司日常事务。事实上，上级行政部门直接任命许多公司董事会成员，上级主管部门的行政委派或指定主要的经理人员。这样就丧失董事和经理人员与股东会之间的相互制衡的机制，不能及时罢免不称职的经营者，而优秀的经营者不能走上经营岗位，不能有效发挥公司治理结构的作用。2．不合理的股权结构，“国有股一股独大”股权结构是指在股份有限公司中的各种股权的比例数量及其相互关系。目前，我国虽然经过了产权制度改革了一部分国企， 东北制药集团公司改制过程中的营销战略逐步建立了现代企业制度，初步实行了股份制和股票上市，但大部分企业是国有独资和国家控股。目前大多数国有企业出现单一化的产权主体，造成效率低下，政企不分。由此产生的问题是单一化的投资主体，大多数老国企投资主体只有国家一个。即使一些企业是作为现代企业制度试点的代表，依然存在着不完善的法人治理结构。主要表现在董事会与经理层基本一致，集决策与执行溶于一体。另外，由于国有产权的非人格化，因此导致在国际化的过程中，企业在海外的国有资产缺乏有效监管。3．不健全的委托代理机制，委托代理问题导致了资产所有权和经营权的分离。在这种情况下，当经营者与所有者的利益产生冲突之后，经营者可能会追求自己的利益而放弃所有者的利益；当经营者与所有者信息不对称情况下，利用自己的信息优势经营者可能会采取投机行为来谋取个人利益，这称为内部人控制问题。而为了规避这些问题，建立规范的公司法人治理结构，应进一步明确董事会、股东会、监事会和经理层的职责，形成协调运转、各负其责、有效制衡的公司法人治理结构。上市公司应建立独立董事制度，健全董事会制度，防止和纠正内部人控制现象。4．严重流失的国有资产，所谓的国有资产流失，主要指运用各种非法手段将国有资产权益、国有产权以及由此而产生出来的国有收益转化成非国有资产权益、非国有产权和非国有收益，或者以国有资产毁损、消失的形式而流失。目前国有资产流失主要表现在：转让国有产权没有完全进入市场，难以发现国有产权的市场价格，从而使少数不法分子有机可乘贱卖国有企业资产：向管理层转让国有产权时问题突出；预先扣除职工经济补偿金，产权转让价格被恶意压低。国有资产的大面积流失正是由于这些不规范、不完善的策略造成的。(二)国外国企研究的现状及趋势在规模及比重等方面，国有企业都无法与私营经济相提并论，国有企业主要承担着为社会提供公共产品，同时还承担着国家的支柱产业部门和高新技术的研发，在国民经济运行中发挥着极其重要的作用。因此，在国外，政府对国有企业的发展十分重视，尤其注重以市场为前提优化企业资源配置，采取多种措施和手段，搞活国企的经营，促进国企的稳健发展。国外对国有企业的经营，主要采取的做法有以下几种【IJ：一、出租经营，在国外政府直接经营的国有企业比重很少，绝大部分由私人企业承租经营的。如在第二次世界大战期间，美国政府投资兴建了大量的军工及相关企业出租给私人经营。政府拨付固定资金给承租企业，并规定在承租时期内，每年承租企业都要向4 第一章绪论政府交纳一定的租金。在租期内，承租企业拥有自主经营权，可以自主选择企业的生产产品和销售途径。政府一般可以通过签订收购合同来获得急需的某种产品，目前在欧美的一些国家对国有企业采取出租经营的做法相当普及；二、股份改造，对国有企业实行股份制改造，可以搞活内部机制，改善经营治理，广泛吸收社会资金，充实企业实力，因此，世界上许多国家的国有企业最基本的资产组织形式是股份制。如意大利的铁路公司、电话公司都逐步成为股份制企业。对股份制改造完成以后，对企业实行指导和监控由政府通过控股来实现的，控股高低决定政府对企业经营作用的影响多少。国家与企业的关系体现为股份持有者和资产经营者的关系，实现所有权和经营权的分离【2J：三、私有化，近年来世界各国许多以各种方式出售国有企业给私人或私人组织，从而使企业私有化。但国外是采取不同的私有方式，并不是通常意义上把国企全部出售给私人。国家仍拥有大部分股份，控制着国有企业，只是将一部分股份进行出售；有的是正好相反，国家仅保留部分股权，而将大部分股权出售给私人；还有的则一面购进～部分私人企业的股份，同时又将部分股权出售给私人。目前在国外，许多国有企业都把握着私人企业的股份；四、系统工程，发达资本主义国家中，公私合营是国有经济的一种重要形式，即公司股票由政府和私人各占有一定比例，并取得相应的分红。～般政府不采用部门治理的办法管理这些企业，而是采用系统工程承包制，坚持择优采纳的原则，由政府通过公开透明的方式选定一家投标公司为承包商，直接与国家签订承包合同，同时允许承包商进行转包或分包；五、自律经营，近几年来韩国在对国有企业采取了一种称作自律经营的革新办法。对国有企业国家废止了政府治理部门的直接领导权限，专门成立须有不超过5人的民间专家参加的国有企业管委会来行使股东权，从而确保企业拥有完全自主的经营权，政府只对企业经营状况进行监督检查，并视企业的经营实绩予以奖惩；六、托管经营，在国外政府可以将一些国有企业委托给一种专门从事经营治理企业的集团或组织进行经营和治理，如瑞士的酒店治理集团。对被托管企业来说，托管企业拥有一定的自主经营权，包括股份改造、资产重组、调整结构等，甚至包括产权处置等权利。20世纪90年代德国在调整原东德地区国有企业时，就是主要采取托管经营的做法。三、论文研究的思路和方法(一)研究的思路 东北制药集团公司改制过程中的营销战略本文是以战略管理理论为指导，将东北制药战略研究分为：战略分析、战略定位、战略规划、战略实施等过程。通过对东北制药的g马J'l-部环境进行SWOT法分析，对其总体发展战略的备选方案进行分析、评价与选择，最后提出了战略管理实旌的相关建议和调整策略。(--)本文研究将采用如下分析方法：首先，本文运用文献综述的研究方法，对广泛的收集目前国内外主流的战略管理理论和方法工具，同时结合制药企业的行业发展特点，总结和分析制药企业的发展模式和出现的新趋势，为企业发展制定合适的发展战略。其次，结合战略管理的经典模型，对企业内外部环境和行业进行分析，深切洞察企业环境变化趋势，识别企业的机会、威胁、优势和劣势，尽可能对公司的经营环境研究【3】。再次，综合运用SWOT分析法对企业进行分析，提供多种战略选择，使公司的发展战略的决策更符合科学规律【4】。最后，选择适当的战略实施模型，制定相应的战略实施方案，保障公司战略的实施。四、主要研究内容和论文结构安排(一)研究的内容在对东北制药作了大量的调研工作，在充分了解了第一手的资料和数据基础上，通过PEST分析、波特五力竞争分析、SWOT分析、企业价值链分析等战略分析工具，对东北制药公司的外部环境和内部环境等方面进行了系统、全面的分析，制定了公司未来阶段的战略发展目标。对公司的组织结构、人力资源管理、营销管理、企业文化建设等方面提出建设性建议。(--)论文的结构安排第一章绪论：介绍本文的研究的背景和意义、国内外研究现状、研究的思路和方法、主要研究内容和论文结构安排。第二章战略管理研究理论综述，主要介绍战略管理的相关概念和内涵和企业战略管理理论的发展第三章东北制药集团公司外部环境分析第四章东北制药集团公司内部因素分析6 第一章绪论第五章东北制药战略集团公司战略分析第六章东北制药集团公司战略实施第七章结论7 东北制药集团公司改翎过程中的营销战略第二章战略管理研究理论综述一、战略管理的相关概念和内涵(一)战略管理的定义战略管理(Strategicmanagement)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展目标、方向、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术【51。包括企业在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断，在环境检测活动的基础上企业制定战略。因为企业对于危险和机遇的区别有不同的理解，战略管理是一个不确定的过程[61。战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实旌过程中进行控制的一个动态管理过程【7。8】。战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性【l】。不同学者和企业家将战略管理可以归纳为广义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫；狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。目前，居主流地位的是狭义的战略管理。战略管理包括以下三点含义：一是战略管理是决定长时间内关于企业发展的一系列的重大管理决策和行动，即企业战略的制定、实施、评价和控制：二是企业确立长期战略和贯彻执行上述战略的行动力；三是处理企业自身与环境关系的过程中，逐步实现长远目标的管理过程‘5羽。(二)战略管理的特征从战略管理下手来研究战略管理特征。一般认为战略管理是：着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，在一个相对稳定的时间内，这样的管理决策和行动可以保证企业达到其所制定的目标【91。战略管理集中综合和系统管理、开发和研究、融资和财务、计算机信息系统、研究生产和操作、市场营销等方面的问题，以成功达到机构所制定的目标。由以上分析可以归纳总结出战略管理系统性、科学性、艺术性的特征和相对的稳定性。1、系统性 第二章战略管理研究理论综述从战略管理的内容可以分为设计、实施和评估三大阶段。战略设计是指明确分析出一个机构的外界机会和威胁，同时确定机构内部的优势和弱势，确定机构主体的主要任务，在以上的基础上，为企业建立一个长期目标，从理论上分析出几种可被选择战略和可操作性强的战略方针。战略设计问题包括如何有效地利用现有的资源，决定一个机构要朝什么方向发展，因此要拓展什么样的新任务，是否扩大原有业务或同时展开多种经营，是否进入国际市场，是否上市，以及如何才能避免被竞争对手吞并，是否要兼并企业或举办合资企业等。战略实施是战略管理的行动阶段，即第二个阶段。战略实施包括创造出一个积极高效的机构组织，制定出恰当的战略支撑文化，准备预算，调整市场，充分调动起每一位员工参与设计和维护战略实施的积极性。战略实施要求机构按照年度建立长期目标，制定恰如其分的政策和制度，高效的调配资源和激励雇员，从而促使战略目标能够顺利实施【lo】。评估战略规划，是战略管理中最后一个阶段。是根据不断变化的内部和外部环境的条件，从而在实施过程中不断修改的战略目标以适应环境因素的改变。评估工作的主要内容是归纳和总结外部和内部的各种因素变化，战略评估主要是用来判断战略的效果从而确定正确行动方式，在实施过程中顺利解决出现的各种始料未及的问题。从根本上说，为什么要评估呢，今天的成功并不意味着明天会继续成功下去，成功的背后同样会有各式各样的问题层出不穷，经验表明，机构的自我感觉良好必然会导致企业穷途末路的，没有发展方向【ll】。战略管理的设计、实施和评估三者融为一体，相辅相成，战略实施的基础是战略设计，同时又为战略评估提供理论依据，而战略评估又反作用于战略设计，为战略实施提供经验和教训。三个阶段的相互衔接的系统设计，可以最后保证获得整体效益和最佳结梨141。2、科学性在战略设计的阶段，战略家需要根据机构所拥有的有限资源出发，为某一企业或机构提供更加恰当的战略并达到效益最佳的目标，这就要求战略家从科学准确的角度，分析判断～个机构或企业的产品市场占有率和开发研究新技术的可能性和可行性，更加科学合理的确定核心竞争优势【2】。经验表明，较高的决策成功率建立在科学的基础上，成功或失败的决策，关系到一个企业或机构的兴衰。 东北制药集团公司改制过程中的营销战略如何从战略评估的角度科学地、理性地判断战略实施过程中突出存在的问题，这跟一个企业或机构如何确定今后发展目标有着密不可分的关系。随着信息化进程的持续普及发展，提前获知精确的信息直接关系到战略管理决策的决定和执行。分析过程的科学和准确，对战略实施关系重大，只有建立在科学设计和规划基础上的目标，才能在以后的实施过程中保证目标的顺利完成。3、艺术性战略实施是公认的战略管理过程中最艰难的部分，战略实施要求雇员遵守严格的规章制度和纪律，有勇于承担责任和义务的大无畏精神。经营管理者能否充分调动人员积极工作的能力与战略实旌的成功与否密切相关，这种能力蕴藏于经理之中，即存在于经理工作的艺术性中，而不在于他的科学性，即经理人的艺术作用远大于科学作用。如果仅有完美的战略设计，但不存在协调的人际关系或不融洽的工作氛围，这样的话战略管理等同于没有战略。战略实施涉及到机构中上上下下的工作人员，因此每一个员工和管理人员都应该明确机构战略中的目标是什么，以及为了达到这个目标该如何做好本职工作。战略的实施是鼓励整个机构的员工和管理人员以工作为荣，并倡导机构上下的工作人员团结一致为实现目标而奋斗。4、相对的稳定性在时间上战略有一定超前性，其本身的含义是提前一段时间而率先指出发展目标1121。实际管理过程中，需要有一个稳定的战略部署，不能政令多变，让人无所适，否则会给企业的正常经营、事业的顺畅发展和国家管理带来混乱不堪的局面，给企业、机构或国家的正常发展带来完全可能不必要发生的损失。从另一个角度来探讨稳定性，为了战略决策的顺利实施，企业、机构和国家会投入大量的财力、物力和人力，理性的来讲，战略的管理过程是建立在企业、机构和国家能够持续不断的监控内部和外部的动态变化和发展趋势的基础之上，因此这种稳定是一种相对的稳定。要想完成战略的调整，必须加强对社会问题的深入调研和分析，从生存的层面来讲，所有的机构或企业必须有能力快速地适应和确定各方面的变化。(四)战略管理的要素战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程【111。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的社会环境和在竞争中的地位；战略选择——在战略制定的基础上，评价战略的合理性，并最终选择恰当的战略；战略实施——采 第二章战略管理研究理论综述取具体方法和途径保证战略的正确实施；战略评价和调整——在实践中检验战略的有效性，然后根据具体情况对战略进行局部调整。1．战略分析的主要目的是评价影响企业当前和以后保持持续发展的关键因素，在战略选择步骤中确定那些具体因素影响企业的发展。战略分析包括三个主要方面：其一，明确制定企业战略和评估依据，以此为基础，确定企业的发展目标和使命；其二，外部环境分析。要分析了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁；其三，内部条件分析，战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，企业自身拥有的资源以及战略执行能力；还需要充分明确与企业利益要求和相关者的利益期望，在整个战略制定、评估和实施过程中，这些利益相关者会发生怎样的反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约【12-Ⅻ。2．战略选择阶段要解决好企业将走向何处的问题。首先制定几套备选战略方案。如何充分调动管理层的积极性以及协调企业各部门不同的战略方案等多个角度考虑，从能最有利于企业发展的方向来制定战略方案。第二步是评价备选战略方案。通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，在很大程度上，利益相关团体和管理层的价值取向和期望值影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险评估指标和可行性分析的财务报告上。第三步是战略选择。确定最终要实施的战略方案。如何选择恰当合适的战略方案，有利于企业的长远发展【151。可以参考以下几种方法进行选择：(1)战略的选择要根据企业的发展目标。企业目标具体表现着企业使命，因此需要选择最有利于实现企业发展目标战略方案。(2)聘请专业机构。聘请专业的外部咨询专家根据具体的企业情况进行战略选择，利用专家们丰富实践经验，提供理性客观的看法。(3)上交上级主管部门审查。上级主管部门能够对中下层机构的战略方案进行遴选，使最终的方案更加符合企业整体战略发展要求。3．战略实施的过程就是将战略转化为行动力。主要是如何在企业内部各机构和各层次问分配及使用现有的资源；为了实现企业 东北制药集团公司改制过程中的营销战略目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。4．战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、经营环境的不断改变、新思维的迸发和新机会的出现，需要及时对战略进行适当的调整，以保证战略能持续保持有效性的指导企业经营管理活动，这包括调整公司的目标体系、公司的战略、以及公司战略的执行、公司的战略展望、公司的长期发展方向等内容。实践证明，企业战略的制定固然重要，战略实施也不可不重视。一个好的战略仅是战略成功的前提，企业战略目标顺利实现的前提条件是企业战略的有效实施。另一方面，如果企业没有制定出完善地的战略方案，但是在企业发展中，能够克服原有战略的不足之处，那最终也有可能完成成功的战略。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。二、企业战略管理理论的发展(一)早期战略思想阶段在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。企业战略思想的第一种观点是将企业内部的各种活动进行整合分析，将其划分成：商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、技术活动和管理活动六大类，并提出了管理活动必须具有计划、指挥、组织、协调和控制五项职能，其中企业管理的首要职能是计划职能。这是企业战略思想出现的早期萌芽【17】。一企业战略思想的第二种观点，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其它的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配’’的主张成为现代战略分析方法的基础【18】。企业战略思想的第三种观点，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的12 第二章战略管理研究理论综述资源，形成独特的能力，以获取竞争优势【191。(二)传统战略理论阶段1965年以来，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。1．设计学派：设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程，战略应当明了、简单，方便理解和贯彻执行。2．计划学派：该学派的基本观点是，战略的形成过程是一个有意识的、规范化并且受到控制的。战略行为是对外界多变的环境的逐步适应过程以及企业内部结构调整的过程。3．定位学派：认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。4．创意学派：创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。5．认知学派：该学派的基本观点是，获得知识、基于信息处理和建立概念的认知过程中完成战略的形成。其中概念的认知过程是战略产生的最直接的因素。6．学习学派：该学派与众不同之处在于，认为战略是一个渐进的学习过程、通过自然选择形成的，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。7．权力学派：权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。8．文化学派：文化学派认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。9．环境学派：该学派强调是在所处的社会经济环境里企业组织是如何获得生存和发展，起到了一种让人们关注环境因素的作用。10．结构学派：结构学派把企业组织看成是一系列行为和特征组成的有机体，把战略制定看成是由其它各种学派的观点综合而成的理论体系。 东北制药集团公司改制过程中的营销战略第三章东北制药集团公司外部环境分析一、宏观环境分析(PEST)(一)国内经济形势分析经济环境指的是企业所属的或可能参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向。具体企业和行业的表现受国家的经济状况影响，企业必需研究宏观经济环境的变化趋势及其战略意义。医疗服务和医药商品直接关系广大人民群众的生命健康，因此医药行业具有独特的特殊性，这一独特性决定了其比较低的消费价格弹性。医疗机构提供服务时，存在信息不对称在医生和患者之间的医学、药理学知识，同时医疗机构垄断医疗资源，针对患者(即医疗服务及商品的购买者)又形成“卖方垄断”的局面。由此，具有双重垄断性的医疗机构成为高收益垄断性质的利益体。上世纪80年代后期，中国开始了漫长曲折的医疗体制改革。在此之前，中国已经建立起基本覆盖城市、社区、农村的医疗卫生体系。市场经济的进一步发展，由于在地理环境和人才建设等方面的优势，三甲、二甲级医院等大中型综合医院及省、市级疾病控制中心得以迅速发展，一部分的财政投入和医疗机构自身的经济收益，使医院拥有领先于其他机构的诊疗设备，医院的内部条件迅速提升，而且也迅速提高医院医生对许多疾病的认识和治疗，医生的技术水平，接近国际平均水平。但这种不平衡的发展模式就存在严重的弊端：大中型医院集中了国内的大部分医疗资源，医疗资源配置极度不均衡，同时基层医疗单位缺乏掌握丰富诊疗知识和经验的全科医生，医疗资源匮乏严重，基础医疗单位不断丧失患者对其的信任，患者急剧数量少，上述原因造成三甲、二甲级医院集中诊疗大量患者的疾病，这就导致了医生同时承担基本的诊疗服务，又是各种疑难杂病的医学专家的奇怪现象。医学学科的专业人才培养过程比较漫长，因此医学专家相对来说是一种比较稀缺的人才资源。同时，大量政府部门公务员的诊疗和预防保健工作也在此类医院中，更加加剧了不均衡分配的医院诊疗资源，也就是说，目前的医疗体制是不能满足广大群众的医疗保健需要。因而“看病难”的社会问题比较尖锐。另一方面，政府财政对普通职工和群众的补贴(即“补贴需方”)在政府医疗服务14 第三章东北制药外部环境分析和商品消费支出中所占比例较低，导致大部分医疗消费支付仍由患者自身承担。同时，2006年之前，中国药品食品监督管理局(简称SFDA)作为药品的主管行政部门存在严重的管理漏洞及不规范的审批操作，推高了大部分临床新药的价格。同时也没有很好解决“以药养医"的体制症结。如此种种，产生“看病贵"的社会问题。经济学的原理已经证明医疗服务和药品的不是无偿的公共品，不是真正意义的公共品。从整个医药行业分析，推进市场化的医药环境使二甲、三甲综合型医院成为最大的受益者，因此饱受社会非议。如何改革医院老旧的体制是整个医疗体制改革过程工作的重中之重，所以必须全面吃透医改内容，把握改革方向来谋求药品行业的发展。国有医院体制改革的必然趋势一定要求密切关注医疗服务质量和药品购买方的改变，同时体现政府对经济学原理基础的灵活应用、科学管理医疗保险基金的同时对其进行合理投资、政府财政对医疗的支持力度等方面。在政府最终出台的医疗改革政策中必将综合体现这些因素的影响作用，必会规范医药行业的发展方向。改革开放初期，我国居民医疗水平的总体水平虽然很低，但医疗资源的分配却达到了非常高的公平程度，取得了全世界的公认。80年代，政府逐步在医疗卫生服务行业推行“市场化’’的政策，即将医疗服务放入市场中，让其等同于医药商品，目的在于缓解政府财政的巨大压力，使庞大的医疗卫生事业发展更加顺畅。因此，在社会保障制度严重落后与人民群众的要求的大背景下，政府财政投入未见增长的前提下，从1989年开始，政府对医疗机构为实行定额投入，医疗机构超支不补、结余留用。允许医疗机构销售药品时加价15％至20％作为补偿【1刚。“以药养医”成为支撑医疗机构生存和发展的基础，以摆脱当时医疗机构的窘况。目前，由政府投资建设的国营医院和卫生防疫站是我国基本的医疗卫生机构，他们属于非营利性质的社会机构。医疗机构购买的药品占国内药品市场份额的绝大多数，居市场的垄断地位，这是体现了我国医疗卫生机构的特殊性。据统计，目前我国药品销售85％是通过医院销售，5％通过一些医疗所、厂矿医院销售，只有10％通过药品零售店进行销售【16j，由此看来，公立医院基本垄断了国内成药制剂的销售市场。(二)国内医药卫生政策分析近年来，如何解决“看病难”、“看病贵”是政府大力推动的医改方案的核心的问题。医改的最终目标是建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度。方案反复强调的是要坚持政府主导，强化政府在基本医疗卫生制度中的责任，加强政府在制度、规划、筹资、 东北制药集团公司改制过程中的营销战略服务、监管等方面的职责，维护公共医疗卫生的公益性，促进公平、公正等。在构建和谐社会政策的方针指引下，本届政府为了缓解与人民群众生活息息相关的社会矛盾，平息“看病难、看病贵”的呼声，政府行政管理部门、媒体将矛头指向了医疗服务业和制药行业，从而将医疗服务业和制药行业推向了风口浪尖。行政管理部门大大加强对药品价格的管理，不断的药品降价、限价，推行集中采购招标；禁止医疗服务单位开具大额处方、强制降低药品收入比例等行政手段，逐步缓解社会矛盾。这种方式在一定程度上能减轻了患者的药品负担，但这些做法并不能从根源上解决由现行医疗体制造成的尖锐的社会问题，只是治标不治本，反而提高了行业总成本，制造了更多障碍不利于医疗服务创新和制药企业发展，并不会明显下降消费者的治疗总费用。同时从上而下的改革方案被不同程度的抵制和各种因素不断地稀释，实现资源的合理、相对均衡的配置比较困难。部分地方行政部门出台了各种各样的改革模式作为试点，改革中的利益博弈造成改革模式的区域性和可参考性很小，对政府改革方案的制定、实施是无益的。研究学者、制药企业、医疗单位和行政管理部门都非常清楚，过低的政府财政卫生事业支出预算，不完善的社会医疗保障制度、不健全的医疗法制和医药管理体制，以及各行政部门相互之间利益博弈等深层次原因才是“看病难、看病贵”症结所在。在2008年第十一届一次会议上，指出国家将重点解决百姓的“看病难、看病贵”问题，实施三大举措：重点打击商业贿赂；建立新型农村合作医疗，实现全民医保；大力发展中医药事业瞄】。这就意味着我国重新将医疗服务定位为社会福利事业，医疗体制改革是通过建立全民医疗保障制度，使医疗资源的配置更加合理，在政府主导与市场机制调节的双重杠杆下，促使医药行业规范、健康、有序地发展。国务院总理温家宝在2008年12月21日主持召开国务院常务会议，审议并原则通过《关于深化医药卫生体制改革的意见》和((2009—2011年深化医药卫生体制改革实施方案》。医改的基本思路是确立建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度[21-221。为保证覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度的顺利推进，初步测算从2009年到2011年的3年内各级政府预计投入8500亿元增量资金【2lJ。全民医保的逐步推行增加了群众对医疗卫生服务方面的需求。随着国家不断完善医保的保障水平，将进一步放大医疗卫生服务的要求和药品的市场容量，从而对整个医药行业的发展注入新的动力瞄】。此次方案的出台与之前的意见稿中唯一不同的是提出3年内医改8500亿增量投 第三章东北制药外部环境分析入，其他的内容总体一致。2000年以来通过GSP改造、专项整治商业贿赂等让市场的规范化程度进一步提甜231，新的市场机会通过医改方案带来，药品终端始终需求继续保持旺盛状态，政府以简化行政审批的方式鼓励创新型新药的开发和上市，大量的投融资进入医药行业等积极因素。未来三年政府各级财政投入明确的持续增加促使行业预期发展更加明朗。二、行业环境分析(一)竞争激烈程度对企业盈利能力影响分析政府公布的数据显示，2006年医药工业平均产销处于历史的较高水平，比2005年同期高0．78个百分点。但是，经济效益依然处于历史低位，行业亏损面为2％，利润总额同比增长11．1％，仅为413亿元【24J。统计数据的一高一低依然符合这些年来医药行业“高增收低增利，效益趋降’’的发展预期。目前，中国药品市场出现了特殊产销两旺的经济现象，这是我国国内医疗体制内的深层次矛盾激化的集中反映，但同时药品行业的市场容量不断扩大，但效益却持续下滑。这主要反映出以下四个问题：一是近年来，原料成本、环保成本、能源成本、人工成本持续高涨，国家不断提高质量标准；二是政府不断调整药品价格，导致国产药品价格总体呈持续下降趋势；三是国内药品行业存在激烈的同质化竞争，导致过高的营销费用，严重制约企业发展；四是跨国医药企业充分抓住我国现有政策的漏洞，价格一直保持比较高的水平，盈利能力强于国内企业。(--)紊乱的价格规制体系和低水平的重复建设对企业的影响分析。近年来，我国的制药企业规模不断扩大，数量迅速增加，后来达到最高峰时有5396家，经过这几年的医药行业的不断调整仍有4300余家。而将医药产业作为国民经济支柱的德国，制药企业的数量也只有1100家，美国作为世界最大的药品市场，制药企业还不到2000家，英国则只有330家制药企业【251。2004年7月1日起，在SFDA的主持下，强制性要求制药企业完成GMP(规范化生产管理)认证改造，从而进一步保证药品质量、提高行垒，标志着制药行业入“后GMP时代”。这一标准的强制执行保证了药品的质量安全，提升整个行业的硬件设施，初步完善了行业的规范管理。相对于企业而言，要想通过认证，必然提高人员培训费用和加大新设备投资，结果是大幅提升生产成本。据有关资料显示，中国的制药企业生产规模居世界第一位，可年产胶囊1194亿粒、片剂6200亿片。仅片剂一项，足够国内平均每人每天使用1．7片。就东药集团 东北制药集团公司改制过程中的营销战略而言，2008年新一轮GMP改造并投入产能就达到100亿片。药品价格混乱现象的原因一方面，严重的信息不对称现象出现在医药行业的社会成本评估过程中，致使价格制定依据缺少社会监测体系，另一方面监管部门审批混乱，药品定价机制缺乏科学性。据分析，我国药品定价机制失灵的原因除了政府制定的药价本身以外，更是由于医药体制造成的不正当竞争，这种不正当的竞争阻碍了药品价格规制政策的传导。因此，只有进行全方面的改革，真正实行科学的定价机制，才能改善政策的传导机制。受社会环境、国家政策影响，大型医药行业增长趋缓，效益持续下滑，相对而言，2004年大部分中小型药厂通过银行贷款完成了GMP改造，但却导致企业生产成本及负债率的提高，受产品科技含量、管理水平、生产规模、资本规模、产品同质化以及固定资产投资等诸多因素制约，同时原材料、人工、能源、环保等成本继续不断上涨，进一步加大企业的成本压力，进一步削弱原有的成本优势。同时利润被过度竞争消散，进而造成不少制药企业出现大面积亏损。(三)国内制剂产品严重同质化，企业推广方式违规现象严重众多医药企业为防止资金链断裂，迅速回笼现金，不断加大促销力度，导致愈演愈烈的商业贿赂现象。众多企业利润被过度竞争消散，致使企业无暇顾及生产管理的规范，不断缩短处方药产品的生命周期，导致屡屡发生药品质量问题，严重危害了市场的健康发展和行业的高科技形象。三、竞争对手分析根据波特的理论，一个行业的竞争状态(利润潜力)取决于5种基本力量：(1)新入者的威胁；(2)顾客的讨价还价权力；(3)供应者的讨价还价能力；(4)替代产品或替代服务的威胁；(5)本行业中现存企业之间的竞争。但随着社会经济的发展，政府的宏观调控能力不断增强，政府的力量越来越重要，也成为了决定着行业的竞争重要因素。新入者的威胁一一潜在的和新的进入者都将参与争夺仅有的市场。但他们可能会引入新的竞争力、从而打破竞争平衡。买方的影响一一讨价还价能力的高低决定了企业盈利的高低，间接影响企业的市场发展策略。供方的威胁一一决定企业市场竞争力和利润获取的水平。 第三章东北制药外部环境分析替代产品的影响一一限制了企业的投资获利程度，对企业和行业的垄断能力起到调控作用，同时间接促进了产品的创新。现有企业的竞争一一直接影响了企业的竞争方式、竞争态势。这五种基本竞争力的状况及其综合强度，决定着激烈竞争的行业状况，从而直接决定着行业中谁是最大的获利者。同时，行业竞争力量的综合强度还决定其他资本向本行业的流入程度。在每个行业中这六种力量的相对影响程度是不同的，但共同决定了企业面临的竞争态势。(一)行业内竞争者我国现有药品企业数万家，存在激烈的市场竞争，两极分化加剧。这是由于企业经过GSP认证以后，经营成本增加，经营能力扩大，但同时面临着不断下降的药品销售价格，而不断上涨的药品的原材料又雪上加霜，致使大幅减少药品利润，药品企业亏损面还在扩大。研究显示，医药行业内企业之间存在价格竞争和非价格竞争两种主要的方式。价格竞争主要是面向药品批发企业的和零售药店；而非价格竞争主要是争夺占整个市场的70,、-80％左右的医院的药品批发，同时高达20％以上利润，使其成为众多药品企业径向追逐的市场份额，药品企业想尽种种办法，都想从中为了分一杯羹，致使市场竞争更加激烈，不断发生商业贿赂事件。医疗机构对药品实行强制招标采购之后，打破原有的利益分配机制，由于医疗机构占据绝对的垄断地位，药品企业不愿放弃其既得利益，竞相压价，导致利润就更低了，许多规模小的药品企业亏损立即显现，两极分化严重。(--)潜在进入者(国内大型或外资企业)在未来较长的一段时间内医药产业仍属于高增长行业，属朝阳产业。随着信息技术的发展以及管理水平的提高，药品行业仍然具有较高的利润空间。因此，药品行业仍然具有较强的吸引力。药品由于是一种特殊商品，进入该领域需要符合一些特殊的条件，有准入限制，进入壁垒较高。但是可以利用资本的运作，潜在的进入者可以通过兼并、控股或其它间接形式来获得现有药品流通企业的药品经营权，从而避开进入壁垒。按照中国加入WTO的承诺，2004年12月11日是中国政府兑现加入世贸组织时承诺开放药品分销市场的最后期限，从而正式允许外资企业从事全方位的销售服务， 东北制药集团公司改制过程中的营销战略包括仓储配送、药品的采购、批发零售和售后服务等。2004年10月葛兰素史克第一个拿到《外商独资药品经营许可证》，成为首个进入中国药品经营领域的外资企业，这标志着外资企业全面开始进入药品流通市场。他们凭借强大的资金实力和先进的管理经验，必将对我国传统的药品流通和批发零售运作模式产生重大的影响。(三)供应商(原材料企业)作为制药企业，尤其是拥有强大产品线的制药企业，更加依赖原材料企业，其特点主要体现：首先原材料生产企业的正在高度集中，成为集团化模式，为了规范生产药品的流程和全面提高药品质量，我国2004年开始全面施行GMP认证，陆续淘汰了不符合认证资格、生产规模较小药品生产企业。随着生产企业数量的不断减少，药品生产开始变得高度集中，这无形之中提高了原材料企业的讨价还价能力；其次药品的差异化大，即药品之间的可替代性小，市场竞争的加剧，使得原来同一种原料药有几家甚至几十家药品企业生产的现象有所减少，从一定程度上加大了药品的差异化。差异化的增加使得药品企业在选择产品上处于不利的位置。最后，原材料成本的上升和政府降价力度的加大使药品生产企业的利润空间下降。(四)购买者与供应商一样，购买者也能够影响制药企业的盈利水平。药品批发企业可以强行压低药品的购买价格，或要求厂家提供更高质量或更多的服务，造成制药企业之间的竞争加剧，或者通过不同的途径来提升讨价还价的空间。近年来随着药品市场的快速发展，药品批发企业面临的选择更加多样化，从而导致购买者可以通过以下形式来提升其讨价还价能力：第一大批量购买、集体购买的普及，医院通过政府规定的药品强制招标制度，而药厂或经销商为了保住医院的药品销售市场不变，必须满足医院的降价要求，因此这种招标采购制度已经使医院具有绝对的讨价还价能力；第二药品问的差异化或替代品的增多，由于药品生产存在较大地重复性，使得购买者有较多的选择，从而无形之中提高了终端购买者的讨价还价能力。(五)替代品威胁(医院自制药品的威胁)医疗机构为了降低成本，维持医院的正常运作，谋求经济利益，一些大型医院开始自己筹建制剂室，制作一些本医院的常用药和特有药品，这无形中给药品生产企业带来了巨大的冲击，医院自制药进入医院的门槛较低，进一步瓜分医院用药这一块市场份额。让药品生产企业进入医院的难度加大。20 第三章东北制药外部环境分析近年来，政府为了加快经济的发展步伐，对医疗卫生体系的投资不增反降，居民对药品和医疗卫生的需求一直保持较高的增长速度，促使我国药品消费总量逐年增加，这就显得政府在医疗卫生服务行业的投资更加捉襟见肘。为了尽快解决居民“看病难、看病贵”的难题，同时维护医疗卫生行业的健康，在增加医疗卫生行业的投入之外，政府要承担起为老百姓的药品消费买单的重任，除此还作为国家的宏观调控的管理部门，必将加大对药品行业的监管力度，而这些都将直接或间接地影响药品企业的生存和发展，主要体现在以下几个方面：第一，加快药品流通体制改革受地方保护主义的影响，各地政府和相关部门采取各种各样的手段和方式限制或抵N#I-地企业进入当地的药品市场，地方保护之风盛行，这在一定程度上降低了市场的竞争公平性，使国家的宏观调控作用形同虚设。为此，国家食品药品监督管理局通过颁布法律法规来打破这种地方保护主义，鼓励药品企业进行跨地域经营，参与地方竞争，这对依靠地方保护而生存发展的药品企业是一个巨大的威胁。第二，调整和完善药品定价体系，政府将不断调整和完善药品定价体系，因为药品价格的高低直接影响药品费用的支出。降低药品的零售价和药品出厂和流通价格。从而达到进一步规范和降低药品的最终价格的目的。这将直接影响了药品生产企业的利润空间。第三，鼓励大力发展医药行业，国家经济发展的持续走好，为医药行业的改革与发展提供了良好的外部环境。从宏观环境来看，淘汰了不符合要求不守法经营的企业，进一步改善了行业的竞争环境，为企业的长远发展提供了更有利的条件。但国有企业改革仍要继续深化，国有资产监管制度建设也要进一步加强。 东北制药集团公司改制过程中的营销战略第四章东北制药集团公司内部因素分析公司战略的制定和实施是建立在现有的企业基础之上的，因此对公司内部条件的分析就成为发展战略研究的重要环节。只有系统的分析公司的现状，将内部的资源、能力结合起来创造出企业的核心竞争力，而核心竞争力是企业竞争优势的基础。一、资源东北制药集团股份有限公司(简称东北制药)是2010年中国500强企业、中国制造业500强企业之一。企业资产总额35亿元，从业人员7000余人，年销售收入近40多亿元，年自营出口创汇近1．5亿美元，是国内最大的化学合成、生物发酵和制剂生产的综合性国有制药企业之一，是我国医药产品重要的生产和出口基地。公司主要生产心脑血管类、消化系统类、抗艾滋病类、麻醉精神药品类、抗生素类、维生素类、抗病毒类、天然药物类、抗结核药品类和计划生育药品类、化妆品类等多种原料和制剂产品。然而，早在1996年和1997年，由于不适应市场经济的挑战，集团连续两年严重亏损，亏损额累计高达3．6亿，资产负债率为78％，生产经营濒临绝境。为了脱困，东北制药集团实施了三年的改革脱困，奋起自救，终于在2000年实现利润突破一亿元，成为国企改革脱困的一面旗帜。成为国企改革成功的示范单位。(一)充足的资金2002年开始，沈阳市政府实施“东搬西建”，即把老企业从铁西区搬到铁西以西的经济技术开发区，用来缓解城市污染和城市中心地块紧张的局面。随着搬迁计划的启动，亦在搬迁名单之列的东北制药集团公司在铁西区的约30多万平方米土地将悉数出售【261。这次整体搬迁使东北制药迎来重大的发展机遇，通过土地置换和政府搬迁补贴，土地增值收益应在5．79亿元左右，成为公司重要的资金来源之一。公司的在土地成功变现后，为东药提供了强有力的资金支持。东北制药集团公司在1996年5月发行A股，并以“东北药”名称在深圳交易所挂牌上市。同时东北制药集团公司借机在整体搬迁改造过程中，彻底解决东北制药长期存在的问题，谋求组织结构再造和资产整合，从而实现东北制药集团规范运作，恢复融资功能。终于在2008年，实现了在资本市场再融资的突破，预计募集资金7．7亿元， 第四章东北制药内部因素分析所募集资金将用于制剂生产区建设项目和主导产品深加工建设项目。(--)一流的产品质量张士制剂厂区建设项目占地面积18万平方米，总建筑面积17万平方米，位于沈阳市西南郊的沈阳经济技术开发区，严格按GMP标准布局百余个品种和规格的制剂产品。产品质量为国内一流，已通过美国FDA认证，并成功出口欧盟市场。产品质量临床不良反应发生率非常低，赢得市场广泛的好评，取得了比较好的品牌形象，同时节约了大量处理不良反应事件和质量问题的费用。由于体制和历史原因，企业的资源整合还没有达到理想的状态，低端化的产品结构，受市场波动等因素影响较大，制约企业制定长期稳定的战略发展方向，也严重制约了盈利能力。对于医药企业来讲，企业战略的具体体现是完善的产品组合。公司在普药制剂和0TC产品有一定得市场地位，但对高端市场的覆盖和影响较小。(三)主导普药市场地位稳固，但产品组合结构一般东药集团的盐酸小檗碱的原料药和制剂产量占到市场容量的85％，处于市场垄断地位。而维生素C原料生产占到全国的35％左右，国内市场占有率第一，能基本决定维生素C制剂的市场价格。上述两个品种质量好，收益高，具有较强的竞争优势，有巨大的规模优势，具有市场的垄断地位。东药集团对于原料的垄断，使普药具有强烈的竞争优势。公司连锁药店和渠道网络的资源共享决定了OTC的市场地位。而高端医院市场的竞争优势来源于产品差异化，企业产品属于集团纵向整合后的制剂产品，造成新产品只有lO多个，而普药制剂占主流，对于毛利高的手术用药和制剂肿瘤制剂市场没有涉足。产品多在OTC市场销售，非处方药品转换成本低，竞争激烈，利润较低。(四)有一定品牌优势1946年正式建厂，有六十多年的底蕴，在医药行业有相当的影响力和知名度，曾援建了国内太原制药厂、新华制药厂、西南合成药厂、华北制药厂等10多家著名药厂。2000年以后，集团意识到品牌的重要性，持续不断的加强品牌建设。二、优势(一)管理团队精诚合作，一直保持危机意识管理人员都在为企业的发展而努力，各职能部门的管理人员之间的合作比较顺畅。公司高层管理者有丰富的人事管理经验，能够充分调动和发挥国有企业思想政治工作 东北制药集团公司改制过程中的营销战略的积极作用，在其领导下各职能部门能够为组织的共同目标工作。经过业务调整之后，进一步细化对市场的决策和分析，能够更及时的反馈目标客户的需求，巩固市场地位，并开发新的市场，获得更大的收益。(二)变现能力强，资产管理效率较高，负债比率合理变现能力比率(1iquidratios)反映企业产生现金的能力，取决于近期转变成先进的流动资产的多少。变现能力的财务比率主要是流动比率和速动比率。营运能力比率(opemtingratios)用来分析企业在资产管理方面的效率【2引。包括总资产周转率、应收账款周转率、平均收账期、存货周转率和存货周转天数等指标。同时也反映现金流量。资金管理较好，不依赖金融机构，同时基本不占用集团的资金。从应收账款周转率看出，周转逐渐加快，资产使用效率逐年提高。周转率提高，说明公司的盈利能力逐年提高。负债比率是反映负债和资产之间的关系。主要是确定企业偿还债务本金和支付债务利息的能力。从表中可以看出我公司负债比率控制的比较合理，公司自2004年来一直在进行GSP改造，各经营部门一直在为改造达标进行经营场所扩建、设备引进等，仍保持较高清偿能力。(三)企业竞争优势竞争优势的获得可以使企业创造良好的经营效益。在一段时间内，企业只拥有稀有的、难以模仿的、有价值和难以替代的能力，才能获得持久性的竞争优势。60年沉淀的“团结、奋进”的企业文化底蕴，国有企业政治思想工作发挥了正面效应，使公司能够很好应对内部的组织冲突的挑战，改革、整合、流程再造等能很快在各职能部门推行，保障企业的快速发展，这是民营企业或外资企业很难短时间学习模仿到的。依托强大的原料生产能力，主要普药制剂、原料在一段时间内没有能形成战略对等的对手，很难被替代。24 第五章东北制药战略分析与决策第五章东北制药集团公司营销战略分析经以上分析可知，中国医药企业正面临重大的战略调整期，企业需要果断的进行战略决策，开发新的核-tl,竞争力，至少在某些方面，相对于跨国企业，获取竞争优势。对制药企业的发展有非常重要的意义。企业正面临市场产品结构调整、营销模式和治理结构的转变的方向选择，通过对发展战略的研究，以提高企业战略竞争力为目标，构建新的战略，并成功的实施发展战略，就显得尤为迫切和必要。一、SWOT矩阵分析(--)SWOT分析法概述SWOT分析法模型(也称TOWS分析法)即态势分析法，其一般思想一SWOT分析法是通过内、外部环境的分析，在找出企业所面临的内部的优势与劣势、外部的机会与威胁的基础上，能寻求利用内部优势和机会的最大可能，并尽可能地减少内部劣势和避免外部威胁的一种方案。通过该方案，企业在分配企业资源能够更加有效率同时获取相对于其他企业的竞争优势，使企业能够可持续发展。相应地，战略选择是在分析企业的外部环境，对企业内部条件进行评价研究基础之上，将内、外部因素进行匹配，产生备选方案，然后比较和选择方案，确定企业的最佳战略方案。(二)东北制药集团公司SWOT分析：1．依据东北制药面临的外部环境分析，外部机会主要有：(1)高速增长的销售额保持稳定，不断扩大的市场容量。(2)政府出台有利于企业发展的医改政策，财政投入加大，进一步拉动内需。(3)覆盖面继续扩大的医保政策，疾病谱变化、人口老龄化加快等使药品需求刚性增加。(4)财政向完善基层医疗卫生服务体系倾斜，使仿制处方药、普药得到受益。(5)企业利润的主要来源是有一定的规模优势普药的经营。(6)企业拥有规模经济型竞争优势，纵向一体化发展。(7)规模型企业和创新型企业的发展得到政府支持；处方药产品使用转换成本高；有利于仿制药品规模化的推广。(8)行业壁垒继续提高。 东北制药集团公司改制过程中的营销战略2．依据东北制药集团公司面临的外部环境分析，外部威胁有：(1)药品消费需求受到产业政策导向失误的抑制，造成严峻的社会问题，从而在政策上抑制行业发展。(2)政策招投标、降低药品消费比例、限价、医药管理体制不健全、医疗保障不健全，使企业发展受到限制。(3)与跨国企业相比，研发能力和积极性明显不足。(4)市场操作不规范，质量问题和环保问题影响企业生存环境。(5)跨国企业全方位的竞争优势明显。(6)在政府的控制之下的药品消费，需要改变处方药推广方式，使企业的生存压力增大。(7)低水平重复建设导致陷入恶性竞争的行业坏境，跨国企业先进的管理体系和市场竞争机制，再加上持续上升的全成本等因素促使企业盈利水平逐年降低。(8)各级主管单位陆续出台不同版本的药品目录，限制企业的扩张和可持续发展。3．依据对东北制药内部资源和能力分析，存在的优势有：(1)市政搬迁的契机；打破融资困境；环保设备能力强；产品质量一流(2)有稳固的普药市场龙头地位(3)变现能力强；负债比率合理；资产管理效率较高(4)销售业务一体化的信息化改造初步完成(5)有正规化组织工作环；有适当的组织集权度和分权度；管理跨度适中。(6)有精诚合作的管理团队；营销团队知识丰富、年龄结构合理；有创新的营销激励方式。4．依据对东北制药内部资源和能力分析，存在的劣势有：(1)没有明确战略管理体系在市场化转型的关键时期中，企业受体制原因和历史惯性的影响，没有建立起系统完善的发展战略管理体系。不能有效利用和结合外部因素和内部要素，不能全方面的理解政府政策和灵敏的市场洞察力。始终处于一种对企业未来不切实际的幻想状态中，过分依赖外界环境，最终错失企业发展扩张的良机。(2)管理体制较僵化受到国有企业单位员工的编制和晋升制度的影响，90％的员工是非正式编制员 第五章东北制药战略分析与决策工，传统的国有企业管理模式不能使经营要素和人力资源更有效的结合，较大程度的限制了公司的市场竞争力。(3)区域性(东北、华北、江浙、福建、广东)市场地位由于企业原本最重要的是原料生产，并无太多涉足制剂市场。正式进入制剂生产之后，但经验的不足和体制的制约，从而对市场变化估计的不足，市场一直局限在传统的东北之内，之外的制剂市场还是2001年以后发的。企业一直没有得到很充分的培养营销决策能力和学习能力，造成工作决策时间较漫长，错失了一些市场机会。(4)产品组合不完善对于医药企业来讲，完善的产品组合是企业战略的具体体现。东北制药由于体制和历史因素的影响，企业资源整合配置不合理，产品结构趋于低端化，受市场波动等因素影响较大，制约企业长期稳定的战略发展，也严重制约了企业的盈利能力。(5)新产品开发能力较差受制于体制因素和原有经验的限制，不能果断的开发市场。不能及时的把握新市场的变化、缺少系统的新产品开发管理流程，医院及终端市场销售经验不足，并且不能及时推出创新的医药市场的推广模式，对创新型药品的设计和推广投入不足。二、战略选择(一)SO战略SO战略是全面把握外部环境提供的机会，充分发挥公司内部优势的基础上制定发展型战略。由于医药市场有明确的方向发展，市场环境趋于有利于企业持续发展，同时东北制药集团供销公司是集团的主要销售子公司。从机会、能力和企业灵活性等角度分析，企业为集团药品制剂生产应实施的发展型战略为：1．前向一体化战略实施战略方向为前向一体化战略，是基于普药市场的竞争激烈。依托在普药市场上的生产领导地位，通过在原料药的采购等流通环节的业务链延伸，进一步降低企业成本，为企业创造更多的利润，创造更加旺盛的市场需求。2．有限多元化战略企业主要集中于药品制剂的生产和经营，应加大对第三终端市场的投入、处方药市场，带动区域市场的整体销售量的增加，使之成为新的企业利润增长点；更多的与消费者直接接触，更全面了解消费者需求，稳定的维持销售额的持续增加，减少竞争 东北制药集团公司改制过程中的营销战略压力。通过多元化的方式，使共享企业的各种资源成为可能，最后提高公司的收入；通过新产品的开发运营培养企业新的资源和能力，提高公司的整体技能，以获取更多新的竞争优势。(二)WO战略WO战略是稳定型战略向发展型战略过渡的战略，即利用外部环境提供的机会来改进公司内部劣势的战略。在药品生产销售市场上，由于产品差异化小、品种繁多，替代产品层出不穷，导致竞争相当激烈。东北制药的产品在传统市场有比较明显的优势，体现在有稳定的销售渠道，销售费用也较低。但在开发新的市场时，发现在传统市场按现有的资源无法与其他厂商抗衡。分析原因，OTC产品的推广需要几个要素：市场铺货、电视媒体宣传、店面人员促销、店面宣传广告、渠道和零售终端的促销、店员产品知识培训。企业现有的业务匹配能力、内部体制、人员技能和市场部的工作经验都无法满足市场的需求。在传统市场上，已经出现销售难度增大的趋势。各种针对OTC的法律法规尚未出台，OTC市场的发展前景不明朗，企业不应在这一领域市场有太大的投入。可以通过适度开发新产品、加大原有产品的生产规模促使企业管理创新、增加营销管理经验，同时加强终端市场的品牌建设，扩大市场份额。(三)ST战略ST战略就是充分利用企业的现有的优势避免或减轻外部环境威胁对公司的影响的战略。在传统产品的生产上保持适当的投入，维护各个生产环节的正常运转。由于各种外在威胁因素在非传统市场上层出不穷，从而限制企业的生产经营的扩张，那么企业可能面临比较复杂多样的选择，建议根据不同的市场采用多元化的战略，改进企业的总体性能而提升企业价值。(四)WT战略WT战略即是通过减少内部劣势和避免外部威胁的防御为主的战略。企业的发展面临窘境，同时受制于人员编制和人员的综合技能的影响，暂时不再投入新的资源。将资源进行充分的整合和再分配，逐渐减少企业内部劣势后，再谋求市场的全面发展。 第五章东北制药战略分析与决策第六章东北制药集团公司战略实施新医改方案将给医药行业的各个环节带来深远的影响和巨大变革，未来相当长的时间里都将对促进医药行业的整体发展产生重大影响。作为以政府政策为第一导向的医药行业，市场格局必然将产生变化。虽然在宏观经济形势发展情况不明朗的条件下，医药行业利润增速逐步回落，但受新医改政策的预期和需求刚性的拉动，行业有稳定的增长趋势。基层医疗卫生体系建设作为新医改的核心，直接关系到老百姓的切身利益，也是目前社会反应最激烈的热点问题之一，必定会得到政府政策的支持。伴随着具体措施的逐步出台，在未来10年中低端市场必然会进入高速发展的新时期。未来的医药市场将更加的规范，那些能在区域或细分市场上、药品研制和开发方面、普药品质和规模具有突出能力，同时拥有销售渠道和品牌优势的企业，必将持续生存并不断壮大发展。市场的变化和政策的导向将对医药企业提出了更严苛的要求，必须加快优化市场结构。根据以上理论分析，东北制药集团公司实施以下措施。一、提升品牌影响力建立品牌战略优势，传统的中药企业集团是我们学习的榜样。我国传统药企也要提高厂家品牌建设的战略意识。建立像同仁堂、九芝堂等著名企业品牌，这些著名的品牌代表了一种百年老店的信誉和质量，已经深入人心，自然容易在消费者心中建立坚实的信心，从而拥有一批忠实的消费者。我国传统药企也要树立建百年企业的远大理想，有了这个长远目标，那很多企业运作思路就会按照这个模式运作。以下提出几点建设企业品牌的建议：(一)树百年企业的理想既然企业想建立百年老店，那么就企业关注的重点要放在药品质量上。药品是一种特殊商品，能直接关系到人类的生命健康，它的质量尤其重要。因此企业就要密切关注产品的试验，生产，包装，运输等各个环节，严格把关，确保产品质量。应该坚决抵制那些生产假冒商标药品，伪劣药品等违法行为，放眼于长期利益，同时兼顾短期效益，这才是企业的生存发展之道。(二)加强资助医学研究生命科学的研究进步直接关系到药品企业的进步与发展，因此药企应该密切关注 东北制药集团公司改制过程中的营销战略医学界的前沿动态，把握医学界的发展动态。某类药品的进入或退出市场往往与医学界治疗领域的观念变化有直接的关系，对于那些在临床上已经趋于淘汰的药品，厂家可以避免继续生产这些濒临淘汰的药品，从而避免进入简单重复的生产中，药企可以适当的在一些有影响力的医学科研机构和专业学院设置项目资助或者基金，这样做有利于企业在医学领域树立良好的形象，提高企业声望，可以在医生群体中逐渐的渗透企业品牌形象。(三)重视企业的社会责任制药企业的运作模式尽管依然是商业化，但是由于它关系到人类自身的健康发展的行业特殊性，所以将“为了人类健康进步”放在了第一位成为国外的大型制药企业的企业使命，但是与之而来的企业盈利却并没有因此减少。我国药企也应该把企业自身的社会责任放在重要的地位，这对于树立企业品牌形象密切相关。利润最大化虽然不是企业存在的唯一理由，但却是企业追求的终极目标。只有企业要想最终实现了利润最大化的目标，必须担负起相应的社会责任企业。这一点美国药业巨头强生公司做了很好的说明。当年它冒着担负巨额亏损的风险招回有问题的泰诺胶囊，尽管在当时强生承担了巨大的财务困难，但在公众心里成功塑造了强生是关注人类健康的企业这一健康形象，强生自此后不但品牌形象没有受到影响，反而在市场中越发受到欢迎。由此可见，企业是不可能逃避应有的社会责任，勇敢承担才是树立企业品牌的明智之选。二、核心竞争力打造企业核心竞争力是企业最有价值的资源，是说企业独有的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。是公司内部相对于其他活动或者资源最卓越的最具有突出优势的某种能力。它是长时期在企业内部形成的，蕴涵于企业内质中，是支撑企业在过去现在和未来获得长期的竞争优势，从而在长时间内使企业在激烈的竞争环境中取得主动的核心能力。核心竞争力包括企业的品牌优势，技术能力，人力资源等等。其中技术优势成为核心竞争力中非常重要的一环。几乎所有的医药公司和企业都明白强势的技术能力带给公司的巨大利益。强势的技术能力是指对企业在本行业中具有独有的同时占有垄断地位的技术实力，它能帮助企业极好的适应激烈的市场竞争。而品牌优势也是企业性生存、兴旺的关键因素。那些著名的品牌与消费者达成一种很默契有效的“协议”。这些是竞争对手无法比拟的。以一种独特的方式将所有的有形与无形资产结合起来才能更30 第六章东北制药战略实施好的创建强势品牌，即必须具有高质量产品与服务并适合消费者的需要，必须建立有吸引力的品牌名称同时符合消费者对产品的期望，产品的包装和视觉形象必须富于想象力、吸引力、区别性，在对品牌的支持与广告及定价方面必须同样具有适宜的吸引力和差异性。所有这一切共同构筑了强势品牌。从而使同类产品的差异化成为可能，并且占位优势地位在激烈的市场竞争中，此外也需要企业付出更大的艰辛努力来维持它在消费者心中所拥有的独特的品牌感知，从而使得后进入者的壁垒提高，再加上强势品牌所拥有的行业领导者地位难以撼动的，所以强势品牌被归为企业核心竞争力的一个重要环节。企业核心竞争力是企业内质中技能、制度、机制、管理、知识、技术、人才、文化等资源的有机融合，是需要企业长期积累、整合形成的一种独有的能力。其外在表现为超前的创新能力、旺盛的市场拓展能力、强劲的持续发展能力和较高的赢利能力。要持续提高和保持市场占有率，必须激活每个员工的潜能，从根本上提高员工的素质，健全和完善法人治理结构，进一步规范、强化制度管理，实施培训学习、竞聘上岗、薪酬制度改革等举措，从而促进员工为企业多做贡献。制药企业的发展规律证明：拥有专利技术尤为重要，漫长的专利保护期形成了高度的技术壁垒，新的化学物质的发现、提取、应用加上制药工艺技术的革新，给企业带来了丰厚的利润回报，这些也是制药企业核心竞争力的体现。虽然普遍看来，我国绝大多数的制药企业都设有技术研发机构，但从整体来说，企业对研发的投入十分有限，企业在30多年的发展过程中，依然不具备完全自主研究开发I类新药的能力。据统计，2005年，发达国家医药企业用于研发的投入占销售额的比例为15—18％，而国内的研发投入仅占销售额的1．02％，这形成了强烈的反差。美国辉瑞公司在2005年度的研发投入高达70亿美元，而我国制药行业的研发投入仅4亿美元。根据目前的发展态势，我国医药行业的产品只有十分有限的创新潜力，过度竞争和重复建设又浪费了大量的资源。此外，企业领导班子成员，要根据企业的长短优劣，对准确的定位企业的核心竞争力，特别是主要领导班子成员更要了解并明确确立核心竞争力的观念，同时有目的地培育、提升企业的核心竞争力。时刻牢记企业发展战略的一项核心内容是培养企业的核心竞争力，把核心竞争力融合于企业发展的战略之中，并指导企业的经营实践。经过这种螺旋式的反复实践、反复整合，来构筑东北制药的核心竞争力。 东北制药集团公司改制过程中的营销战略第七章结论随着我国医疗改革的深入进行，我国医药产业的宏观环境和医药行业竞争态势正发生着深刻的变化。在变革中何去何从，是东药制药迫切需要解决的战略性问题。本文总结了东北制药在发展进程中遇到的主要问题及瓶颈，理论分析和评估了总体环境进，并应用SWOT方法对东北制药竞争力进行了分析，基于挑战、现状和未来，为企业度身定制了一个相对切实可行的发展战略，把企业自身优势和市场提供的企业发展机遇相结合，又恰当的弥补了自身存在的不足，为企业的经营者找到了一条战略制胜的途径。为了适应新经济时代经济环境的变化，满足人们日益增长的药品需求，造福社会稳定，同时在日益激烈的市场竞争中获得主动，使企业维持可持续发展。经过多年的工作实践及两年的系统理论学习，利用战略管理的相关理论和分析工具，在查阅大量文献资料的基础上，通过对企业进行广泛的了解和调研，在掌握我国医药行业竞争态势和行业宏观环境变化的基础上，分析了行业的竞争态势及关键战略要素；从多方面分析了对东北制药的资源与能力。在结合内外部环境分析的基础上，运用SWOT模型对企业的发展条件进行了战略评估，提出了企业发展战略方案。在发展战略选择上，东北制药可以通过多元化战略、纵向一体化战略，抓住机遇，规避威胁，充分发挥企业的优势，目前首要任务是通过进行内部整合，逐步实现企业的战略发展，获取竞争优势，打造医药产业的核心竞争力。同时，要降低交易成本，提升企业价值。目前，国内医药行业还处于重大变革的过程中，整体发展趋势不明朗的情况下，国家政策调整或其他因素的改变都可能影响整个行业的发展，行业的发展趋势有可能出现新的变化，随之而来的行业成功关键因素也会有所变化。因此，在未来的发展中，东北制药应该对行业环境和外部竞争对手进行动态的持续研究，及时掌握出现机会和威胁，并及时采取相应的措施，在竞争中不断创造并保持可持续性的竞争优势。 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