企业并购失败的原因分析

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1、!""#年第#!期当代财经’&3#!，!""#总第!"$期%&’()*+&,-,./0’-’%)1)%&’&*0%2245678’&3!"$中图分类号：/!9#文献标识码：-文章编号：#""$:";:"?企业并购失败的原因分析吴志军摘要：企业并购失败的原因主要有：并购目的不明确，未很好地研究并购是否与企业发展战略相一致；企业并购脱离主业，盲目追求多元化经营，无法形成核心竞争力；对并购对象缺乏深入了解；忽视并购中的文化整合及管理整合；并购行为不规范，尤其是上市公司并购重组充满“陷阱”

2、。关键词：并购；管理整合；核心竞争力作者简介：吴志军，江西财经大学工商管理学院教授，博士生（南昌??""#?）。近年来，企业并购活动在我国企业尤其是上市公司中购企业大都负债累累，产品积压，职工冗员，关系紧张，屡见不鲜。成功的并购能使企业资产规模成倍扩张，经营流动资金匮乏，那么为什么要选这个企业而不是别的企业业绩迅速提高，但有些企业家把企业并购作为资本经营的进行兼并呢？一定要非常明确图的是什么，有时图的是资高级形式，热衷于盲目求大，忽视并购过程中的管理整合，产，有时图的是新的经济增长，有时图的是债务，只有把有些企

3、业因此背上了沉重的压力与包袱。总体来看，我国问题想明白了，才不会偏离并购的战略方向。?3是为荣誉企业并购失败的原因主要有：还是为利益？企业并购行为的产生，几乎都会受到社会的关注与舆论的青睐，企业的知名度也大大提高，这些效应一、并购目的不明确，未很好地研究并购是否与企业常常会诱使一些企业家为此而匆忙上阵，甚至把并购的手发展战略相一致段当成了目的，最终必然吞下苦果。一些企业并购的动机是情绪型、盲目扩张型而非理智二、企业并购脱离主业，盲目追求多元化经营，无法性：有的是由于偶然因素而突然对目标企业产生兴趣；有形成核心竞

4、争力的是出于一种有机会就想抓住的机会主义心态；还有相当数量的企业只是因为近期并购重组风行，由于从众心理引一些企业为追求规模的增大、地理区域上的扩张，不发盲目跟风，在毫无心理和物质准备的情况下，被卷入并仅在本行业大量并购，而且进入别的行业，不少企业提出购浪潮。#<<<年$月北京第一家民营企业兼并国有企业的发展自己的几大支柱产业，并认为这可以使企业的经营风案例———百万庄园实业公司兼并北京聚友实业公司便是如险分散，有利于企业稳定发展。深圳赛格集团近年的发展此。百万庄园租用聚友公司土地建设写字楼，每年要向后提供了一个

5、很好的案例。前几年，赛格集团大量铺摊设点、者支付大笔租金。急于收回投资的百万庄园公司颇感掣肘，收购兼并，投资过于分散，没有一个主导方向，造成企业一急之下，采取了并购的方式。对这桩案例，百万庄园总亏损严重，负债累累。从#<年接管安徽蚌程部，强化了

6、技术研究与开发。同时，从集团整体发展战埠药厂，进入陌生领域，其人才、管理与研究开发能力捉略出发，对于低效资产和虽然盈利，但对集团主营业务发襟见肘。#<<=年当主产品@%市场出现大滑坡时，新产品展帮助不大的资产或企业，通过合并、收缩网点、股权转的开发跟不上，企业被迫停产，时至今日难以复苏。让、破产等多种形式，进行资产重组和剥离。几年来，共在企业并购决策过程中，必须对以下问题作出审慎的调整了$"多家企业。通过明确集团的主业方向，调整企业回答：#3是否与企业发展战略相一致？任何企业在其发生、产品结构，理顺产业链条，缩

7、小管理跨度，赛格集团的效发展的过程中，都会有中期、长期的战略。而企业并购作益大幅度提高，取得了迅速发展。为一种新的经济现象和商业行为，并不是原有的企业发展对于并购企业来说，稳定且有相当优势的主营业务是战略的主要内容，这时就必须考虑并购行为是否为原有企并购的前提。如果主营业务不佳，并购意味着企业要进入业发展战略的补充和修正。!3并购企业到底要什么？被并新领域；如果对新领域的信息掌握不完全以及缺乏相应的———————————————————收稿日期：!""#:#":#!·=>·核心竞争力，进入的风险就往往较高，加之

8、企业不可能在力。如应收帐款，必须要进行帐龄分析，还要详细盘查拖新业务领域迅速取得象样的回报来平衡新领域的高风险，欠方情况，估计坏帐损失；再如存货，在并购操作中，许所以并购之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持。进多被并购企业可能虚列存货价值，或者以次充好，如收购一步看，核心竞争力是主营业务领域取得优势的支柱。如者面对的是无法变现或变现能力极差的资产，则对被兼并果企业不具备一定的核心竞争