集团运营及管控培训课程大纲

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1、集团运营及管控培训课程大纲&     课程背景集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。&     课程对象集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管；办公室主任、中层管理者、部门经理、公司法律部、国家机关以及事业单位的领导者&      课程内容1、 集团发展与管控面临的困惑和挑战o        集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？o        发展方面的困惑与挑战：

2、突破发展困境、多元化经营、高速增长、跨区域发展、赢利（商业）模式l         案例分析——万科的加减法、GE兵败基德l         案例分析——超级女声成功商业模式分析l         高增长发展面临着“想管但力不从心”l         “天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控o        管控方面的困惑与挑战：总部定位、集权与分权、战略协同、高管/经营层的考核与激励、人才培养及梯队建设o        中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点2、 集团企业如何适应新的环境和竞争规则o        市场竞争的全面展开o        集团企业如何应对全球化经济整合

3、？o        在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办？o        集团如何适应战略时代竞争规则？o        案例分析——招商银行的战略创新3、 企业集团通过组织管理变革促进企业发展o        企业成长路径图o        集团型企业组织变革的冲突因素和目标——研讨o        组织结构的基本形式—四种基本形式o        战略决定组织，组织传承战略o        诸侯时代的终结——母子公司管理o        为什么必须要集团管控？集团管控的终极目标是什么？o        集团型企业组织变革和管理体系创新的内容和程序（总览）4、 集团管控模式的

4、选择及总部定位o        集团战略决定管控模式和核心功能o        集团管控模式选择的主要因素o        三种基本的集团管控模式介绍l         财务型管控l         战略型管控l         操作型管控o        经典案例：三种基本管理模式o        不同阶段集团管控模式如何演变？o        集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？o        集团总部如何实现集权与分权？集团总部管理深度和管理跨度的平衡o        集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定？o        集团总部是如何实现创造价值的？如何

5、选择总部的价值创造模式？o        集团公司价值管理模式VBMo        咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位5、 集团治理结构设计及运作o        案例-某集团母子公司治理结构设计o        母子公司的法人治理结构如何构建？o        如何有效发挥集团董事会的决策会议功能？如何发挥董事会的战略质询功能？o        董事会下设的专业委员会如何运作？o        如何选聘董事？董事的任职资格如何建立？o        如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？o        子公司的治理结构如何运作？o        研讨：“管控架构”能否可

6、以超越“法律架构”？6、 集团组织结构及管控流程体系设计o        集团总部组织结构设计原则o        集团总部组织结构如何设计？o        集团总部职能和权限界定o        咨询案例——某集团职能及权限表o        集团关键/核心管控流程设计o        案例：IBM组织结构图、某地产集团组织结构图、某技术集团组织结构图、某实业集团组织结构图o        咨询案例——关键管控流程体系o        某多元化集团管理体系经验分享7、 集团核心职能管控体系的构建o        集团总部价值与职能管控模型o        战略管控l      

7、   战略管控在集团核心管理职能中的地位和作用l         集团企业与单一型企业的战略管理的异同l         集团战略管控各角色定位与分工l         如何发挥集团董事会战略决策的主导作用？l         集团战略规划步骤及内容l         咨询案例分析——战略管理流程l         集团战略控制手段与保护利润的强度关系l         集团战略实施保障与支持体系如何构建？l         集团企业如何开展战略审计工作？l