以经营为依托-管理为手段提高现代企业效益

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以经营为依托管理为手段提高现代企业效益中图分类号：C29文献标识码：A加强管理是一个企业持续发展壮大的永恒主题，当前在公司全面开展管理提升活动意义重大，是企业更好应对国际国内错综复杂经济形势、加快转变发展方式、实现''建设质量效益型一流公司”核心目标的重要步骤，有利于推动公司进一步提升市场竞争力，进一步提高发展质量和效益。开展好管理提升活动主要应做好以下几项工作：一是强化向管理要效益的观念，切实加强基层建设和基本功训练；二是重点突破管理短板和瓶颈问题，集中力量解决制约发展的关键问题；三是以专项提升促进企业经营管理水平全面提高，结合企业实际明确管理提升的方向和重点，向管理要效益、要质量、要增长；四是固化成果，构建持续推进管理提升的长效机制，强化成果的推广与应用，使之成为全体员工的自觉行动。一、以经营为依托，提升项目效益施工企业要以提高经济效益为核心，全面加强企业经营和生产管理，采用先进的管理技术，推行计划经营管理和企业内部的经济核算，重点加强成本计划管理，保证测算科学、准确、合理。工程施工的特点决定了施工企业的点多面广、项目管理机构庞杂、管理难度大的特点，因此，企业要上下通力协作，使内部 管理工作系统化、规模化、程序化、科学化和高效化，才能使企业的整体经济效益得到提高。1、加强合同管理，减少纠纷认真学习、研究《合同法》、招标文件及施工合同的相关规定，根据项目所在地的特殊情况做足市场调查，提高投标文件的编制质量和水平，从风险的预防和控制方面打好基础。准确编制工程量清单，完整描述特征值，明确合同价款方式、风险范围及风险调整办法，减少工程后期不必要纠纷。2、按照科学合理的施工组织设计组织施工施工组织设计是施工企业进行施工生产的主要依据，在施工前要编制科学合理的施工组织设计。施工组织设计在编制阶段要进行周密的施工现场调查，比选不同的施工方案，按照建设单位的要求，有计划地安排分项工程的施工程序，合理地安排好施工方法和施工所需要的工料机消耗量和临时工程计划。施工组织设计在实施阶段，保证施工组织设计文件贯彻执行的严肃性，又要预测不可抗力的事件发生，如工程地质、天气和工料机有变的情况下，及时调整施工组织设计，杜绝施工中窝工和浪费现象发生。3、加强成本控制，降低工程造价一立足于提高企业的劳动生产率；二材料的采购要在保证 材料质量的前提下，实行货比三家及材料供货竞标的原则，从而来降低采购成本和运输成本；三做到按时对施工机械设备的保养与检修，防止由于施工中发生机械设备故障，造成人待机和施工生产难以正常进行的现象发生，避免产生不必要的经济损失，影响企业效益的提高。四提高机械化施工水平，企业要立足于现有的机械设备，加强机械设备的科学管理。施工企业经济效益的提高，最终会体现在生产的机械化水平上，充分利用高科技的最新成果和机械设备的优势不断提高机械化的施工水平，来提高劳动生产率。4、做好工程索赔工程索赔是施工企业经营管理工作中的重要组成部分，并贯彻在工程项目管理的全过程。做好工程索赔工作，一是树立索赔意识，从合同双方开始合作就仔细研究合同中双方的权利义务，并充分考虑在工程承包中可能出现的风险和合同中对于这些风险在业主和承包商之间是如何进行划分的；二是建立健全工程索赔管理机制，索赔是一项系统的综合性工作，包括技术资料的收集、整理、分析、跟踪及谈判等过程，非一朝一夕之事，施工企业应建立健全索赔管理机制。要成立项目主管参加的施工索赔工作小组，针对索赔工作过程进行细致的分工和布置，定期召开工程索赔的工作会议，组织工程管理人员和技术人员认真学习有关索赔条款及合同规范，进行施工现场的勘查对比，使 索赔工作科学化、规范化、制度化，为成功的索赔打下基础；三是索赔及时，资料完善，在每个索赔事件发生后，施工企业均应及时提出索赔要求，并及时收集、整理好索赔原始资料和依据，进行索赔。任何索赔都有时间限制，只有及时提出索赔、进行索赔、索赔才有效，否则索赔工作将难以开展甚至将丧失索赔的权利。二、以管理为手段，降低成本，提升效益1、理顺关系，建章立制，严格管理项目能不能搞好，领导班子是关键。实践证明，工程项目的领导者和管理者的素质、责任心、决策水平和管理能力,直接决定了整个项目的命运。按照“人品、能力、责任”三个标准选拔培养优秀的项目经理，通过选好项目经理、配备好项目班子，来打造开拓能力强、管理能力强、经营能力强的基层盈利组织。施工企业特别是大型施工企业，这就决定了施工企业的管理是综合性的管理。企业要提高经济效益，必须采用科学的管理技术，在计划上实行全面的计划管理；在施工组织上要实行网络计划管理；在施工作业程序上要实行流水作业管理；在技术上要加强技术管理，总结和推广行之有效的技术成果；在工程质量上要推行QC小组，实行全面质量管理，建立健全质量保证体系；在施工现场要实行文明施工管理；在成本上要加强成本分析，控制生产成本，加强成本核算；在企业发展方针上要实行科学预测和决策技术；在工程任务 下达后要实行工程承包和合同管理。施工单位的企业管理涉及到管理技术的众多方面，为了提高企业的经济效益，施工企业必须发挥综合管理技术的优势。2、做好项目超前规划工程项目在投标期间就应着手项目策划，中标后根据工程实际情况细化项目策划，推行项目标准化管理。推行项目标准化管理是规范管理行为、避免工作的随意性、提高管理水平的有效途径。新上场项目都要按照项目管理标准化的要求，结合项目具体情况，认真开展建章立制工作，建立健全管理体系，切实抓好管理体系的有效运行。抓好项目的施工组织，提髙项目管控水平，获取经济效益，是施工企业的生存本能。项目失控不仅效益流失，信誉丧失，而且会丢掉市场，使企业遭受灭顶之灾。一是强基固本，培养专业人才、专业队伍，实行模块化组合。二是要高度重视项目的布局问题，尤其是大项目和重难点项目的布局一定要合理。三是要坚持超前预控的原则，超前谋势，上场之前就把问题加以解决。四是要注意合理投入，防止过犹不及或投入不足。五是要坚持有序受控，加强流程管理和要素管理。六是要把技术质量管理作为项目管理的灵魂，项目的技术方案、施工方案、质量控制就是项目管理的灵魂。七是要把外包管理作为要害问题来抓，根据项目情况选择管理模式。八是要加强项目基本管理制度的建设，坚持法治，减少人治，用制度管人。 3、抓好安全与质量，让顾客满意近年来，工程施工领域连续出现了许多重大质量安全问题，给企业的经济效益和品牌带来重大损失，教训极为深刻。质量安全是企业的生命，关系到企业的兴衰。一个项目出现问题，可能其他项目也有类似问题；一个单位有问题，可能其他单位也有类似问题，必须引起高度重视。质量安全事故的出现凸显了企业管理和项目管理中的薄弱环节，必须举一反三，引以为戒，深入排查隐患，全面整治管理和施工中的薄弱环节。质量安全危机会给企业带来灭顶之灾，确保工程安全质量不出问题是企业当前最大的政治。项目一旦出了重大安全质量事故，不仅领导和直接责任人要受到严厉处罚，而且会影响整个企业的经营承揽，对此我们要有清醒的认识，要以高度的自觉和责任心狠抓项目安全质量管理，人人守土有责。加强项目安全质量管控，确保安全质量形势的稳定，谁出问题谁承担责任。新上场项目，从项目筹备阶段就要认真落实好安全质量管理体系标准的要求，做好管理体系的策划，在工程施工中严格执行。要明确各级安全质量责任，认真落实责任追究制。要加强对各类人员的安全质量教育和培训，提髙全员安全质量意识，群防群治。要加强安全技术交底工作，横向到边，纵向到底，不留死角，做好交底记录。要定期、严谨、规范地开展安全质量检查，对检查中发现的问题，要落实到人，认真整改，以不断改进和完善安全质量管理体系，进行风险防范。 4、处理好进度与安全质量的关系质量是百年大计，决不能为了赶进度而影响工程质量，对质量的要求必须放在首位。安全形势和施工质量越好，生产进度越有保障；安全形势和施工质量差，生产进度就会受到影响，安全形势差生产过程中就会经常发生事故，不仅生产进度无法保障，而且还要投入大量的人力、物力和财力进行事故处理，导致生产时效降低，生产效益下降；生产进度过快，必然导致安全质量状况下降。安全和质量，是企业生产速度高效的基本保障，是获取最佳经济效益的根本途径，努力寻求安全、质量和生产三者之间协调统一，将永远是企业求生存、图发展的重要课题。一是必须抓好生产现场质量安全与生产进度产生矛盾的接点。在实际生产过程中，当生产需要进度的同时又要搞好质量安全，最主要的是看质量安全与生产进度产生矛盾的接轨点在哪里，一旦找准了问题的症结所在，现场施工作业人员必须首先统一思想认识，坚决执行从上到下有关生产、安全和质量工作的统一指令，明确工作的任务目标，全力确保质量安全，为生产经营正常进行创造条件，切忌盲目生产、不顾质量和忽视安全；二是必须抓好生产现场质量安全与生产进度产生矛盾的重点。在实际生产中，无论是抓安全质量标准化管理，还是抓"三违”和工作效率，都离不开专业技术知识和重点环节把关。要想有效确保日常管理工作在现场 推进，只有管在基层才能管住重点，尽而管理好整个施工程序。三是必须抓好生产现场质量安全与生产进度产生矛盾的要点。当生产现场在质量安全与生产进度产生矛盾时，只有牢固树立'‘小安全靠管理、大安全靠科技”的管理理念，抓住产生各种矛盾的要点，根据不同的水文地质状况和施工环境，有针对性地实施解决的方法，方能有效化解矛盾，保证应有质量，消除安全隐患，推进生产发展。5、采用新工艺、新材料节省成本提高施工企业整体技术水平，大力开展技术革新。为了使施工企业在激烈的市场竞争中获得更大利润，必须加大力度在技术创新和推广应用先进科学技术方面有所突破。除了制定产业发展科技规划和技术政策，完善施工技术开发及其推广应用的体制机制之外，还必须千方百计地让企业成为科技投入、科技活动和科技应用的主体，将'‘科技兴企”作为一项重要战略，建立企业技术开发组织机构和科技创新机制，为企业配备高素质的科技骨干，大力研究开发具有自己特点和较强竞争力的技术项目，加大科技投入，加快新技术、新工艺、新材料的推广应用，节省成本降低消耗，提高材料技术含量，从而力争大幅提高企业的经济效益。三、对设计、施工总承包项目的理解推行设计-施工总承包模式，是深化我国工程建设项目组织实施方式，提高工程建设管理水平，保证工程质量和节 省工程投资，规范建筑市场秩序的重要措施。其基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。首先，设计一施工总承包有利于投资控制，能够降低工程造价。由于投标者把设计和施工作为一个整体来考虑，既要满足业主的功能要求，使设计方案具有竞争性，又要保证投标价低，因此要从设计方案着手降低工程造价。其次，设计和施工总承包招标模式通常实行总价合同（常常是可变总价合同），在签订建设项目总承包合同时就将合同总价明确下来，可以及时明确投资目标，使业主尽早安排资金计划，并使项目总承包单位不超过计划投资，有利于投资控制。再次，设计一施工总承包招标能够加快进度，缩短工期。由于在方案设计阶段就可以根据建筑施工企业的施工经验、所拥有的施工机械、熟练工人和技术人员等情况考虑结构形式和施工方法，与采用常规发包模式相比，可以使建设项目提前竣工。对于设计施工总承包项目，承包商需要比传统的施工单价承包模式承担更大范围的风险责任。为了取得最终价格的更大确定性，承包商在签署固定合同价格前，必须拿出充足的时间和精力来准备和研究工程项目的所有相关资料。作为设计-施工总承包方，中标后就应在满足业主的社会效益、经济效益要求的基础上，从源头抓好设计管理工作，优化工程设计，尽可能节约投资。综上所述：经营与管理是企业活动密不可分的两个方 面，经营活动的根本目的是应用一定的技术和商业模式，生产合格产品、提供优质服务，赢得客户和市场，获得收入和利润。为达到这一目的，企业必须开展一系列管理活动，包括设置组织架构，配置各类资源，对经营行为进行计划、组织、协调、监督、控制等。管理是企业核心竞争力的基础要素，没有有效的管理，企业的经营就无法正常开展，没有一流的管理不可能成就一流的企业。管理提升是一个长期的过程，不可能一蹴而就。企业应根据所处行业特点，结合企业所处发展阶段和管理基础实际，抓住重点，深入查找，集中力量解决制约和影响发展的关键问题。要全面系统地开展自我诊断，找准经营管理中存在的突出问题和薄弱环节，制定切实有效的改进提升方案，狠抓落实，实现短板消缺和瓶颈突破。