培训策划与业务绩效

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1、培训策划与业务绩效　　培训部门不能生活在一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。其实，培训不是费用，而是投资……他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。——来自某CEO访谈声音　　为什么培训会陷入“孤岛”　　由“培训事务专家”向“业务合作伙伴”转型已成为当今很多公司CEO对培训职能的期望，同时也已成为绝大多数培训部门对自身功能定位的要求。这一转型，意味着培训要与业务紧密联系，通过培训解决业务部门的绩效问题，通过培训突破业务部门的发展瓶颈。　　然而回归现实，我们却失望地发现，大多公司的培训体系在公司内部仍是一座可怕的孤岛，很

2、少关注业务部门的实际需求，并将学习项目与业务需求对接。长此以往，培训资源将逐步被公司管理层削减，培训部门也将进一步被业务部门边缘化，很难维持其在组织中的地位与影响力。　　现实情况为何如此?通过对培训领域的理论研究以及对数十家企业首席学习官或培训管理人员的深入访谈，我们发现造成企业培训与业务相脱节的主要原因在于培训部门在培训一开始的需求分析阶段仅仅关注对岗位任务与人员发展这两个层面的分析，尚未针对组织的业务需求进行分析并以此作为学习项目设计的输入点和起始点。　　培训理论研究与最佳实践指出，企业的培训需求应从业务需求、岗位任务和人员发展三个层面的分析展开(如图1所

3、示)。岗位任务分析是根据对岗位的工作任务与职责要求，分解出各项工作职责所包含的知识、技能要素以及所对应的等级标准，通过评估现有员工的知识、技能水平及不足找出相应的培训需求。人员发展分析则是基于企业所设计的员工职业发展路径，通过对员工未来职业发展阶段的预测，找出员工相应的培训需求。　　图1：培训需求分析框架　　可以看出，无论是岗位任务分析还是人员发展分析，其目的均在于确保员工满足相应岗位或任务的工作要求，这两类分析更适合于新员工上岗培训、员工转岗或晋升发展类培训。根据这两个层面需求所设计的培训项目仅能保证员工胜任相应岗位的工作任务，至于完成该岗位工作任务是否能满

4、足业务需求则更多依赖于组织对该工作岗位以及工作任务本身的设计。　　此外，培训需求分析的不同层面与培训效果评估不同等级间存在着相互联系，这一联系在埃森哲咨询公司所提出的模型中进行了具体描述(如图2所示)。在培训需求分析阶段，对特定业务需求的分析将推动学习项目对业绩影响目标的指标确定，在培训项目结束后的效果评估阶段，通过衡量业绩影响目标的指标变化，便可清晰地认识到学习项目是否在组织中体现出价值。而如果仅对岗位任务和人员发展这两个层面进行分析，则无法让公司管理层和业务部门认识到学习项目在多大程度上为企业带来了业务上的价值，也便无法证明学习项目的合理性与必要性。　　图

5、2：培训需求分析与效果评估关系图　　运用GAPS模型实现学习与业务的对接　　为帮助培训部门通过学习解决业务问题，确保选择的学习活动与组织的业务需求相密联，我们参考了美国变革合作伙伴公司Robinson&Robinson的GAPS地图并将其修订，提出了将学习与业务需求对接的GAPS模型(如图3所示)。借助GAPS模型，培训从业人员通过思考“应是什么——是什么——为什么——怎么做”这四个问题，能够实现学习与业务需求的成功密联。　　图3：将学习与业务需求对接的GAPS模型　　了解理想目标　　培训从业人员在这一阶段的主要任务是通过关注“应当是什么”这一问题，找出在组织

6、业务和员工绩效方面所应达到的理想目标。　　组织业务目标是指部门、团队或整个企业所关注的、在业务运营方面应需达成的目标。无论这一目标的重点是解决当前存在的业务问题，还是避免未来潜在的业务问题，均可通过量化的具体指标反映出来。美国ROI研究所JackPhillips博士将业务指标分为硬性和软性两大类。硬性指标包括产出(如生产率、存货周转率等)、时间(如维修时间、订单回应时间等)、成本(如运营成本、销售费用等)和质量(如废品率、生产故障等)四类，软性指标包括工作习惯(旷工、安全违规等)、客户服务(如客户满意度、客户流失率等)、工作氛围(如工作满意度、员工敬业度等)、

7、员工发展(如绩效考核结果、员工能力等)、创新/变革(如创新性、新产品和服务等)、形象(如品牌意识、公司声誉等)六类。　　组织业务目标清晰后，培训从业人员需通过思考“为实现业务目标，员工应当具备哪些行为来履行岗位职责或应当做出哪些行动?”这一问题，将业务目标转化为员工绩效目标。为获取针对这一问题的充足信息，培训从业人员一方面可以与业务部门的管理者展开充分讨论，从他们那里征求相关意见;另一方面也可对业务部门中绩效表现优异的员工进行观察与访谈，了解绩优员工与其所在领域的其他员工有哪些区别。　　例如，某国内通信公司在海外市场业务飞速发展的同时，也面临国际化带来的巨大挑

8、战，其中最严重的一大挑战便是欧洲本地员