《从企业竞争优势的观点探讨知识管理模式的建构-以中钢公司为例》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。
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www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式摘要企業是否能夠跨越傳統的思維及運作方式，以知識結合資訊技術來主導建立持久性的競爭優勢十分重要。中鋼正面臨傳統產業轉型升級、國際間生存競爭，以及人力斷層、經驗傳承的問題，欲保持持續成長的動力，本研究認為宜運用知識管理，將公司策略、組織文化、歷年生產營運所累積的技術、經驗與資訊網路科技結合，以利中鋼競爭優勢的強化。本研究之目的即在試圖發展一套適合中鋼實務運用的知識管理參考模式，並進一步探討目前中鋼在知識管理的推動與建構的情形，以提供作為指引。本研究係參考學者與實務界提出之知識管理模式及歸納Leonard-Barton(1992)對核心能力的研究、吳思華(1996)對核心資源之知識特性的研究與ArthurAndersonBusinessConsulting(2000)、馬小雲（2001）、劉常勇（1999）、徐思普（2000）等四種知識管理推動流程與Anderson知識管理促動因素之研究，建立了一套從企業競爭優勢觀點建構之知識管理參考模式。模式共分為Ⅰ競爭優勢來源之知識、Ⅱ知識管理活動、Ⅲ知識管理推動流程、Ⅳ知識管理促動因素四個構面。經過對中鋼生產部門之深度訪談與問卷調查之研究結果，確認本研究之知識管理模式應可適用，作為企業推動知識管理之參考指引，並可進一步研究結合企業優勢轉型策略作為中鋼多角化發展之參考。關鍵詞：競爭優勢、核心能力、知識管理112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式ABSTRACTSItisveryimportantforacompanytobuildthesustainablecompetitiveadvantagesbyintegratingtheKnowledgeandInformationTechniques。ChinaSteelCorporation（CSC）isfacingtheproblemsofindustryupgradingandmutating、internationalcompetition、humanresourceinconsistencyandknowledgeinheritanceatthemoment。Inordertosolvetheproblemsandkeepgrowingofthecompany，theresearchersuggestedthatCSCshoulduseknowledgemanagementtointegratethecorporatestrategy、thecorporatecultureandtheproductionknowledgesoastostrengthenthecompetitiveadvantages。ThepurposeoftheresearchistrytodevelopareferencemodelofknowledgemanagementforCSCandfurtherstudytheperformanceofknowledgemanagementinCSCatpresent。Theresultofresearchintroducedfourbasicdimensionsofmodel，whichareasfollows：Ⅰ.Theknowledgeofcompetitiveadvantages、Ⅱ.Theactivityofknowledgemanagement、Ⅲ.Theperformingstepsofknowledgemanagement、Ⅳ.Thepromotingfactorsofknowledgemanagement。Accordingtothereferencemodelofknowledgemanagementandin-fieldstudyofCSCtotestifythefeasibilityoftheconstructedreferencedmodel，somesuggestionandrecommendationareproposedaftertestifyingfinally。Keywords：competitiveadvantages、corecompetence、knowledgemanagement112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式誌謝詞回顧在中山的歲月，心中充滿了無限的感恩。在企管系精闢的碩士課程安排下，不但開拓了我的視野與知識領域，也讓我更清楚的認知作為一位專業經理人應有的職責與奉獻，這一切都要感謝諸位師長們的教誨與啟發。這份研究論文得以順利完成，首先要感謝的是恩師郭倉義博士與盧淵源博士細心的指導。兩位恩師不但在專業領域上具有豐富的學識和經驗，對於所指導的學生更是悉心的照顧與愛護。這段學習期間，不管是在作學問的態度或是平日的待人處事，都十分令人敬佩，在在使我感受深刻、受益良多。在此也要謝謝美絹、文城、義雄、秋雄、任新、嘉文、城鐘、耀文、建宇、淑惠、錦文、志強等諸位師兄弟妹們在論文研討期間的不吝協助、切磋與勉勵，使研究工作進行順利，各位的情義將永銘於心。口試期間也要感謝蔡憲唐與趙平宜兩位教授，承蒙他們在百忙之中，不辭辛勞地審閱論文，逐字斧正，並提供許多寶貴的意見，使本論文得以呈現更完善的面貌，在此獻上至誠的敬意與謝意。兩年來工作與課業得以兼顧，要特別謝謝中鋼公司與諸位長官的支持，幸賴上級長官們的提攜與鼓勵、中鋼公司完善的員工培育制度，我才能夠順利的進修、完成學業。最後要感謝家人的支持，尤其內人毓玲為我最大的精神支柱，此期間她曾遭逢大病，使我一度憂心不已、打算休學，但她不僅非常堅強要我安心，而且堅持要我繼續完成學業，幸賴上蒼保佑她平安度過危險，所有受過的苦都值得了。除了無限的感恩與回顧，最重要的是今後我將更加努力、奉獻所學以不負恩師、長官與家人對我的關懷與厚愛。謝謝您們！112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式目錄第壹章 緒論……………………………………………………………………………………01第一節 研究背景與動機……………………………………………………………………01第二節 研究目的與範圍……………………………………………………………………02第三節 研究流程……………………………………………………………………………03第貳章 文獻探討………………………………………………………………………………04第一節 競爭優勢的定義……………………………………………………………………04第二節 競爭優勢的來源……………………………………………………………………05一、核心能力的探討………………………………………………………………………05（一）Hamel&Prahalad………………………………………………………………05（二）Leonard-Barton………………………………………………………………06（三）Teece,pisano&shuen…………………………………………………………07（四）核心能力理論之重點歸納.……………………………………………………….07二、資源的研究……………………………………………………………………………07三、競爭優勢的來源研究結論……………………………………………………………09第三節 知識…………………………………………………………………………………09一、知識的定義與特性……………………………………………………………………09二、知識的分類及內涵……………………………………………………………………11第四節 知識管理……………………………………………………………………………13一、知識管理的定義………………………………………………………………………13二、知識管理的活動………………………………………………………………………16（一）知識的創造………………………………………………………………………16（二）知識的整合………………………………………………………………………23（三）知識的蓄積………………………………………………………………………25（四）知識的擴散………………………………………………………………………25（五）知識的移轉………………………………………………………………………26（六）知識的流通………………………………………………………………………28（七）知識的轉換………………………………………………………………………29（八）知識管理活動的彙整……………………………………………………………31三、知識管理的推動………………………………………………………………………345.ArthurAnderson…………………………………………………………………34（二）馬曉雲………………………………………………………………………………36112 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研究設計……………………………………………………………………………54一、問卷設計………………………………………………………………………………55（一）深度訪談…………………………………………………………………………55（二）問卷調查…………………………………………………………………………56二、研究對象與抽樣設計…………………………………………………………………57第三節 資料分析方法………………………………………………………………………57第四節 效度與信度分析……………………………………………………………………58一、本研究量表信度………………………………………………………………………58二、本研究量表效度………………………………………………………………………58第伍章 研究結果………………………………………………………………………………60第一節 深度訪談……………………………………………………………………………60第二節 問卷回收與樣本結構………………………………………………………………62一、問卷回收………………………………………………………………………………62二、樣本結構………………………………………………………………………………63第三節 信度檢定……………………………………………………………………………64第四節 資料分析……………………………………………………………………………65一、各構面的統計資料分析………………………………………………………………65（一）競爭優勢來源之知識……………………………………………………………66112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式（二）知識管理活動……………………………………………………………………67（三）知識管理推動……………………………………………………………………69（四）知識管理促動因素………………………………………………………………70二、不同單位對知識管理推動構面之差異分析…………………………………………70（一）直接生產單位與間接生產單位之差異檢定……………………………………70（二）生產操作單位與生產維護單位之差異檢定……………………………………72三、不同構面間之相關性分析……………………………………………………………73第陸章 結論與建議……………………………………………………………………………75第一節 研究結論……………………………………………………………………………75一、競爭優勢來源之知識構面方面………………………………………………………76二、知識管理活動構面方面………………………………………………………………76三、知識管理推動流程構面方面…………………………………………………………77四、知識管理促動因素構面方面…………………………………………………………77五、比較不同單位對知識管理推動構面差異結果………………………………………77六、以迴歸模式分析探討中鋼個案中各構面彼此間之相關性結果……………………78第二節 研究建議……………………………………………………………………………78第三節 後續研究建議………………………………………………………………………80參考文獻…………………………………………………………………………………………81附錄一 深度訪談記錄………………………………………………………………………84附錄二 問卷調查表…………………………………………………………………………93112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式第壹章緒論第一節研究背景與動機中鋼於84年民營化之前，由於盈餘績效頗佳，在世界一流鋼廠中亦傲視群倫，因而成為國營事業中經營成功的典範，在民營化釋股時認購件數多達200多萬件，股東數暴增至40餘萬人，當時的熱潮甚被新聞媒体形容為幾近全民運動。民營化後，中鋼更一舉推出多項轉投資計劃，快速朝著多角化、集團化、國際化的目標前進。至90年底為止，連同民營化前轉投資的6家公司一共高達29家轉投資事業，己成為國內頗具規模的企業集團。中鋼公司表示未來的事業發展方向有二：（1）繼續深耕鋼鐵本業。適時擴張經營規模，增加產品深度與廣度，提高產品附加價值，並與鋼鐵同業合作共同努力整合國內鋼鐵產業，合理調節產業結構，恢復產銷秩序，提升國內鋼鐵產業之總体競爭力。（2）多角化經營，擴大事業領域。初期由開發鋼鐵本業具有業務、技術及製程關聯的周邊事業開始。前景亮麗、一片大好【註1】。然而中鋼並不是沒有隱憂，相對的公司內外正面臨著相當大的挑戰；對內方面：人員老化與經驗傳承的問題浮現。中鋼現有人力平均年齡為46歲，其中40至50歲年齡層的人力超過員工的半數，未來五至十年面臨大批人力屆齡退休的問題，加上因應組織合理化，大幅節省人力以因應國際化競爭，不久的將來不僅面臨人力斷層問題，更重要的是員工龐大的經驗、知識資產將面臨順利傳承的隱憂，似應有一套因應對策，確保知識資產順利傳承繼續發揚光大。對外方面：如何112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式落實國際化提升競爭力是當務之急。近年來，國內鋼鐵產業景氣低迷，尤其下游產業遭遇資金週轉困難，或關廠歇業，或外移到海外另謀生路，面對衝擊，中鋼以調高外銷比重超過30%來因應，但國際外銷價格仍低，且隨時有反傾銷之指控受阻，然而為追求永續經營，中鋼必須克服困難，以更積極的態度與作法進軍國際市場，直接面對全球競爭，拓展世界的鋼鐵市場領域，才能繼續生存發展。因此，如何以更新的製程、更低的成本與更有效率的方式生產，如何以更快的速度與更高的品質提供顧客服務創造與維持企業的競爭優勢，是當務之急。中鋼總經理陳振榮90年5月25日指出：「景氣衰退己經形成一個趨勢，如何提升傳統產業的競爭力，保存核心技術轉型過渡是一個重要課題」。Porter（2001）認為企業獲利的兩大基本因素，「一是產業吸引力、二是持久性競爭優勢。在21世紀知識經濟世代中唯有將資訊網路技術整合在整体務實的策略中，才能為企業帶來強大的競爭優勢」。因此企業是否能夠跨越傳統的思維及運作方式，以知識結合資訊技術來主導建立持久性的競爭優勢十分重要。中鋼在面對傳統產業轉型升級、國際間生存競爭，以及人力斷層、經驗傳承的危機下，如欲持續保持成長的動力，首要之務是宜儘快將公司策略、組織人員、與歷年生產營運所累積的技術經驗，結合資訊網路科技，建構成一套完整的知識管理模式。同時協助組織人員創新、提升效率，使公司全面上下形成一個思考、學習型的組織，讓工作改善與知識創新，有如噴泉不斷湧出。如此，深信將可打破目前人員老化的障礙，再度引爆組織的活力，並進而克服人力斷層、人員精簡所造成知識傳承的危機。司徒達賢（1999）認為：「想要領先群倫，必先創新求變。成功的人是怎麼作到的？訣竅是善用「知識管理」，只有技術上與管理上不斷的創新求變，才是領先群倫的績優企業所表現出的共同特色」。有鑑於此中鋼知識管理模式的建構與探討即成為本研究的重點。第二節研究目的與範圍本研究的目的即在發展一套適合中鋼實務運用的知識管理參考模式，以利中鋼競爭優勢的強化，並進一步探討目前中鋼知識管理的推動與建構的情形，以提供作為指引。本研究限制條件包括：1.限於研究時間與人力，研究範圍以中鋼生產部門為主但公司相關政策也會一併探討。2.基於公司的核心技術與知識活動，師級人員較易接觸，故問卷調查對象以中鋼師級以上人員為主。3.假設中鋼各單位尚未有一共通的知識管理模式，故本研究以所建構之知識管理模式作為中鋼知識管理推動現況調查的依據。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式第三節研究流程圖1-1為本研究之流程：研究動機與目的文獻收集與探討建立知識管理模式建立研究架構深度訪談知識管理模式修正問卷調查資料分析結論與建議圖1-1本研究流程112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式第貳章文獻探討第一節競爭優勢的定義Ansoff於1965率先提出競爭優勢的概念，認為是「個別產品/市場中，企業所具備並且能賦予自身強勢競爭地位的強勢資產」。此一概念便受到學術界及實務界所採用（蔡俊鵬，2000）。接著Hofer&Schendel（1978）將競爭優勢描述為「一組織經由其資源的配置型態而獲得與競爭者不同的地位」。他們認為資源配置型態（competency）與競爭優勢為自變數，而績效（performance）為因變數。而後Porter（1985）視競爭優勢為策略的目標，即因變數，而不再將其視為策略的一部份（蔡炳程，2000）。由於競爭優勢的定義在實務上或學術上皆未有統合一致的解釋，有時競爭優勢是指「特殊能力」（distinctivecompetence）意謂著在技術或資源上具有相對優勢；有時是指「市場上地位的優越」，是基於提供給顧客優越的價值感或相對較低的成本獲得市場占有率及較佳的績效（day&wensley，1988）。以下就多位學者對競爭優勢的定義整理如表2-1：表2-1競爭優勢的定義彙整年代學者競爭優勢的定義1965Ansoff個別產品/市場中，企業所具備並且能賦予自身強勢競爭地位的強勢資產。1978Hofer&Schende競爭優勢主要為企業組織的資源之配置與部署較競爭者為優且不同地位。1981South在與競爭者競爭的領域內，形成確實而可保存的經營優勢。1984Aaker企業建立之持久的競爭優勢三項特徵：1.涵蓋產業的關鍵成功因素，即應為市場中重要領域內的優勢。2.一種與競爭者有顯著差異的競爭優勢。3.必須能因應環境的變動和競爭對手的行為。1985Porter112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式競爭優勢指企業在產業中相對於競爭者而言，長期擁有之獨持且優越的競爭地位。這種獨特且優越的競爭地位其表現在外的就是高於平均水準的市場佔有率或獲利能力；其中三種一般性策略方法：全面成本領導、差異化、集中化。1986Rue&Holland完成某種事情的能力，而競爭者在此方面不及或不能做得同本業一樣好。1989Murdick，Moor&Eckhouse競爭優勢是指經由透過一般性事業略，在產品設計、品質、財務、品牌忠誠度、信用項目、運銷、包裝等能比競爭者更具獨特且優越的相對較佳之競爭地位1990Ansoff&McDonnel競爭優勢指企業在其產品/市場範疇中所擁有的特質，而這些特質能為企業帶來較其他競爭者具有較強的競爭地位。1995司徒達賢競爭優勢分為兩類：1.策略型態：指競爭優勢是因為製程中所創造的品質特色或成本對來源或交易對象的掌握、垂直整合程度的取捨、規模經濟、地理涵蓋範疇等造成。2.非策略型態：因獨持能力、獨佔力、時機、財力、綜效、關係等外在因素而存在。1995Hill&Jones競爭優勢意指一個企業的利潤高於產業的平均水準，優於競爭者的能力，有四個一般性基石：較佳的效率，較好的品質，較佳的創新與較佳的顧客反應。資料來源：根據周中理，1998；蔡炳程，2000論文資料綜合整理第二節競爭優勢的來源競爭優勢的來源有二：一是不易被模仿或取代的持續性核心能力（corecompetencies），二是關鍵性資源（criticalresource），（Amit&Shoemaker，1993；Becker&Gerhart，1996；楊清閔，2000）。一、核心能力的探討(一)Hamel&Prahalad（1990）兩位學者認為一家公司能夠以重視核心能力為出發點，同時比競爭者較低的成本與較快的速度建構起自已的核心能力並且使用在各種未來可能的產品時，才能夠獲得長期的競爭優勢。同時強調一家公司如果想要把建立核心能力視為重要的經營方向，那麼高階管理者應該從規劃策略架構的工作開始做起，希望透過策略架構的指引一步步為公司分辦什麼是必要的核心能力，以及要以何種方式來建立這些核心能力。Hamel&Prahalad把重視核心能力發展的公司形容成為一顆大樹：樹根指的是核心能力，大小主枝幹則是核心產品（coreproducts），而分生出來的枝就是所謂的專業單位，葉子、花、果實則為最終產品（endproducts），參考圖2-1：112 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www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式譯，民87)一書中指出，雖然「知識」與「資訊」這兩個詞彙常被交替使用，但二者之間其實存在著明顯的差異，第一個差異是「知識牽涉到信仰和承諾」，也就是說知識關係著某一種特定的立場、看法或意圖；第二個差異是「知識牽涉到行動」，因此知識通常含有某種目的；第三個差異是「知識牽涉到意義」，亦即它和特殊情況互相呼應。二、知識的分類及內涵學者們對於知識的分類及內涵，分別提出不同的見解，經本研究予以彙整如表2-4。表2-4知識的分類學者文獻知識的分類及內涵Polanyi(1967)Hedlund(1994)Nonaka＆Takeuchi(1995)Howells(1996)以二分法分成，(1)內隱知識：是指比較複雜，無法用文字描述的經驗式知識，不容易文件化與標準化的獨特性知識，以及必須經由人際互動才能產生共識的組織知識。(2)外顯知識：是指可以文件化、標準化、系統化的知識，因此顯性的知識可以自知識庫中直接複製與進行獨立的學習。廣泛適用性、能夠被重複使用、以及與人分離是顯性知識的特點。Badaracco(1991)認為有二，(1)為移動性知識：存於設計中、機器中、腦海中。(2)為嵌入組織的知識：個人、工作團隊、特別規範、態度、資訊流程、決策程序、作業程序、溝通系統、企業文化、網路關係、地緣等。Puresr＆Pasmore(1992)依知識的確定性，將知識分類為(1)事實：可獨立驗證且穩定的真理。(2)模式：能清楚地觀察出事實間的因果關係。(3)基模：導引思考的心理結構。(4)直覺：以現在的綱要不能完全預測的事實、關係或未來事件相關的臆測。(5)內隱知識：我們所瞭解的事物但是無法解釋，或是對某一事物的偏好。Leonard-Barton(1992)以知識基礎的觀點定義核心能力，認為組織要做好知識管理，必須了解何謂核心能力，並將核心能力分為四個構面，且認為越是依賴依四個構面，核心的能力也越是可能形成核心的僵化，對各構面改變的敏感度由低而高分別如下：(1)實体系統：如資料庫、機器和軟體程式。(2)管理系統：員工知識的累積是由公司的教育、報酬和激勵系統加以導引和監督。(3)員工的技能和知識：包括科學的(公用的)、產業特定的和公司專屬的組織，這一類知識固然珍貴，卻極不易獨占，通常可透過聘用顧問和外部專家的方式取得。(4)價值觀和規範：決定應追求和培育何種知識，以及何種知識創造活動可被容許和鼓勵。價值觀可成為知識篩選和控制的機制。Garrity＆Siplor(1994)從專家系統及決策支援系統的角度，將知識分類四種：(1)特定領域的知識：與專家進行決策直接相關的知識。(2)公司的知識：與公司的價值、規範、目標、目的、策略、政策及程序相關的知識，此提供了取捨時所用的準則。(3)導引性知識：操作與決策相關的軟體及系統模式的相關知識。(4)整體知識：包括對前述三種知識的整合方式的了解。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式（續表2-4）Lundveall＆Johnson(1994)對知識做了四種分類：(1)Know-What：關於事實的知識。此類知識較接近於一般所謂的資訊。(2)Know-Why：關於動作的自身，在人類心中及在社會中的原則及法律知識。此類知識對於確定科學中的技術發展是相當重要的。(3)Know-What：指的是技術，如對於某件事執行的能耐。在公司間的產業網路中，Know-What是彼此分享與合作的主要要素。(4)Know-What：包括「誰知道些什麼」及「誰知道要做些什麼」的資訊，特別是包括了為取得專家意見與特定群體建立關係的社會能耐。Gilbert(1996)將知識分為操作性知識(InstrumentalKnowledge)和發展性知識(DevelopmentKnowledge)(1)操作性知識為從事特定工作所須具備的基本知識，包含作業程序及流程。(2)發展性知識則是對操作性知識加以深化之知識，包含文化及管理系統。Harem,Vonkrogh＆Roos(1996)依知識轉移過程階段分類：(1)瞭解缺乏的知識：瞭解與認知到缺乏知識的知識。(2)知道他人知識的知識：如此可以協助缺乏知識的人尋求正確的人請求協助的知識。(3)行為表現的知識：瞭解如何以行為表現的知識，行為上的選擇由行為上的知識所決定，包括形式構面(瞭解組織結構、策略、公司遠景等正式知識)以及社會一個體構面(有些屬於個體的行為知識，有些則屬於許多人共同的行為知識)。(4)工作導向的知識：此類知識與技術問題關係較大，即關心如何解決工作的問題。Quinn＆Anderson＆Finkelstein(1996)依專業智慧在組織內運作的重要程度分為四個層次：(1)實證知識(KnowWhat)：專業人員經過廣汎而深入的訓練與實際經驗，可以掌握特定領域的基本知識。(2)高級技能(KnowHow)：指將「書本上習得的知識，轉化為有效的執行。專業人員必須將所習得的特定領域之專業知識，應用到複雜的現實問題上，並創造出實用價值，這是專業人員最頻繁的活動層次。」(3)系統認知(KnowWhy)：對特定專業領域的因果關係深入瞭解，在執行任務中習得知識，而能解決更大更複雜的問題。此種知識最終的表現便是展現受過高度訓練之直覺。(4)自我創造的激勵(CareWhy)：此包含追求成功的意志、動機與調適能力。此種知識使得專業人員面臨外在環境決速變遷時，擁有更強的適應能力。吳思華(民85)認為知識要做為企業的核心資源，應具有「獨特性」、「專屬性」與「模糊性」三種特性，「獨特性」指該項資源必須具有使企業在執行策略時增進效能或效率的價值；「專屬性」是指資源本身與企業的設備、人員、組織、文化或管理制度之間係緊密結合，不易轉移與分別；而「模糊性」則包括內隱性及複雜性；若組織知識同時具有三種特性，則屬策略性知識，也就是組織的策略核心資源。（續表2-4）Quintas(1997)Quintas將知識定義為企業的無形資產，類型如下：(1)市場及顧客資訊(2)產品資訊(3)專家的知識(4)人力資源資訊(5)核心商業流程(6)交易相關資訊(7)管理資訊—特別是主要的決策策略(8)供應商資訊—著重在交易協議及服務資訊等。Stewart(1997)112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式認為智慧資本是每個人能為組織帶來競爭優勢的一切知識與能力的總和。換言之，凡是能夠用來創造財富的知識、技能、資源、智慧財產等智慧材料，就稱為智慧資本。進一步說，智慧資本也就是知識資本。並可分為(1)人力資本：即個人能為顧客解決問題的才能。人力資本的重要性在於它是創新及更新的源頭，例如實驗室裡的研究人員。(2)結構資本：將個人知識轉換為公司資產，使其一再發揮功效以創造價值的能力。有了結構資本，成員之間才能快速地分享知識與傳播知識，例如資訊系統。(3)顧客資本：一家廠商與往來者之間的關係。廣義來說，顧客資本可以包商與下游顧客及上游供應商之間的關係。可由市場占有率、顧客滯留率等的顧客資本指標做追蹤。資料來源：根據洪儒瑤，民89；汪昭芬，民89；潘品昇，民89論文資料綜合整理。根據上述學者的論點可知:能為公司創造價值的知識集合即屬於公司的核心能力與智慧資本，而做好知識管理可以增加核心能力與智慧資本，為公司帶來競爭優勢。Wiig(1994)認為經由知識管理帶來的競爭優勢包括：1.快速地以正確的資訊或合適的行為回應顧客的詢問和需求以改進直接的顧客服務。2.改進對顧客回應的速度和依顧客的需求重新設計產和服務。3.改善產品和服務的一致性與品質。4.降低操作的成本，以達到降低售價的目的。第四節知識管理一、知識管理的定義Drucke(1989)認為：「知識在資訊社會中已然取代了土地、資本、勞力等實體資本，成為最重要的經濟資源」。以往要靠剝削勞工獲利的勞力密集產業，或要靠大規模生產的規模經濟才能獲取利潤的資本密集產業，時至今日，只有知識創新才能賺取利潤。因此，組織應該將知識視為一項最重要的資產並妥善的進行管理(Senge,1990；Drucke；Davenport,Lone＆Beers,1998)；而在實務界中，根據TheConferenceBoard對158家跨國企業作問卷調查的報告顯示，有80%的企業正進行知識管理相關工作的努力，25%設置有知識主管ChiefKnowledgeOfficer或學習主管ChiefLearningOfficer的職位(黃貝玲,2000)。由數據來看，就可以得知知識管理對現今企業的重要性。對於各企業組織及學者專家對知識管理的定義，茲彙整於表2-5中。表2-5知識管理的定義專家學者或組織知識管理的定義112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式Newman,1991一種指導創造、散播、利用知識的程序收集。Bertels,1999對組織知識庫的持續管理。Wiig,1993廣義的來說，是個觀念性的架構，包含所有的行動和遠景的需求來由組織的知識資產獲得、處理和創造利益；以狹義或實務上來說，是一些定義清楚的方式或程序，在不同種類的操作、高度整合的目標來尋找正面或負面的關鍵性知識功能(CriticalKnowledgeFunctions,CKF)；員工或組織如何創造、呈現和使用知識。Qunitas,1997持續地管理所有知識，以吻合各種需要，並標示及運用現有及先前的資訊來衍生出新的機會。AndersenConsulting,1999確保讓對的知識在對的時間傳遞給對的人之流程。Gates,1999收集和組織資訊，把資訊傳給需要者，並持續透過分析和合作琢磨資訊。Bassi,1997創造、收集和應用知識來改善組織執行效率的過程。Wielinca,1997對知識的模組化(Model)。ShellOilCo.,1998知識的放大器(Multiplier)。Sarvary,1999為一種將資訊轉換為知識的技術。Papows,1999把存放在每個員工腦中的資訊取出，成為清楚又有用的知識，可以為大家共用，並可付諸行動。劉文卿,1998在於提供工具給組織的知識工作者，協助他們能夠控制並管理最關鍵的生產因子。紀文章,1999將知識由可使用的(Available)轉變成可存取(Access)的，由深度的(Depth)隱藏於員工頭腦中轉變為廣度的(Width)可供其他員工取得；知識管理包含了系統、規章、制度和觀念。尤克強,1999把人腦中的知識化為具體的槓桿效應，為組織增加資產。劉常勇,2000有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬於知識管理的內容。結合個體與團體，將個體知識團體化，將內知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，組織知識產品化，則屬於知識管理的過程。KPMG管理顧問公司,2000有系統、有組織地善用企業內部知識以提升績效的方法。IDC市場研究調查,2000知識管理的能力就是企業能否儲存、萃取與傳遞組織知識，並以此作為決策基礎或流程支援的能力。Demarest,1997112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式知識管理包括的活動有：建構知識、知識收錄及經由價值鏈來散播並產生價值。資料來源：根據劉志信,民89；丁惠民,民89；潘品昇,民89論文資料綜合整理。綜合前述學者們的研究,可以得到一個結論：「由競爭優勢的探討推論出核心能力與關鍵性資源為公司最重要的競爭優勢的來源，而知識管理可以針對核心能力進行創造、整合、蓄積、擴散、分享等工作、藉由增強核心能力來鞏固競爭優勢。」因此知識管理的活動對於公司的競爭優勢很重要，故接下來探討知識管理的活動內容。二、知識管理的活動參考近年來學者們的研究，及【註2】資料加以整理，本研究將知識管理的活動彙總為知識的創造、整合、蓄積、擴散、移轉、流通、轉換等七項進行探討如下：（一）知識的創造112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式知識的創造包括知識的創新與吸收，亦即知識的取得。對組識進行知識管理的第一步，就是要先取得組織的知識，搜集和組織相關的各種知識，尤其是內隱知識取得，是很重要的一環。組織知識的取得可以分為兩種：一種是由組織的內部產生，即組織知識的創新，另一種則是由組織的外部取得，即組織知識的吸收。下面是學者對知識創造的研究：1.Leonard-Barton（1995）Leonard-Barton（1995）認為知識創造的活動包括：共同解決問題、實施與整合新技術流程及工具、實驗與原型與從公司外部輸入與吸收技術知識四項。（1）共同解決問題（sharedproblemsolving）隨著問題的複雜度增加、專業教育的興盛及國際化的腳步加快，越來越多的新產品發展需要跨越專業、認知、地理與文化的隔闔，以共享的方式來解決問題。影響個人解決問題的心智組合（mind-set），其形成的原因如下：A.任務偏好的形式B.問題偏好的認知方法C.執行任務偏好之技務為促進整合活動，必須對心智組合（mind-set）加以管理，其做法如下：a.管理專業知識：有目的地培養多技能的成員，使用會多種專業語言的經理人來增進組織的凝聚力等。b.管理多元化的認知風格：了解認知風格的差異，利用甄選與雇用容納不同認知風格的人員，或者以外在的非正式員工來管理認知差異。c.管理使用的工具與方法：接納外來的方法來進行專案。（2）實施與整合新技術流程及工具（implementing&integrating）透過「使用者參與」及「相互適應方式」，可以促進跨越組織的知識流通，整合與實施創新流程及工具。所謂「使用者參與」，指使用者參與專案或新系統的開發，透過此種方式將使用者的專屬知識融入其中，而使用者也較能夠接受改變，由使用者的參與程度，可分為交付模式、諮詢模式、共同開發模式與學徒式等。而「相互適應」指引進新技術時，新科技與使用者工作環境兩者必須相互調適，此時必須注意是否有變革螺旋出現，同時也須兼顧核心能耐的四個構面。（3）實驗與原型（experimenting&prototyping）實驗與原型試製是激發學習的兩項活動，透過實驗與原型的組織學習方式，公司可以朝既定的方向改善其能耐，而其方法如下：112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式a.塑造一個允許及鼓勵實驗的組織氣候，正視失敗所帶來的正面助益，鼓勵智慧的失敗「intelligentfailure」的產生。b.以快速與不潔（quickanddirty）的方式，實際進行許多實驗與原型（experimenting&prototyping）。c.設立組織學習的機制，透過專案審查及流程檢討的方式進行組織學習。（4）從公司外部輸入與吸收技術知識（importingknowledge）當公司內部缺乏或無法產生重要的策略性資產時，「能耐落差」即出現，此時公司必須從外部獲取知識，以增強核心能耐。外部的科技知識來源很多，公司必須培養吸收知識的機制，判別可移轉性與可用性，而且必須有管理學習的能力。若確定公司有能力落差必須求助外援的時候，可以考量的外部知識來源大致如圖2-2：科技知識其他公司競爭者大學銷售廠商國家實驗室客戶顧問圖2-2科技知識的外部來源資料來源：DorothyLeonard-Barton（王美音譯），知識創新之泉－智價企業的經營（1998），p213其他公司非競爭者瞭解以上科技知識的來源之後，我們可以透過一些機制來取得需要的知識，這些知識包括了公司涉入程度比較低的觀察，一直到公司購買該項技術。所有可能的方式如圖2-3所列，越往圖的右上角移動，代表公司越想全面性得到該種知識或能力，相對的必須的投入與承諾也越多（一般來說，大部分的公司都是由左下角往右上角移動也就是一開始先以低成本低參與的探索，慢慢發展成購併以建立新能力）：觀察低高高管道窗口高承諾以及某程度知識整合低新能力新產品/製程授權（非獨家）購併合資授權（獨家）共同發展股權/教育性購買研發合約合約形式力圖2-3取得科技知識來源的機制資料來源：DorothyLeonard-Barton（王美音譯），知識創新之泉－智價企業的經營（1998），p213112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式新科技能力的潛能除了剖析外部知識的來源與取得能力的管道，Leonard-Barton也提出了一些管理性的行為來加強吸收的能力與深化己經吸收的知。這包括了（1）建立滲透性疆界：包括廣泛地掃瞄、培養跨疆界者、鼓勵引用外界專業知識等。其中，所謂跨疆界者就是同時瞭解公司與外部世界的人員。比如兩家公司策略聯盟時所派往對方公司的人員就是所謂的跨疆界者，而這些人員能夠充當兩邊的翻譯員。因此公司必須慎選充當跨疆界者的人員，應該指派比較有經驗的員工來擔任、同時應該維持他們在這項工作上的連續性，以持續聯盟的關係。（2）培養評估科技的能力：評估科技潛能、來源的專門性與知識儲存的位置。（3）填補就緒落差（也就是把吸收的知識轉化成組織可以使用的形式）、以及有紀律地管理吸收外部知識的投資計畫。她同時也針對經過知識創造與擴散活動後所產生的核心能力進行了分析，她引用了自已的研究（1992）把核心能力分成四種知識的集合，並且以一家名為查布洛的鋼鐵公司為例証，試圖分離出公司中所蘊含的四類知識：1.員工所擁有的技能與知識：一家公司所擁有的知識包括了三大類型：（1）該產業專業知識（如鑄模專家）。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式（2）一般科學知識（如冶金研究知識）。（3）公司專屬知識（無數實際操作經驗的領班）。2.技術系統（technicalsystems）：例如擁有最快最有效的自動裁條機。3.管理系統：獎勵學習的管理系統、紅利分享制度、提供正式與非正式訓練課程（比如專利鑄模的見習制度）、非正式的臨時升遷來進行訓練等。4.價值觀與行為標準（valuesandnorms）：尊重個人、重視平等、容忍失敗、對外觀念開放等等價值觀。核心能力的知識集合不但從知識建立的四項活動中創造、維持與更新之外，同時也會影響四項活動的運作，也就是說兩者是相輔相成的（參考圖2-4）現在未來外部內部核心能力價值觀與行為標準技能與知識技術系統管理系統共同解決問題sharedproblemsiding執行與整合implementing&integrating實驗experimenting輸入知識importingknowledge圖2-4知識創造和擴散活動資料來源：DorothyLeonard-Barton（王美音譯），知識創新之泉－智價企業的經營（1998），p282.Nonaka&Takeuchi（1995）Nonaka&Takeuchi（1995）認為知識的創造是經由內隱與外顯知識互動而得，可得出下列四種不同的知識創造模式，如圖2-5所示：112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式（1）共同化：由內隱到內隱，藉由分享經驗而達到創造內隱知識的過程。（2）外化：由內隱到外顯，內隱知識透過引喻、類比、觀念、假設或模式表現出來，在四種模式中，外化可說是知識創造的關鍵。（3）結合：由外顯到外顯，將觀念加以系統化而形成知識體系的過程，牽涉到結合不同的外顯知識體系。（4）內化：由外顯到內隱，以語言、故事傳達知識，或將其製作成文件手冊，均有助於將外顯知識轉換成內隱知識。FROM共同化（共鳴的知識）sympathizedknowledgekkkknomkkknowkledge外化（觀念性知識）conceptualknowledge內化（操作性知識）operatuonalknowledge結合（系統化知識）systemknowledge內隱知識外顯知識內隱知識外顯知識圖2-5知識創造的模式TO資料來源：Nonaka&Takeuchi（楊子江、王美音譯），創新求勝-智價企業論（1995）,p.95組織知識的創造是一種螺旋的過程，稱為「知識螺旋」，由個人層次開始，逐漸上升並擴大互動範圍，從個人擴散至團體、組織甚至組織間。因此，知識的創造係由個人的層次，逐漸擴散至團體、組織，最後至組織外，過程中不斷有共同化、外化、給合及內化的知識整合活動，如圖2-6所示。對話邊做邊學連結外顯知識建立活動範圍共同化外化內化結合圖2-6知識的螺旋資料來源：Nonaka&Takeuchi（楊子江、王美音譯），創新求勝-智價企業論（1995）,p.93112 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www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式內隱知識主要是透過經驗所獲得，較難訴諸語言，因此要與他人溝通或傳遞給他人也較為困難。因此，由背景、動機及觀點不同的許多個體分享內隱知識，成為組織知識創造關鍵性的第一步。2.創造觀念：內隱與外顯知識最強烈的互動發生在此一階段。一旦分享的心智模式在互動的範圍內形成，便可藉著組成小組與進一步的持續性會談，將其表達得更為明確。3.証明觀念的適當性：個人或小組所創造出的新觀念必須在某一個階段加以確認，包括決定新創觀念對於組織及社會而言是否值得，這與過濾的過程相當類似，在此過程中，個人似乎不斷地、下意識地在確認或過濾資訊、觀念與知識。4.建立原型：在此一階段中，已經確認的觀念將被轉化為較為具體的原型。在新產品發展過程中，產品模式即可視為原型。5.跨層次的知識擴展：組織知識創造是一個不斷自我提昇的過程，並非建立原型就結束。新的觀念經過創造、確認及模型化後會繼續進行，而在其他的層次上發展成知識創造的新循環。在跨層次知識擴展的互動及螺旋過程中，知識的擴展會發生於組織內部以及組織之間。Nonaka&Takeuchi（1995）認為知識創造的組織設計，最基本的要求是能提供處理組織資訊的基本結構，使成員得以持續且重複地獲得、創造、探索及累積新的知識。公司在知識創造的過程中，科層組織及自我組織的團隊均是不可或缺的。知識創造中的結合與內化要透過科層組織，而外化及共同化則透過自我組織的團隊，也就是說日常性的業務透過科層組織來完成，而知識創造的工作則由自我組織的團隊來進行，因此這兩者的運作並非是獨立的。Nonaka&Takeuchi（1995）在宣揚日本「由中而上而下」的知識創造流程管理模式時，提出了對三種模式的看法，如表2-6所示：1.由上而下：由上而下的知識創造流程管理基本上屬於傳統層級模式。這種模式背後所隱藏的涵意是只有高階主管才能創造知識。由於高階主管所創造出來的知識係為執行之用，因此它們只是手段而不是目的。2.由下而上：此種組織呈扁平狀，高階主管不再是發號施令的指揮官，而是富有創業精神的前線人員的贊助者或導師，而知識的創造成為喜好獨立工作、個個均能單兵作戰的員工的職責。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式3.由中而上而下：通常身兼小組或特殊任小組領導人的中階主管，透過包括高階主管和第一線員工在內的螺旋知識轉換來創造知識。此最能表達知識創造的持續互動過程，而中階主管是創新的關鍵。表2-6知識創造的流程管理模式比較由上而下由下而上由中而上而下何人知識創造的代理人高階主管富有創業精神的個人團隊（由中階主管擔任知識工程師）高階主管角色指揮官贊助者/導師催化劑高階主管角色資訊處理者自主內部創業家團隊領導人什麼累積的知識外顯內隱外顯和內隱知識轉換部份轉換；以結合和內化為主部份轉換；以共同化和外化為主內化、外化、結合、共同化在哪裡知識的儲存電腦資料庫、手冊個人組織的知識庫如何知識層級式專案小組和非正式網路層級和任務分組溝通命令/指示自我組織原則會談及使用暗喻和類比對模糊的忍受度不允許混沌/波動以混沌/波動為前提創造和擴大混沌與波動缺點對高階主管的高度依賴曠日廢時；協調個人的成本人力的耗費；重複的成本資料來源：Nonaka&Takeuchi（楊子江、王美音譯），創新求勝-智價企業論（1995）,p.174依據Nonaka&Takeuchi的理論，適當的知識創造的組織設計應包括三個部份：1.知識庫（knowledge-base）：包括與組織文化、程序有關的內隱知識，以及文件、歸檔系統、電腦資料庫等外顯知識。2.企業系統（businesssystem）：此為日常業務運作的功能，係透過正式化、科層組織來達成。3.專案系統（projectsystem）：根據公司的願景來創造知識的自我組織團隊，團隊間並進行鬆散的連結，以達成聯合創知識的效果。因此，創造知識的組織依據不同的觀點而有不同的形式。組織創造知識的過程，首先依據公司使命選擇跨功能團隊成員，然後透過自我組織團隊進行專案開發，待完成專案任務後，將專案成果分類、文件化，再製成索引儲存至公司的知識庫，專案成員則回歸日常層級式的任務編組執行日常業務，直到另一次專案團隊形成時，再重複以上的循環。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式(二)知識的整合Grant(1996)認為組織競爭優勢來自於整合各種不同的專業知識，其機制可分為四項：(1)規則與指令：規則與指令可以將內隱知識轉換成能理解的外顯知識，使專業知識整合更有效率。(2)序列(sequencing)：整合專門知識且降低溝通與持續協調的最簡單方式就是將生產活動組織成時間序列的階段，各個專家投入於不同且獨立的連續性階段，然而實際的產品開發通常都會有階段重疊的現象。(3)常規：常規可以在輔助特定任務時，使個人表現的高度同時化，如：賽車的修理站或速食店的運作等。(4)團體的問題解決與決策：組織的效率與規則、常規及其他整合機制使用的最大化有關；整合機制使溝通與知識移轉經濟化，且當面臨特殊、複雜的任務時，問題的解決與決策將交給團體來處理。而專業知識的本身無法再創造出更高的附加價值，因此，Grant提出能夠符合組織競爭優勢的知識整合特徵為：(1)整合效率：組織成員能夠親近、使用組織內專屬知識的程度。而決定整合效率的因素可分為：1.共通知識的程度：組織內成員是否擁有共同的語言、知識概念、經驗、文化認同或人際網路等，決定專屬知識在組織內分享的速度，進而影響知識整合的效率。2.任務發生頻率和變動程度：如果任務經常發生，變動不高，組織進行知識整合效率便會越高，反之則越低。3.結構：組織結構的設計須能降低組織內部溝通範圍及密度，才能增加整合效率。(2)整合範圍：構成組織能耐的專屬知識深度。深度的來源可分為兩部分：1.不同專屬知識互補性程度大於替代性。2.因果模糊。(3)整合彈性：現有的能耐，可以親近其他知識、重新建構目前知識的機會。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式在1996，Grant又提出知識整合的替代方案，包括：內部化、向市場搜尋和透過關係網路。Lyles＆Schwenk(1992)認為應將個人認知、共享性的智力發展及組織行動三者互相串聯。Demsetz(1991)認為指出方向可以使得專家以及非專家能以最低的成本溝通。而Helleloid＆Simonin從組織學習的觀點出發，認為發展學習的常規能有效結合知識擷取、建構、處理及儲存和讓組織文化一致。(三)知識的蓄積李仁芳(1990)指出某些種類的知識與特定時空有相當地關係，若在效率的考量下，此種知識的蓄積應該盡量貼近知識的來源。吳思華(1996)曾提出企業在思考如何蓄積核心資源時，最困難的部分可能是知識資源。在蓄積知識資源時，通常可以使用下列的方法：(1)知識萃取：透過建立書面文件或公文檔的方式，將無形資產或個人能力逐漸轉換成組織中公開的資訊，並融入日常的運作体系之中。(2)知識擴散：企業可以透過專案小組、團隊合作或師徒制等方式，將個人知識逐漸擴散到參與的成員身上，進而擴散到整個組織中。有個企業更透過內部訓練的方式，將知識擴散的工作正式化。(3)機構化：企業中有的有許多富有價值的資源，但是，這些資源常散落到各個不同的單位。由於資源未加以系統的管理，因此就失去了其應有的價值，所以企業應指定專人或成立專責機構管理這些資源。(四)知識的擴散知識擴散的容易程度，受到共同知識的多寡與層次高低的影響很大。組織共同的知識愈多且層次愈高，則組織知識的擴散容易程度也愈高。共同知識是知識管理中中可或缺的關鍵因素之一，Grant(1996)認為知識的擴散有賴於共同的知識。共同知識包含所有組織成員共同的知識。Grant(1996)將共同知識的形式分為五個層次：1.語言：共同語言的存在，對於需要依賴語言溝通的整合機制來說非常重要，這類溝通包括規則、常規，以及透過團隊的問題解決及其決策。2.符號溝通的其他形式：可將「語言」擴充至包括所有符號溝通的形式，例如數字、電腦程式等。3.專門知識的共通性：不同的專門知識之間，必須有一些共通的知識基盤，如果存在的都是不同的知識基盤，將使知識擴散無法產生。112 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www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式「同化」的意義是指「知識創造」的過程，包含累積學習的過程，它隱含由認知、態度與行為所看出的個人、團體和組織改變，乃是因為使用取得的知識之結果。Gilbert＆Gordey-Hayes(1996)也發現時間是知識從個人移轉到組織的一個決定性因素，組織的日常工作並不會因變化而隨意改變，新知識在被組織接受前必定要經歷「邊做邊學」、「從歷史中學習」、「監視」、「控制」和「回饋」的過程，然後才可能會發生「同化」。Gilbert＆Gordey-Hayes認為知識的移轉並非靜態地發生，它必須經由不斷地動態學習，才能達成目標。如圖2-8所示，知識取得代表組織必須經由過去經驗、實做、自外界引進技術、不斷對外界監督，以獲取、學習所需要的知識。在知識取得的同時，組織必須建立溝通機制，使知識有效率地移轉，然後將知識加以應用，以促進組織的學習。在此階段以後，大多數的組織便停留在「接受」的階段，組織中佔多數的低層級成員在知識獲得、進行內部溝通與應用後，並未進展到下一階段，而無法進一步創新。唯有在高層主管能將學習結果應用到組織日常的活動中，並且引起組織全体的改變時，才算達到同化階段。知識移轉取得(acquisition)溝通(communication)組織的核心日常工作同化(assimilation)應用(application)接受(acceptance)Barrier真實的學習發生資料來源：Gilbert,Myrnd＆Gordey-Hayey,Martyn,1996,“UnderstandingTheProcessofKnowledgeTransfertoAchieveSuccessfulTechnologicalInnovation”,Technovation,Vol.16,No.6,Jun,p.308.112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式圖2-8知識移轉的五階段模式2.Harem,VonKrogh＆Roos(1996)如第二章第四節二之（五）所述，Harem,VonKrogh＆Roos(1996)認為知識移轉過程中的知識觀念可分為四類，而其有或無皆將影響知識移轉的程序：(1)瞭解缺乏的知識(scarceknowledge)：瞭解與認知到組織本身缺乏知識的知識。(2)知道他人知識的知識(knowledgeaboutothers’knowledge)：知道他人的知識，以尋求正確的人請求協助的知識。(3)行為表現的知識(behavioralknowledge)：瞭解行為如何表現的知識。(4)工作導向的知識(task-orientedknowledge)：關心如何解決工作上問題的知識。(六)知識的流通1.Wiig(1994)Wiig將組織中知識的流通分為個人和組織兩個層次。在個人的層次中，知識流通的發生是由一個個体到另一個個体，如：看電視、閱讀報紙、聽收音機、和別的員工學習或工作的過程之中學習等都會造成個人層級知識的流通，而經由員工更佳的學習他們的工作，並加入經驗或創新，知識就會增加。組織層級的知識流通發生在部門、工作團隊和員工之間，非正式化的流通包括了員工之間的閒談或工作時提出的意見，正式化的流通通常會將知識文件化或電腦化以便於在組織中流通，組織層級的流通可以分為四個步驟：(1)建構知識：經由學習、輸入或是創新等方法建構新知識。(2)組織和擁有知識：將組織的知識組織和收藏於記憶、知識庫、書本和其他保存的媒體等。(3)分配和共同經營知識：將各個不同來源的知識加以組織，並將其分配至有需要之處，組織可以在不同的團隊或部門的知識工作者間建構出專家網路(expert112 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www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式Hedlund(1994)所提出的知識轉換過程模型如圖2-9：取得內化凝聚延伸外化個人小團隊組織跨組織結構對話內省擴張釋放圖2-9知識轉換過程模式資料來源：Hedlund,1994,AmodelofKnowledgeManagementandtheN-FormCorporation,StrategicManagementJournal,Vol.15,p.73-90；洪儒瑤，企業管理碩士論文－台灣企業知識管理知識應用現況及其模式之研究（2000），p.28外內112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式(八)知識管理活動的彙整對於知識管理各項活動內容的探討，可發現各項活動彼此有些有相互的關連性與重疊性，且各學者可能因觀察角度的不同，造成對同一活動內容有著不同的定義，涵蓋範圍也不同，這可能是因為知識管理屬於一個連續性、循環性發生的過程所致。茲將各學者對知識管理活動內容的主要看法列出如表2-7。表2-7知識管理活動內容彙整知識管理活動學者主要觀點知識的創造Leonard-Barton(1995)知識創造的活動：1.共同解決問題。2.實施與整合新技術流程及工具。3.實驗與原型。4.從公司外部輸入與吸收技術知識。外部知識的來源：1.顧問。2.客戶。3.國家實驗室。4.銷售廠商。5.大眾。6.其他公司競爭者。7.其他公司非競爭者。知識管理行為以加強吸收能力與知識：1.建立滲透性疆界。2.培養評估科技的能力。3.填補就緒落差，以及有紀律地管理吸收外部知識的投資計劃。知識創造、擴散活動產生之核心能力：1.員工所擁有的技能與知識。(1)專業知識。(2)一般科學知識。(3)公司專屬知識。2.技術系統。3.管理系統。4.價值觀與行為標準。Nonaka知識創造模式：112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式＆Takeu-chi(1995)由共同化、外化、結合、內化形成知識螺旋，由個人擴散至組織及組織外。（續表2-7）知識創造的五種情境：1.意圖。2.自主權。3.活動及創造性混沌。4.重複。5.必備的多樣才能。知識創造過程五階段：(一)分享內隱知識。2.創造觀念。3.証明觀念的適當性。4.建立原型。5.跨層次的知識擴展。知識創造的流程管理：由上而下，由下而上，由中而上而下。知識創造的組織設計：（一）知識庫。2.企業系統。3.專業系統。知識的整合Grant(1996)整合知識的機制：（1）規則與指令。2.序列(sequencing)。3.常規。4.團體的問題解決與決策。符合組織競爭優勢的知識整合特徵：（1）整合效率。2.整合範圍。3.整合彈性。知識整合替代方案：內部化。2.向市場搜尋。3.透過關係網路。知識的蓄積李仁芳(1990)知識的蓄積應該儘量貼近知識的來源。吳思華(1996)蓄積知識資源的方法：知識萃取。2.知識擴散。3.機構化。Grant知識擴散的容易程度：共同知識的多寡，層次高次。112 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www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式知識的創造：組織內部透過共同解決問題、實作、實驗或經由學習機制自外部吸收而取得知識的過程。知識的整合：組織透過規則、指令、常規或是團體決策的機制，使組織成員能夠更有效率的使用組織內專屬的知識。知識的蓄積：組織將知識應用或創造的結果，透過人員、實體設備、技術文件等方式，累積在組織內部。知識的擴散：組織將蓄積在組織內的知識，透過教育訓練、資料庫學習、人員交流、輪調等方式，使知識蓄積的範圍擴大。知識的流通：組織自外部引進知識的動作稱之，研究範圍涵蓋知識的內容、來源、媒介的機制等。三、知識管理的推動知識經濟時代，知識管理已成為企業競爭的利器，由前述雖可了解知識管理活動的內涵，然而企業應如何推動才能有效的促進知識管理的活動，進而在同業間建立無可模仿的競爭優勢，乃是企業的重要課題。本研究參考實務界與學界的研究列舉四例加以說明：(一)ArthurAnderson(2000)認為知識管理系統由知識管理流程與促動要素兩構面所構成。知識管理流程包括創造、辨識、搜集、導入、組織、應用、共享，會受到知識促動要素包括策略與領導、企業文化、資訊科技、績效考評等的影響，而相互連結。企業推動知識管理亦應從知識管理流程與促動要素兩層面同時進行，表2-8是其對傳統產業知識管理的推動模式及十大行動綱領。112 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www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式4.知識規劃與設計。5.數位化與實施。並認為推動知識管理的困難在於四個How，分別為：1.如何克服組織現模、人員、素質等因素的差異。2.如何認定知識與知識的維護。3.如何控制資訊傳遞的質與量。4.如何建立創造知識與學習分享的組織文化。而推動知識管理的成功關鍵因素為：1.明確的知識管理架構体系。2.明確地策略、遠景、方針。3.組織有系統的學習方式。4.提昇員工的附加價值與經驗的累積。5.溝通、協調的管理制度與資訊(即數位神經系統)。6.結合現行的作業系統(如ERP、EIS…etc.)。7.焦點法則(80/20法則)。8.多面向的績效衡量。(三)劉常勇(1999)【註4】認為推動知識管理的作法如下：1.使組織知識呈現明顯的經濟效益產出或企業利益、競爭優勢密切相關。2.發展有益於知識管理之良好的科技與組織基礎建設，包括有益知識流通的電腦網路與資訊軟體，能推動知識管理的部門或組織制度，如CKO制度。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式3.發展適中適用，兼具標準系統與彈性結構的組織知識庫。一個適當、具有可行性的組織知識結構，將有助於組織內各項與知識發展有關專案的推行。4.形成有利於知識流通、創新的知識型組織文化。5.對於組織之知識管理，給予明確的目的、明確的定義與明確的用詞。知識管理不同於資訊管理，必須對於妳所要推的專案目的、知識的定義，要能夠在組織內進行明確的溝通與建立成員共識。6.組織對於成員參與支持知識管理有關的活動，應建立有效的激勵機制。如何讓大家願意支持知識管理、參與分享知識，激勵機制將是有必要的。激勵的方式包括物質與精神，但都必須要直接有效，尤其是針對所謂的知識份子。7.組織內擁有許多有助於知識流通的管道，在知識流通過程中也能帶來知識增值的效果。8.高層主管的支持，包括在口頭、行動、與資源上的公開支持。高層主管不盡然需要對知識管理活動有直接的參與，但在態度上的支持與認同將是必要的。(四)徐思普(2000)【註5】認為知識管理是一種持續漸進的過程。並以國外企業推動知識管理的經驗為例，認為首先應設定明確的管理目標，其次是指定負責的經理人來推動相關的措施，包括：1.發展知識資源分佈地圖。2.開發結構性的知識資料庫。3.建構非結構性知識的開發資料庫。4.建立有利知識分享的作業環境。5.透過評估與薪資体系，改變人員的行為模式。6.建立創造新知識的機制。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式7.其他相關措施。並認為知識管理推動成功的關鍵在於具備有利知識的文化、人員架構、以及高階主管的支持。(五)研究歸納綜合以上學者及實務界的探討可歸納知識管理推動的主要流程為：1.高階主管宣示支持：為成功之重要關鍵，主管不只要宣導KM並應親自參與活動。2.確認目標、願景：知識管理目標應與企業策略願景相結合。3.設立推動組織及CKO。4.知識盤點與建立知識資料庫系統。5.創造組織學習環境：創造有利於知識流通、創新、分享的組織學習環境，如讀書會、提案制度、團結圈活動、研討會、KM資料中心…etc.。6.績效考核與獎勵機制：考績與KM相結合。等6項為企業推動知識管理主要的作法四、知識管理的模式架構經過多年的研究，學界與實務界已發展出很多知識管理的模式架構，以下介紹與說明本研究所彙整之模式案例。(一)ArthurAnderson知識管理模式ArthurAnderson認為知識管理包含知識管理流程及知識管理促動要素，其關係如圖2.10所示。ArthurAnderson所發展出來的知識管理促動要素，分別闡述如下：112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式(1)策略與領導(strategy＆leadership)：知識管理是不是組織的主要策略，組織是否認為知識管理與改善企業績效有很大的關聯，組織是否瞭解知識管理可以為企業帶來利潤，組織是否會根據員工在知識管理的貢獻度作為績效評估的標準。(2)企業文化(culture)：企業是否鼓勵知識的分享；組織是否充滿了彈性想要創新的文化，組織內員工是否將自己的成長與學習視為要務。(3)資訊科技(technology)：企業內所有員工是否都可以透過資訊科技與其他員工甚至與外部人員連繫。科技技術是否使員工與其他員工心得分享，並能夠經驗傳承。資訊系統有沒有提供即時、整合的介面平台。(4)績效考評(measurement)：組織是否發展出知識管理與財務結果之間的衡量方式。是否發展出一些指標來管理知識。組織發展出的衡量指標是否兼具軟、硬體的評估，也兼具財務性、非財務性指標。組織是否將資源應用在知識管理上，並瞭解知識管理與短、中長期的財務績效有所關聯。而其知識管理流程包括知識創造、辨識、蒐集、組織、共享、導入、應用。知識管理流程架構中主張知識管理是由七種所構成：知識創造(create)，能產生新知識的行為；知識辨識(identify)，辨識對組織或個人有用的知識；蒐集(collect)，將確認有用的知識蒐集及儲存；組織(organize)，能將知識分類以便存取；共享(share)，能將知識傳播給使用者，或因應使用者需要而提供；導入(adapt)，去尋找採用所分享的知識；應用(use)，應用知識到工作、決策與有利的時機上。知識管理流程知識導入蒐集組織應用共享創造辨識知識管理促動要素策略與領導企業文化績效考評資訊科技圖2.10ArthurAnderson的知識管理架構資料來源：Anderson（劉京偉譯），知識管理的第一本書（2000），p71112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式(二)EllenM.Knapp知識管理模式Cooper&Lybrand的副執行長兼知識長EllenM.Knapp認為組織知識管理包含六項要素，分別為「內容」、「學習」、「文化」、「評估」、「科技」與「責任」，如圖2-11所示。各項之說明如下：（1）內容：確定知識內容是有價值，且是容易蒐尋的。（2）學習：鼓勵組織員工學習，並對於提昇個人技能的人員加以獎勵。（3）評估：藉由評估顧客滿意度、新產品開發時間、知識資本的累積、知識分享的效率…等，瞭解組識知識管理的成效。（4）科技：發展連結組織個人與團隊合作的科技工具，包括：網路瀏覽器（Navigation）、搜尋引擎與資料儲存技術。（5）文化：創造信任與合作的組織文化。（6）責任：每位組織成員有責任創造知識分享環境。內容科技知識管理責任評估文化學習圖2-11EllenM.Knapp知識管理架構資料來源：EllenM.Knapp，”knowledgemanagement”,Business&Economic112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式Review/July-Sept（1998）,p.5(三)IBM知識管理模式IBM知識管理的架構如圖2-12所示，橫軸為「知識分享」程度，分為「個人知識」與「團體知識」兩端；縱軸為「團隊合作」程度，分為「低度互動」與「高度互動」兩端。由橫軸與縱軸的兩端交叉而成四種模式：「創新」、「技能」、「反應性」、「生產性」，分別說明如下：（1）創新（innovation）：屬於團隊內個人知識之間的高度互動。（2）技能（competency）：屬於團隊內個人知識之間的低度互動。（3）反應性（responsiveness）：屬於團隊內團體知識的高度互動。（4）生產性（productivity）：屬於團隊內團體知識的低度互動。由此可知，知識分享的程度愈高，團隊合作的程度愈高，則組織快速反應環境的能力也愈強，反之，則僅屬於個人技能的增長而已，對組織的貢獻相當有限。因此，一個理想的知識管理組織，應該往高知識分享程度、高團隊合作程度來努力，以獲取長期的生存發展。1.創新3.反應性2.技能4.生產力高度互動低度互動團隊合作個人知識分享團体圖2-12IBM知識管理架構資料來源：InformationToday,July/August（1998），p51(四)微軟知識管理模式112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式微軟對知識管理的看法是：因為知識管理處理文化、策略、程序及技術問題，所以提供適當的誘因及工具給共享知識的人是很重要的，如圖2-13所示全盤考慮以下三個要素能夠達成此結果為導向之知識管理，以符合實際的策略需求。（1）流程：確保知識管理與企業流程並行不悖。（2）組織的動態：克服共享知識的障礙，並鼓勵創新的精神。（3）科技：使人們能夠利用熟悉的工具共享知識。圖2-13微軟知識管理架構（資料來源：www.microsoft.com）企業策略流程組織科技(五)Earl知識管理模式Earl認為，對一個想要建立以知識為策略性能力的公司而言，至少要有四個要素：知識系統、網路、知識工作者以及學習型組織，如圖2-14所示。（1）知識系統：要有一個分散式的程序控制系統來捕捉經驗、全公司的檔案儲存資料庫系統、決策支援工具、以及還要能夠容易去取得經驗。每個人都要去使用這系統以確保相關的資料能夠被抓下來。這種資料庫一定是由整個公司來集中管理，而非分散式管理以確保其廣度與有效性。捕捉知識或經驗的系統可來自產品、或市場、經營、程序等方面。（2）網路：網路對於知識獲取、知識建立以及知識散播非常重要。例如：知識的建立可以利用網路交換文件、資料或訊息提高企內部運作的效率。（3）知識工作者：即使公司以資訊科技的投資取代人員，但知識工作者仍是公司的核心資產，因為他們的經驗、持續不斷取得知識、以及技能的可辯論性（a112 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www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式完整的企業知識管理，必須整體規劃，才能達到綜合應用之最大效果。Lotus知識管理架構如圖2-15所示：生產力反應力工作職能新創意企業文管中心文件書刊電子資訊企業大學教育訓練經驗傳承RealTimeCollaboration腦力激盪集思廣益KnowledgeDeskton整體規劃綜合應用資訊科技資訊系統資訊共享群組討論文件管理流程控管圖2-15Lotus知識管理模式資料來源Lotus,1999；洪儒瑤,企業管理碩士論文－台灣企業知識管理應用現況及其模式之研究（2000）,p.49Lotus知識管理架構側重於資訊科技與各項組織活動之相互關係，並在資訊科技基礎下，建立許多知識管理應用系統之基本元件，為一技術應用之架構。(七)本研究歸納建立之模式綜合以上各學者及實務界探討，本研究將各模式特點整理如表2-9：表2-9知識管理模式彙總學者模式內容特色Anderson（1998）認為知識管理包含知識管理流程與促動要素，知識管理流程包括：創造、辨識、蒐集、組識、共享、應用、導入之種種活動；而促動要素包括：策略與領導、企業文化、績效考評、資訊科技。知識管理流程會受知識管理促動要素影響而相互連結形成有利之推動循環，創造知識企業價值。Knapp（1998）認為知識管理包含六項要素，分別為「內容」、「學習」、「文化」、「評估」、「科技」與「責任」。就其六項要素內容而言，其中以「文化」、「科技」、「評估」為影響知識管理成效之關鍵因素。IBM（1998）認為知識管理架構由知識分享與團隊合作兩個構面交叉組成四種模式：創新、技能、反應性、生產性。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式綜合知識分享與團隊合作兩個構面可以指出知識管理組織運作的理想模式，是朝向高度的知識分享與高度的團隊合作，以獲得快速反應環境的能力。微軟（1998）1.認為知識管理是處理文化、策略、程序及技術問題。所以提供誘因及工具給共享知識的人是很重要的。2.全盤考慮以組織、流程、科技三要素能夠達成實際企業策略需求的知識管理。指出知識管理的目的，在達成企業的策略需求，並以三要素為主要的活動考量。Earl（1997）認為要建立以知識為策略性能力的公司而言，至少要有四個要素：知識系統、網路、知識工作者、學習型組織。強調知識系統的資料庫是要由整個公司來集中管理，以確保其廣度與有效性，但由一分散式的程序控制系統來捕捉各方面的知識與經驗。Lotus（1999）指出知識管理目的在提升企業之生產力、應變力、工作職能、創意力。並在資訊科技基礎下建構資訊系統、資訊共享、群組討論、文件管理及流程控管。提供知識管理實務應用之資訊技術建構參考。資料來源：本研究整理由表2-9之整理，可看出各家學者與實務界對知識管理有不同角度與看法，但歸納大多數的看法與論點，知識管理所涉及的構面大致包括：1.企業知識的內容2.知識的活動3.企業的策略4.企業的文化5.學習型的組織與人員6.資訊科技7.績效評估等七項。本研究綜合上述知識管理模式及Leonard-Barton(1992)對核心能力的研究、吳思華(1996)對核心資源之知識特性的研究、ArthurAndersonBusinessConsulting(2000)等四種知識管理推動流程並加入研究者自己的觀點，建立一套從企業競爭優勢觀點建構之知識管理模式，如圖2-16，作為中鋼生產部門知識管理探討之依據。圖2-16：企業知識管理模式架構（PDCA推動模式）獨特性模糊性專屬性核心能力Ⅰ競爭優勢來源之知識Ⅱ知識管理活動創造整合蓄積流通擴散企業競爭優勢Ⅲ知識管理推動流程Ⅳ知識管理促動因素企業文化高宣階示主支管持確願認景目標設組立織推及動CKO知、識識建庫盤立系點知統創學造習組環織境績與效獎考勵核機資訊科技112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式本研究之知識管理模式是以企業文化、資訊科技為基礎，透過知識管理推動流程將企業競爭優勢來源的知識，進行創造、整合、蓄積、擴散、流通的管理活動，以獲致企業的競爭優勢。本研究知識管理模式之特點包括：1.過去模式缺少推動流程或推動與活動兩者混淆，没有提供企業明確之做法，本模式將之明確區隔，一併提供知識管理實務應用之推動流程參考。2.過去模式未明確定義管理何種知識，本研究以競爭優勢來源之核心能力的知識集合，且具有核心資源的知識特性者。3.過去模式缺乏明確的誘因機制，本研究於推動流程中，除績效考核（Check）外再加入獎勵機制（Action）以符合PDCA管理模式，使整個管理體系更完整。4.高階主管支持為「優先」步驟，較符合傳統產業科層組織之文化。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式第參章、中鋼公司簡介第一節、公司沿革與發展中鋼公司成立於民國60年12月3日，創立的原始目標，係為奠定國家健全的鋼鐵工業體系。隨著環境變遷，30年來體制由民營轉為公營、再由公營轉為民營；公司定位由「鋼鐵材料生產者」、「鋼鐵材料供應者」、「工業材料供應者」、到目前的「工業材料、腦力資源、優質生活供應者」；經營範圍從鋼鐵產品出發，逐步拓展到工業材料、高科技、貿易、航運、工程營造、特用化學、不動產、金融投資、資訊通信、生物科技等行業，而形成國內頗具規模的民營企業集團。中鋼在2000年、民營化五年之後，已經達成集團營業額1,500億元的目標，目前正向2005年集團營業額2,200億元的目標邁進。歷來公司重要沿革記事請參考表3-1所示。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式一、重要沿革記事表3-1 重要沿革 年 月重 要 記 事年產量 (萬噸)1971/12 中鋼公司成立1972/09 成立高雄工地辦事處1974/09 第一階段建廠工程開始1974/12 正式上市1975/09至第一階段竣工為止共派出484人次赴各國受訓學習1977/07 民營改制為國營1977/12 第一階段建廠竣工1501978/07 第二階段擴廠開始1980/12自主管理活動正式展開1982/02中鋼經營管理哲學編撰完成為公司法令規章的最高指導原則1982/06 第二階段擴廠竣工3251984/07 第三階段擴廠開始1987/02鋼鐵生產部門成立專家系統開發委員會1988/04啟用產銷運及財務資訊查詢暨下載系統1993/07 第三階段擴廠竣工565.21995/04 第四階段擴建工程開始1996/02啟用電子訂購系統提供客戶下單1996/05鋼品系統通過通過ISO9002認證1997/05 正式民營化(官股佔46%)1997/12正式通過商檢局通過商檢局ISO14001驗證1998/10 第四階段擴廠竣工805.41998/11啟用Internete-Commerce1999/06鋼液累計產量突破一億公噸2000/04鐵水累計產量突破一億公噸2000/04成立中鋼企業大學開辦國際人才培育班2000/12締造集團營業額新台幣1,500億元資料來源：根據中鋼編輯委員會著，中鋼成立三十週年特刊綜合整理。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式第二節、公司組織中鋼最早的組織編制是一階時透過美鋼公司顧問（USS）參考美鋼制度制定，並於65年8月20日經中鋼董事會通過開始實施的。最初組織共分為六大部門，包括工程、財務、行政、生產、業務、技術。民營化後，為積極推展新事業開發和轉投資公司管理業務及中鋼集團化發展策略需要，於90年7月1日成立企劃部門，使公司組織正式成為七大部門。而其中生產部門係中鋼一貫作業鋼鐵生產之核心，共包括有廠內運輸處（W1）、煉鐵廠（W2）、煉鋼廠（W3）、軋鋼一廠（W4）、軋鋼二廠（Y4）、軋鋼三廠（Y5）、公用設施處（W5）、設備處（W6）、電控處（Y6）、生產計劃處（W7）、公安及環保處（Y9）等11個一級單位。第三節、經營概況民國89年公司登記資本額為新台幣990億元，主要產品包括：鋼板、棒鋼、線材、熱軋鋼品、冷軋鋼品、電鍍鋅鋼品、電磁鋼片等。81年至89年經營概況及歷年來營業收入、稅前利益與歷年粗鋼產量，請看表3-2與圖3-1，圖3-2所示。表3-2中鋼公司經營概況年度81828384858686.7~86.12878889內容登記資本額(百萬元)74000740007400074000840008500095000950009900099000公股持股比率(%)90.477.870.346.945.842.140.340.340.340.2員工人數9661960195619239894990899090903289948876每員工粗鋼產量(公噸)6906337347308328191078112110681151營業收入(百萬元)575086019966565737788558289980513529845989882100635稅前利益(百萬元)1155377801199715870181951727010782168321551221606資料來源：中鋼編輯委員會著，中鋼成立三十週年特刊p.201-202公股持股比率由民國81年的90.4%降至89年的40.2%，每位員工粗鋼產量112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式由民國81年的690公噸上升至89年的1151公噸，營業收入由民國81年的575億元增加到89年的1006億元新台幣，稅前利益由民國81年的115億元增加到89年的216億元新台幣，績效斐然。圖3-1中鋼公司歷年來營業收入與稅前利益註：民國60至66度違建廠期間，67至86年度為七月制資料，86年7至12月為過度期資料，87年度起為曆年制資料。資料來源：中鋼編輯委員會著，中鋼成立三十週年特刊p.201-202圖3-2中鋼公司歷年粗鋼產量資料來源：中鋼編輯委員會著，中鋼成立三十週年特刊p.201-202第四節、集團發展策略在集團發展112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式策略方面，中鋼在84年民營化之前，由於具有國營事業的身份，負有政策性的任務，在公司多角化發展方向上較受到限制，主要以能充分利用既有資源，並能主導經營的產業為主，包含鋼品下游加工、副產品加工、鋁品、工程服務等。民營化之後，為強化既有資源的運用效率及達到專業分工，採業務分割方式，規劃成立中鋼鋁業等六家百分之百持股子公司，並配合世界高科技產業蓬勃發展趨勢，轉投資成立百分之百持股之中盈投資公司，作為中鋼進入高科技業的觸角，以雖非主導但佔有董監事席次的投資策略，介入相關產業，以利中鋼多角化佈局。截至民國91年2月底止，中鋼轉投資的事業包括高雄捷運公司、景岳生物科技公司、中鋼機械公司等共有29家。茲以公司成立至今分為四個階段時期來作說明：（一）民國67年～77年萌芽期：此期間公司主要的任務，包括有奠立國防工業基礎，推動與配合國家政策；代替進口鋼品；促進鋼鐵產業發展。在多角化方面，民國67年2月，首度轉投資成立中國鋼鐵結構公司，以配合中鋼第二階段擴建廠房鋼結構之需，並開拓建築鋼結構市場，以提昇中鋼鋼板的銷量。（二）民國78年～83年成長期：此期間公司的任務包括貫徹實施年產粗鋼800萬噸的一貫作業鋼廠的建廠計劃，籌劃第四期擴建，充份供應國內鋼鐵需求，協助下游工業穩定成長，積極協助政府發展重工業。並開始真正落實「脫鐵」政策，將製程中所產生的副產品或製程廢棄物，再利用成為工業原料，如中鋼碳素化學公司、中聯爐石處理資源化公司等。（三）民國84年～88年擴張期：84年4月中鋼完成民營化，擁有更大的經營自主權，乃利用業務切割的方式,陸續成立了中鋼鋁業、中鋼運通等7家百分之百持股的轉投資公司。並透過與民間鋼廠建立策略聯盟的機會，投資桂裕企業公司、燁隆企業公司。另延伸多角化，跨足電子、資訊通訊及生物科技等新興高科技產業，轉投資包括東信電訊公司、中加生物科技公司等以及金融投資業，如海外投資開發公司等。（四）民國89年以後－國際化與開創第二核心事業:為建立在東南亞的產銷基地以迎接公元2003年東南亞國協112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式自由貿易區的競爭態勢，並評估再海外設第二大綱廠的可行性，收購群武鋼鐵公司、彥武鋼鐵企業兩家公司。配合集團「優質生活供應者」的定位，轉投資成立高雄捷運公司。為發展生物科技產業，轉投資景岳生物科技公司。接手台灣機械公司，轉投資成立中鋼機械公司。並透過轉投資公司，如中鋼結構、中貿國際、中鋼鋁業等公司進軍大陸預作佈局，爭取市場先機。第肆章研究方法第一節研究架構根據上述文獻探討及歸納，本研究認為知識管理建構之模式包括競爭優勢來源之知識、知識管理活動、知識管理推動流程及知識管理促動因素等四個構面。並據以發展出本研究架構如圖4-1所示，以1.Leonard-Barton(1995)核心能力研究：認為核心能力是公司競爭優勢之知識集合，而這樣的知識集合包含四個相互依存的知識型態：（1）員工的技能與知識。（2）實体技術系統。（3）管理系統。（4）價值觀和規範。2.吳思華（1996）核心資源之知識特性研究：認為核心資源的知識具有獨特性、專屬性、模糊性等三種性質。3.Nonaka&Takeuchi（1995），Grant（1996），吳思華（1996），Wiig（1994）與Smith（1995）等人知識管理活動研究：本研究綜合學者的論點將知識管理活動歸納為「創造、整合、蓄積、擴散、流通」等五項。4.Anderson（2000），馬曉雲（2001），劉常勇（1999）與徐思普（2000）等四項知識管理推動研究：112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式本研究歸納知識管理推動流程包括：（1）高階主管的支持。（2）確認目標願景。（3）設立推動組織及CKO。（4）知識盤點、建立知識庫系統。（5）創造組織學習環境。（6）績效考核與獎勵機制。等6項為企業推動知識管理的主要作法。5.Anderson（2000）知識管理促動要素研究：認為促動要素為：領導與策略、企業文化、資訊科技與績效考核。本研究將領導與策略，績效考核兩項併入上述知識管理推動流程探討，而將企業文化、資訊科技作為知識管理促動因素進行研究。本研究即以上述五大項所建立之知識管理模式的四個構面為基礎，對中鋼生產部門進行個案研究。I.競爭優勢來源之知識核心能力知識特性1.員工的技能與知識。2.實体技術系統。3.管理系統。4.價值觀和規範。（3）管理系統。（4）價值觀和規範。1.獨特性。2.專屬性。3.模糊性。（3）管理系統。（4）價值觀和規範。1.創造。2.整合。3.蓄績。4.擴散。5.流通。II.知識管理活動III.知識管理推動流程（1）高階主管的支持。（2）確認目標願景。（3）設立推動組織及CKO。（4）知識盤點、建立知識庫系統。（5）創造組織學習環境。（6）績效考核與獎勵機制。IV.知識管理促動因素1.企業文化2.資訊科技112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式圖4-1本研究架構第二節研究設計「質化」與「量化」的研究方法，是目前社會科學中實務研究的重要工具，但兩種方法孰優孰劣，不同立場者則各有洞見。量化一詞又可譯作「定量」，凡以數據資料為基礎，應用統計學原理作分析者均屬之；量化研究方法能夠方便操作，並能提供精確的統計數字外，也與此種方法背後的後設哲學─實証主義、科學主義對世界與真實的看法密切相關。質化一詞則可譯作「定性」，為一種以非數據資料作邏輯分析之方法；質化研究發展的成因，係由於傳統社會科學的解釋力不足，以及社會變遷的影響，認為質化研究事實上是科學界內部彼此衝擊的結果，傳統透過假設?演繹模型所執行的量化研究，並無法完整且透徹地解決問題，而人文主義、人類學、文化研究的傳統，反倒能夠補充量化研究的不足（Jensen&Jankowski，1991）。因此為使研究結果具有足夠之說服力，本研究同時採「質化」與「量化」的研究方法，即同時以深度訪談法與問卷調查法作為本研究之主要研究工具。深度訪談法是屬於探索性的研究，本研究希望經由訪談的過程與觀察，一方面印證問卷調查之結果，深入了解統計數字背後的真正意義，一方面檢討與修正本研究自文獻歸納、發展出之企業知識管理模式，以適合中鋼在實務上的運用。問卷調查則是在探討目前中鋼生產部門知識管理的推動與建構的情形以提供作為指引。一、問卷設計分為深度訪談與問卷調查兩部分。（一）深度訪談本研究深度訪談係採非結構或是低結構式訪問（unstructuredorlessstructureinterview），但資料蒐集的方式是以有系統的方式進行。研究者只就研討題目相關的關鍵性要點形成問題，此種特色為可以去了解受訪者的主觀經驗，以及探究個人在社會環境脈絡中的深度意義，（胡幼慧，民86；陳世彬，民90112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式），因此評估者藉由訪談，便可深入了解實務執行者的實際感受。訪談進行前將先與受訪者進行溝通，其溝通內容包含，介紹本研究的研究主題、研究流程、名詞解釋以及探討的內容，並盡量以熟悉的詞句來替代學術性的字眼訪問受訪者，或用舉例的方式讓受訪者明瞭某學術性字眼的意思，避免受訪者產生誤解，以確保受訪者與訪問者之間的概念一致；在訪談過程中，研究者也盡量不限制或影響受訪者的觀點，避免引導受訪者的答案，以確保研究具有高信度。訪談的問卷大綱是依與本研究主題相關的關鍵性要點，即知識管理的研究構面形成，資料蒐集的方式則是依此架構有系統的進行，共分為四部分：第一部分為競爭優勢來源之知識。第二部分為知識管理活動。第三部分為知識管理推動流程。第四部分為知識管理促動因素。競爭優勢來源之知識部門的業務重心為何？（以直接生產與間接生產單位區分部門業務）針對這些業務該部門所需要的核心能力知識為何？其來源為何？如何培養？這些知識是否具有獨立性、專屬性與模糊性（內隱性）？這些知識是否是該部門知識管理活動的核心。2.知識管理活動該部門是否具有知識的創造、整合、蓄積、擴散、流通等運作機制？或其它的形式？各活動內部的定義係依據第貳章文獻探討第四節之二知識管理的活動之（八）所彙整之定義。3.知識管理推動流程該部門推動知識管理的步驟為何？步驟內容為何？高階主管是否宣示的支持？知識管理的目標與願景與企業發展策略願景相結合？是否有CKO及推動組識？知識是否經過盤點，存入資料庫或案管理系統？是否有讀書會、團結圈活動、研習會、教育訓練等組識學習機制？是否有績效考核及獎勵機制以鼓勵員工進行創新、分享等的知管管理活動？4.知識管理促動因素該部門的組織文化為何？對知識管理的推動與活動有何影響？該部門的資訊技術能力？網路及知識資料庫建立與使用的情形？（二）問卷調查本研究問卷依研究架構探討知識管理模式的四個構面設計，問卷內容大多來自國內、外相關文獻，將其內容中的要點整理，再經過兩位指導教授的檢視而成。下面各段列示各構面之選項。1.競爭優勢來源之知識：112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式此部份依Leonard-Barton（1995）核心能力的知識集合分為四種型態：員工的技能與知識、實體技術系統、管理系統、價值觀和規範，以及吳思華核心資源的三種特性，獨特性、專屬性、模糊性，進行題項設計以評量該部門對其核心能力知識集合之認知與實施成效，共7題。以Likert式五點量表衡量之2.知識管理活動：此部份依Leonard-Barton（1995）知識創造的四項活動：共同解決問題、實作、實驗或經由學習機制自外部吸收而取得知識，Grant（1996）知識整合的四項機制：規則與指令、序列、常規、團体決策；吳思華（1996）蓄積知識資的方法：人員、實体設備、技術文件等，Grant（1996）知識擴散的方法：教育訓練、資料庫學習、人員交流、輪調等；Smith（1995）知識流通的媒介：依附商品上，透過交易流通，透過其他公司間的關係、產學關係、公共機構（非大學）與公司的互動，依附於人的流通等五種。進行題項設計，以評量該部門對知識管理活動機制之認知與實施成效，共16題。以Likert式五點量表衡量之3.知識管理推動流程：此部分依BusinessConsulting（2000），馬曉雲（2001），劉常勇（1999）與徐思普（2000）等人之知識管理推動研究歸納出6項主要作法：（1）高階主管的支持。（2）確認目標願景並與企業發展策略願景相結合。（3）設立推動組織及CKO。（4）知識盤點建立知識庫系統。（5）創造組織學習環境。（6）績效考核與獎勵機制。進行題項設計，以評量該部門對知識管理活動機制之認知與實施成效，共10題。以Likert式五點量表衡量之。4.知識管理促動因素此部份依Anderson（2000）知識管理促動要素研究中之企業文化、資訊科技進行題項設計，以評量該部門對知識管理促動基礎之認識與實施成效，共9題，以Likert式五點量表衡量之。5.基本資料：包括主要業務別（直接生產或間接生產）、操作或維修、主管或非主管師級、服務年資、學歷。二、研究對象與抽樣設計本研究主要的研究對象是中鋼公司生產部門但公司相關政策也會一併探討，由於中階主管對公司的政策方向與單位知識管理實際實施的狀況均了解，故深度訪談的對象乃決定以中鋼生產部門中階主管為主，訪談人數為6人；至於問卷調查部分，由於師級人員較員級人員易接觸到部門的專業知識與技術以及知識管理方面的活動，因此為避免調查偏差，問卷調查的對象乃決定以中鋼生產部門Wx、Yx的師級人員為主，每個一級單位發出樣本15份，共計150份樣本。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式第三節資料分析方法在深度訪談之資料分析法上，本研究是採「敘述分析」（narrativeanalysis）法。「敘述分析」（narrativeanalysis）重點在於研究者將「生活故事和對話」的表達本身視作「研究問題」而予以剖析。換言之，研究者不僅是將所聽到的故事、說辭、對話視作「社會真相」（socialreality），而是當作經驗的再次呈現（representation）。語言已不只是透明的傳達或反應媒介，而是一種「表達行動」（胡幼慧，民86；陳世彬，民90），針對深度訪談所得到的資料，本研究採敘述分析進行資料分析工作，其步驟如下:1.詳讀資料：訪談過程中的錄音資料轉錄成書面資料的文字敘述，加以詳細閱讀，分析、思考，並記下重點與想法。2.呈現主題：記錄中與研究主題相關者勾勒出來，詮釋其所表示的意義，形成分析的主題。3.類別化：相同意義的主題歸類成較大的群體，並以類別（categories）表示。4.共同現象分析：將類別化後的資料，深入探討其特質並加以分析，以呈現出共同的特性。5.抽象化及引證：將類別化後所呈現的共同特性加以抽象化，並舉出經驗資料中具代表性的實例，將研究對象以語言方式表達的經驗與感受，作為資料分析的呈現，同時根據相關理論與文獻中的慨念，試圖對研究結果所發現的現象作說明。至於問卷調查，本研究則主要是採用MINITAB套裝軟体進行資料分析之工具，而所採用的資料分析方法如下：1.敍述性統計分析（descriptivestatistics）用以瞭解各項變數的平均數、標準差、次數分配、百分比等統計特性。2.T檢定（Ttest）用以了解生產與非生產單位對知識管理推動的程度是否有顯著的差異。用以了解操作與維護單位對知識管理推動的程度是否有顯著的差異。3.迴歸模式分析（regressionanalysis）基於Leonard-Barton、Nonaka&112 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www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式（一）競爭優勢來源之知識生產部門核心知識的來源與建立主要的方式，是公司擴建或購入新設備時，利用與國外廠商合作、技術轉移的機會派員深入學習，加上實際生產運作或試作後產生的經驗建立自己的KnowHow與知識能力，而這些都會作成技術標準成為中鋼的核心知識。其他包括日常的工作經驗、故障病歷、專案報告、國外的交流、技術研討會、與T1合作研發、研讀國外論文等也都是部門核心知識的來源。現在擁有的優勢技術很多，例如環保工程上除塵系統Reversejet之設計、焚化爐IWI技術、加熱爐的設計技術、天車設計、佈料取料S/R設計、PCI之PipeConveyor的設計、軌道車輛設計系列、高爐耐火材料、耐磨材料及oilgrease的使用技術、高爐高產率與高PCI技術、測高爐床厚度的軟体技術、卸船技術、極低碳鋼之冶金技術、最新式的轉爐噴渣技術等。（二）知識管理活動知識的創造主要是以公司現有資源、設備為基礎，採與國外合作的方式並納入現場操作、維護的實作經驗而創造出自有的知識技術。而知識的整合主要是透過工程師轉成作業標準或規範加以應用，並分送相關單位進行知識的擴散與流通。蓄積方面，大部分的單位仍以文件管理為主，但有些單位如W2、W3等，已逐漸將所擁有的技術知識數位化，儲存在資料庫，並透過網路平台、搜索引擎使資訊分享、流通。知識擴散方面，除了部分利用網路外，大部分仍採技術成果發表、公佈欄公佈、公文傳閱、專題報告、舉辦專案性研討會或所謂師徒制的方式將知識擴散。目前知識庫或是內部網路的運用不普遍，主要是因為單位電腦少、人力及資源不足加上公司管制上網較嚴等，以致對知識庫或是內部網路的運用有些影響。（三）知識管理推動流程綜合訪談者多數的看法認為下列幾點很重要：1.主管的重視與呼籲。要向同仁宣導進行這活動有何優點與幫助，使同仁了解。因為人有惰性，上面講，就比較容易進行。2.目標要明確。公司對知識管理網路化的架構、目標尚未定位，與目前各單位受限於人力與資源不足，致運用Intranet做知識管理112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式還未普及。例如有些單位知識管理未上Intranet主要是因為業務目標太多，一旦投入可能耗費很多資源但效益不大，因此認為一定要先定位、要聚焦才行。因為知識要加值的話，必須專業化的知識要重覆運用，才會愈作愈好，價值愈高。否則若作一個汎用的、很大的知識庫，一直堆疊各方面來的知識，但知識不會昇華，就不易達到知識管理的目的。因此公司方面對於知識管理結合資訊科技之推動宜採取明確的目標、定位及清楚的步驟進行較有利3.推動知識管理要設種子，要有推動小組，各單位要有負責人，定期開會，明定出一套作法，以利各單位進行。4.知識要盤點。資料要輸入知識庫前應先將有用的知識篩選出來，才有價值。知識一定要盤點，才知道那些知識要擺到架構內的那些位置，如此知識庫才能建構起來，這些步驟牽涉很廣包括人力、資源都需要。目前受限於人力不足，與公司對網路化知識管理的架構定位不明，因此尚有努力空間。5.建立知識社群，如讀書會、研討會定期舉辦，使知識能分享、加值及再創新。目前各單位除了部分利用網路外，大部分仍採技術成果發表、公佈欄公佈、公文傳閱、專題報告、舉辦專案性研討會或所謂師徒制的方式將知識擴散。6.績效衡量對知識管理推動方面很重要。管理、考核資訊透明化，部屬就會重視。（四）知識管理促動因素各一級高層主管都十分支持知識管理，都想要追求卓越，對推動知識管理有正面影響。目前大家的想法是將知識管理定位成能幫單位解決知識傳承以解決裁員後產生的問題。此外組織文化上因員工行為受考績影響大，明確標準的考績辦法，可使員工有方向。大多數的單位已建有資訊網路系統也有整合之平台，對知識網路系統的建構有利。此外雖然公司尚未全面推展知識管理上網路（Web），不過部分單位預期到此為未來必走之趨勢，故已逐漸將所擁有的技術知識數位化，儲存在資料庫，並透過網路平台、搜索引擎使資訊分享、流通。至於在Web網路的運用上目前因為公司管制較嚴，為避免違反公司規定，各單位開放上WWW網站的人數有限，對正在收集各鋼廠網站有關鋼鐵訊息的工程師較不便，因此有要求放寬管制，多開放同仁上Internet使用的建議。此外實際推動Web112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式化時，配合的資源方面不足，如多數單位反應日常工作量太大、人力不足，加上對IT資料庫設計又並非專業等等。多數單位認為，其實知識管理他們一直都在作，只是如何利用Web資訊技術將知識加值，使工作在既有基礎上能作的更快更好，才有價值。第二節、問卷回收與樣本結構一、問卷回收中鋼生產部門師級以上人員約1650人，本研究以任意抽樣調查方式共發出問卷150份，回收138份，總回收率為92%，扣除填答不完全或有缺失值的8份問卷，有效問卷130份，回收率為86.7%，問卷發出與回收的詳細狀況如表5-1所示：表5-1問卷回收狀況表單位主要業務別直接生產間接生產合計單位性質操作維修其它修護其它問卷發出數9555150問卷回收數89491384035143217有效問卷數84461303932133016無效問卷數53813121有效問卷回收率88.4%83.6%86.7%有效樣本中，以直接生產單位的回收率88.4%較間接生產單位回收率83.6%略高，而單位性質的分類如下：直接生產－操作：W1、W2、W3、W4、W5、Y4、Y5（Yx6、Wx6、WxS、YxS除外）。－維護：Wx6、Yx6（W6、Y6、W7、Y9除外）。－其它：WxS、YxS（W6、Y6、W7、Y9除外）。間接生產－修護：W6、Y6。－其它：W7、Y9。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式二、樣本結構本研究將樣本基本資料的分佈狀況整理如表5-2所示表5-2樣本結構（有效問卷數合計130份）分類直接生產間接生產合計操作維修其它修護其它人數百分比人數百分比人數百分比人數百分比人數百分比人數百分比職務三級主管以上237.71310.021.5107.732.35139.2四級主管以上64.632.310.853.8001511.5師級人員107.71612.3107.71511.51310.06449.3服務年資≦521.5000032.310.864.66-1021.510.80010.80043.111-1521.50010.810.810.853.816-2086.21713.110.886.264.64030.8>202519.21410.8118.51713.186.27557.7教育程度高中00000043.10043.1大學3627.72922.3107.71713.11410.810681.5研究所以上32.332.332.396.921.52015.4由職務分析，樣本中三級主管以上共51人，占全部有效問卷130人之39.2%；四級主管共15人占11.5%；師級人員64人占49.3%，比例最高。由服務年資分析，樣本中小於5年者共6人占全部有效問卷130人之4.6%，6-10年者4人，占3.1%，11-15年者5人，占3.8%，16-20年者40人，占30.8%，大於20年者75人，占57.7%，比例最高，此顯示中鋼生產部門，師級人以上人員含各級主管在內有超過8成8的比例，服務年資高於16年以上；相當資深。由教育程分析，樣本中高中程度者4人，占全部有效問卷130人之3.1%，大學程度106人占81.5%，為比例最高者，研究所以上程度20人占15.4%。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式第三節、信度檢定本研究對於信度的量測，以Cronbach’sa值來衡量問卷及各構面因素的信度。通常Cronbach’sa值以大於0.6為佳，最低不宜低於0.35。茲將本研究之信度分析結果列示於表5-3與5-4。本研究問卷及各構面因素，經由Cronbach’sa係數值檢定其內部一致性，結果顯示本研究問卷內部信度除少數因素的Cronbach’sa係數界於0.7至0.8外，其餘都達到0.8以上，可說具有不錯的信度。表5-3問卷各構面之信度分析結果構面題項數Cronbach’sa係數競爭優勢來源之知識60.8129知識管理活動160.9421知識管理推動100.8115知識管理促動因素90.8994表5-4各構面因素內部一致性分析結果構面因素與變數Cronbach’sa係數112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式競爭優勢來源之知識【活動策略】3.貴單位會依公司策略需要自行發展或向外吸收所需核心能力之知識。4.貴單位業務核心能力的知識是貴單位知識管理活動的核心。0.7004【推動目的】5.貴單位所擁有管理與應用的知識大多與提升公司的競爭力並無關連＊6.貴單位推動知識的目的，在妥善應用知識以提高生產技術產品之品質與服務，降低成本，以提升企業的競爭優勢。0.7154知識管理活動【知識創造】1.貴單位知識創造的活動，包括內部共同解決問題而獲得知識等4項。2.貴位知識創造的主要方式包括成員間經驗分享等4項。3.單位在組織知識的創造方面頗有成效。0.8462【知識整合】4.貴單位會訂立規則與指令，如作業規範、制度等等，以整合單位的專業知識與經驗，使員工在需要時很容易獲得所需的知識。5.貴單位在面臨特殊、複雜的任務時，主管會召集相關人員一起來討論問題如何解決。6.單位在組識知識整合應用上頗有成效。0.7688【知識蓄積】7.貴單位企業知識蓄積的主要機制為資料庫系統等4項。8.貴單位企業知識蓄積的管道為公司內部網路等5項。9.貴單位在企業知識蓄積方面頗有成效。0.8038（續表5-4）因素與變數Cronbach’s112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式構面a係數知識管理活動【知識擴散】10.貴單位在企業知識擴散的方法為知識管理部門推動等5項。11.貴單位在企業知識擴散的管道為公司內部網路等5項。12.貴單位在企業知識擴散方面頗有成效。0.8321【知識流通】13.貴單位企業知識流通的主要來源為研究及學術單位等7項。14.貴單位企業知識通的主要媒介為依附在商品上通過交易流通等5項。15.貴單位在企業知識流通方面頗有成效。0.8397知識管理推動【組織推動】4.貴單位設立有知識管理的推動小組。5.貴單位有專責人員知識管理的推動。0.9049【績效衡量】9.貴單位會根據員工在知識管理的貢獻度作為績效評估的標準。10.貴單位己有或準備設置獎懲制度來促進知識管理活動。0.7909知識管理促動因素【資訊分享】4.單位內的員工可以透過資訊系統與其他員工甚至外部人員連繫。5.資訊系統能使員工與其他員工心得分享，並能夠經驗傳承。0.8470【系統設計】8.貴單位資料庫系統的設計，對被授權員工透過單位內任一終端機取得所需要的知識很方便。9.貴單位資料庫系統，設計有分類檢索功能，使員工能快速找到所需要的知識。0.9148第四節、資料分析一、各構面的統計資計資料分析本研究以全部130份有效樣本進行分析，並將Likert五點衡量表轉換，以非常不同意定為1，不同意定為2，普通定為3，同意定為4，非常同意定為5，以利資料進行統計比較。平均值大於3且愈高者，表示認同程度愈高，平均值小於3且愈低者，表示認同程度愈底。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式（一）競爭優勢來源之知識表5-5研究樣本對競爭優勢來源之知識之意見均值構面因素與變數平均值標準差競爭優勢來源之知識1.貴單位主要業務的核心能力來自：（1）員工的技能與知識。（2）最先進的實体設備與技術系統。（3）獎勵學習、訓練、升遷等管理系統。（4）平等尊重、鼓勵創新、容忍失敗、對外來觀念抱持開放態度的價值觀。4.29013.83853.40773.72870.61380.76560.85990.94992.貴單位主要業務的核心能力有那些特性：（1）具有價值很稀少不可替代之特性。（2）與現有設備、人員、組織、文化或管理制度緊密結合不易轉移分割即使對手取得，也不能發揮相同功能。（3）是由許多技能、資產、個人經驗、組織常規間相互依賴而來的一種組合能力，複雜性甚高使競爭不易直接模仿。3.40773.33853.60770.85090.89400.84903.貴單位會依公司策略需要自行發展或向升吸收所需核心能力之知識。4.貴單位業務核心能力的知識是貴單位知識管理活動的重心。3.90773.79070.75170.79725.貴單位所擁有、管理與應用的知識大多與提升公司的競爭力並無關連＊6.貴單位推動知識理的目的，在妥善應用知識以提高生產技術產品品質與服務，降低成本，以提升企業的競爭優勢3.89234.09230.77000.7820註：＊反向問卷均換算為正向分數後才進行資料分析由表5-5調查結果可知，中鋼生產部門在競爭優勢來源之知識的平均值在3.3385至4.2901之間，每一項平均值在3.0以上，顯示對各項調查內容均有頗高之認同度，其中在單位主要業務的核心能力以來自「員工的技能與知識」達4.2901最高，其次為「最先進的軟體設備與技術系統」達3.8385，再其次為「平等、尊重、鼓勵創新、容忍失敗、對外來觀念抱持開放態度的價值觀」也達3.7287，顯示員工對上述三項主要業務的核心能力有很高之認同感，至於「獎勵學習、訓練、升遷之管理系統」為3.4077也不錯，但與上述三項相較之下還有努力空間。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式另在單位主要業務核心能力的特性上以「是由許多技能、資產、個人經驗、組織常規間相互依賴而來的一種組合能力，複雜性甚高使競爭者不易直接模仿」達3.6077最高，其次為「具有價值、很稀少、不可替代三項特性」3.4077，及「與現有設備、人員、組織、文化或管理制度緊密結合不易轉移分割，即使對手取得，也不能發揮相同功能」為3.3385，此兩項平均值雖也不錯，但與其它項目相較之下，尚有努力空間。其它在「貴單位會依公司策略需要自行發展或向外吸收所需核心能力知識」與「貴單位業務核心能力的知識是貴單位知識管理活動的重心」分別為3.9077與3.7907，顯示在公司策略上很重視核心能力知識的獲得。至於第5項「貴單位所擁有、管理與應用的知識大多與提升公司的競爭力並無關連＊」及第6項「貴單位推動知識理的目的，在妥善應用知識以提高生產技術產品品質與服務，降低成本，以提升企業的競爭優勢」這兩項對知識管理推動目的調查，平均值也高達3.8923與4.0923，顯示生產部門各單位對知識管理推動的目的有高度清楚的認知，此對公司進行知識管理的推動工作十分有利。（二）知識管理活動表5-6研究樣本對知識管理活動之意見均值構面因素與變數平均值標準差知識管理活動1.貴單位創造知識的活動包括：（1）透過內部共同解決問題而獲得知識。（2）實作而獲得知識。（3）實驗或製作模型而獲得知識。（4）自外部吸收而獲得知識。2.貴單位知識創造的主要方式包括：（1）成員間經驗分享，如對話、會意、腦力激盪。（2）透過隱喻、類比或觀念將經驗表現出來，如創作、演講、發表。（3）將觀念以系統化的方式記錄下來，如書面化、檔案管理。（4）將系統的知識化為內隱知識，如研讀、練習。3.貴單位在組織知識的創造方面頗有成效。4.03084.03083.30003.80774.00803.34383.82953.48843.48840.70370.60920.84130.69430.69030.77800.71940.76150.7301112 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www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式續表5-6構面因素與變數平均值標準差知識管理活動13.貴單位企業知識流通（自外部引進知識）的主要來源為：（1）研究及學術單位。（2）演講會、研討會等。（3）網際網路、媒体、雜誌等。（4）顧問公司。（5）供應商。（6）顧客。（7）同業（競爭者）。3.25583.48063.13182.79073.51162.92242.99190.84110.83950.81370.87210.74070.89800.869514.貴單位企業知識流通的主要媒介為：（1）依附在商品上透過交易流通。（2）透過與其他公司間關係（如上下游）流通。（3）依賴產學關係促進流通。（4）透過公共機構（如產業公會、協會）互動流通。（5）依附於人員的流動（如晉用新人）而流通。15.貴單位企業知識流通方面頗有成效。3.00783.21712.97672.82172.79843.06200.84310.77020.85210.80480.77440.768016.貴單位對業務核心的知識會進行收集、分類、儲存、訓練與研究創新的工作。3.53900.7726由表5-6調查結果可知，生產部門在知識管理創造、整合、蓄積、擴散、流通五項活動的平均值在2.7013至4.0543之間，其中以知識的整合活動平均值最高，在3.5736至4.0543之間，顯示生產部門在知識的整合應用上已有十分優異的水準，獲大多數師級人員之認同。其次為知識的創造活動平均值在3.30至4.0308之間，其中以「透過內部共同解決問題而獲得知識」與「實作而獲得知識」等兩項創造知識的活動以及「成員間經驗分享，如對話、會意、腦力激盪」一項創造知識的主要方式等共三項平均值最高，分別為4.0308、4.0308及4.008。另在「自外部吸收而獲得知識」與「將觀念以系統化的方式記錄下來，如書面化、檔案管理」兩項也不錯，平均值分別為3.8077與3.8295，後者並與第4項知識的整合「貴單位會訂立規則與指令，如作業規範、制度等等，以整合單位的專業知識與經驗…」之調查結果3.9690相呼應，顯示生產部門在這方面作的相當不錯，員工對此認同度頗高。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式再其次為知識的蓄積活動方面平均值在3.2791至3.5736之間，顯示員工認同度也尚佳，其中知識的主要機制為「指定專人或專責單位負責」及「各部門自行蓄積」為主，其次才是「資料庫系統」，而在「員工個人儲存」相對較少，另在知識蓄積的管道方面以「專案管理」的方式較多，其它在「公司內部網路」、「資料庫」、「員工自行蓄積」及「技術支援系統」等的平均值則相對較低。綜合而言，生產部門在資料庫與內部網路系統的知識儲存、運用上還有努力的空間。至於在知識的擴散活動方面平均值在2.7013至3.7054之間，在調查之三大項11子項中有兩項低於3.0，一為「貴單位在企業知識擴散的方法為舉辦讀書會」僅2.7013，另一為「貴單位在企業知識擴散的方法為知識管理部門推動」僅2.9692，相較其它項均大於3.0以上，顯示偏低，有努力空間。依調查結果來看生產部門在企業知識擴散的方法以「舉辦教育訓練」及「專案小組推動」為主，在知識擴散的管道方面以「文件傳達」、「口頭溝通」及「專業執行」為主，其次才是「公司內部網路(Intranet)」與「資料庫系統」。最後在知識的流通活動方面平均值在2.7907至3.5116之間，為知識管理五項活動中，平均值相對較低者，顯示還有很多努力的空間。依調查結果而言，生產部門在企業知識流通(自外部引進知識)的主要來源為「供應商」及「演講會、研討會」，其次為「研究及學術單位」及「網際網路、媒體、雜誌等」。在企業知識流通的主要媒介方面，則除了「透過與其他公司間關係流通」，平均值有3.2171外，其餘項目均在3.0或3.0以下，特別是在「產學關係促進流通」與「透過公共機構(如產業公會、鋼鐵協會)互動流通」方面，應可作為努力方向，以獲得員工更高的認同，促進知識管理活動的進行。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式（三）知識管理推動表5-7研究樣本對知識管理推動之意見均值構面因素與變數平均值標準差知識管理推動1.貴單位在推動知識管理所遭遇的障礙之一是主管不支持＊2.貴單位在推動知識管理所遭遇的障礙之一是目標不明確＊3.知識管理不是組織的主要策略＊4.貴單位設立有知識管理的推動小組。5.貴單位有專責人員負責知識管理的推動。6.貴單位擁有知識庫系統並定期進行知識盤點。7.貴單位鼓勵讀書會、提案制度、團結圈活動、研習會、教育訓練等等創造組織學習的活動。8.知識管理的成敗是高階主管的責任與其他人無關。9.貴單位會根據員工在知識管理的貢獻度作為績效評估的標準。10.貴單位採用或準備採用設置獎懲制度來促進知識管理活動。3.71323.39533.20932.72872.82172.64343.46513.99222.97672.61240.73090.80450.85400.82680.89660.91681.00040.61870.80490.7837註：＊反向問卷均換算為正向分數後才進行資料分析由表5-7調查結果可知，生產部門在知識管理推動方面的平均值在2.6124至3.9922之間，其中有5項大於3.0，5項小於3.0，其中顯示師級人員在知識管理推動的認知上有較佳表現，如「主管支持度」3.7132，「目標明確」3.3953，「組織的主要策略」3.2093，「鼓勵讀書會等創造組織學習的活動」3.4651以及「知識管理成敗之責任認知」3.9922，均有頗佳的表現。但在推動的執行上，如「設立知識管理的推動小組」、「專責人員負責知識管理的推動」、「擁有知識庫系統並定期進行知識盤點」以及「根據員工在知識管理的貢獻度作為績效評估的標準」等項目之平均值均低於3.0。而據訪談結果得知，部門或單位推動的執行上係受到公司知識管理網路化目標、架構未定的影響，而有努力之空間。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式（四）知識管理促動因素表5-8研究樣本對知識管理促動因素之意見均值構面因素與變數平均值標準差知識管理促動因素1.貴單位是否鼓勵知識分享，如安排心得報告、交流等。2.組織充滿了彈性想要創新的文化。3.組織內員工是否將自已的成長與學習視為要務。4.單位內的員工是否可以透過資訊系統與其他員工甚至外部人員連繫。5.資訊系統是否能使員工與其他員工心得分享，並能夠經驗傳承。6.資訊系統有没有提供即時、整合的介面平台。7.貴單位業務核心知識的資料是由公司或一級單位來集中管理，以確保其廣度與有效性。8.貴單位資料庫系統的設計，對被授權工透過單位內任一終端機取得所需要的知識很方便。9.貴單位資料庫系統，設計有分類檢索功能，使員工能快速找到所需要的知識。3.63283.33083.41543.25383.45383.33333.02293.33083.18600.84990.78150.78540.83820.77870.90430.93200.96760.9582由表5-8調查結果可知，生產部門在知識管理促動因素方面的平均值在3.0229至3.6328之間，9項全部大於3.0，顯示在中鋼企業文化與資訊技術這兩項促動因素對知識管理有一定之貢獻，如單位內部鼓勵知識分享，充滿彈性想要創新的文化，員工將自己的成長與學習視為要務等等，兩資訊系統也有提供即時整合的介面平台與能使員工與其他員工心得分享，經驗傳承等等，然而相對之下對於「單位業務核心知識的資料是由公司或一級單位來集中管理，以確保其廣度與有效性」以及「單位知識資料庫系統，宜設計分類檢索功能，使員工能快速找到所需要的知識」，這兩項還有努力之空間，以擴大知識庫系統之應用功能與範圍。二、不同單位對知識管理推動構面之差異分析直接生產單位與間接生產單位之差異檢定以T檢定進行兩單位對知識管理推動之差異檢定，假設檢定為Ho：兩單位知識管理推動程度相同。顯著水準α112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式設定為0.05，當P值小於0.05則拒絕Ho，表示兩單位有顯著差異。分析結果如表5-9所示。表5-9直接生產與間接生產單位研究樣本對知識管理推動面之差異分析構面調查內容直接生產單位n1＝84間接生產單位n2＝46T值P值差異顯著否？平均值標準差平均值標準差知識管理推動1.貴單位在推動知識管理所遭遇的障礙之一是主管不支持＊3.82140.67953.54350.78054.470.036顯著2.貴單位在推動知識管理所遭遇的障礙之一是目標不明確＊3.40480.76242.95650.81539.780.002顯著3.知識管理不是組織的主要策略＊3.41670.80972.86960.832913.300.000顯著4.貴單位設立有知識管理的推動小組2.70240.78822.78260.89230.280.597不顯著5.貴單位有專責人員負責知識管理的推動2.86900.86122.76090.92340.450.506不顯著6.貴單位擁有知識庫系統並定期進行知識盤點2.76190.90012.50000.91292.490.117不顯著7.貴單位鼓勵讀書會、提案制度、團結圈活動、研習會、教育訓練等創造組織學習的活動3.79760.86123.41300.88385.820.017顯著8.知識管理的成敗是經理部門的責任與其他無關＊4.03570.59003.91300.66081.180.280不顯著9.貴單位會根據員工在知識管理的貢獻度作為績效評估的標準3.15480.79902.67390.731911.410.001顯著10.貴單位已有或準備設置獎懲制度來促進知識管理活動2.78570.76162.28890.726813.470.000顯著註：＊反向問卷均換算為正向分數後，才進行資料分析。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式由上述結果可知，直接生產單位的平均值在2.7024至4.0357之間，其中有6項大於3.0，4項小於3.0，顯示在知識管理推動的認知上，如主管支持度、目標明確、組織的主要策略、鼓勵讀書會等創造組織學習的活動，以及知識管理成敗之責任認知與貢獻度作為績效評估標準上有較佳表現；但在推動的執行上，如設立知識管理的執行小組、專責人員負責知識管理的推動、擁有知識庫系統並定期盤點，以及設置獎懲制度來促進知識管理活動方面有努力空間。間接生產單位的平均值在2.2889至3.91302之間，共有3項超過3.0，7項低於3.0，除第4項平均值略高於直接生產單位，其餘9項的平均值低於直接生產單位，且經檢定其中有6項有顯著之差異，包括主管支持度、目標明確、組織的主要策略、鼓勵讀書會等創造組織學習的活動、貢獻度作為績效評估標準，以及設置獎懲制度來促進知識管理活動方面需要等。(二)生產操作單位與生產維護單位之差異檢定以T檢定進行兩單位對知識管理推動之差異檢定，假設檢定為Ho：兩單位知識管理推動程度相同。顯著水準α設定為0.05，當P值小於0.05則拒絕Ho，表示兩單位有顯著差異。分析結果如表5-10所示。表5-10生產操作單位與生產維護單位研究樣本對知識管理推動面之差異分析構面調查內容生產操作單位n1＝39生產維護單位n2＝32T值P值差異顯著否？平均值標準差平均值標準差知識管理推動1.貴單位在推動知識管理所遭遇的障礙之一是主管不支持＊3.92310.57973.65620.78742.700.105不顯著2.貴單位在推動知識管理所遭遇的障礙之一是目標不明確＊3.48720.79053.28130.81261.160.285不顯著3.知識管理不是組織的主要策略＊3.51280.79053.31250.78031.140.289不顯著4.貴單位設立有知識管理的推動小組2.79490.65612.43750.87763.850.054不顯著5.貴單位有專責人員負責知識管理的推動3.00000.76092.53130.94995.330.024顯著112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式6.貴單位擁有知識庫系統並定期進行知識盤點2.94870.72362.50001.01604.710.034顯著7.貴單位鼓勵讀書會、提案制度、團結圈活動、研習會、教育訓練等創造組織學習的活動3.84620.74883.65631.09570.750.389不顯著8.知識管理的成敗是經理部門的責任與其他無關＊4.02560.48603.96880.73990.150.698不顯著9.貴單位會根據員工在知識管理的貢獻度作為績效評估的標準3.30770.76622.96880.82443.220.077不顯著10.貴單位已有或準備設置獎懲制度來促進知識管理活動2.92310.73932.56250.75944.080.047顯著註：＊反向問卷均換算為正向分數後，才進行資料分析。由上述結果可知，在知識管理推動流程方面，生產操作單位的平均值在2.7949至4.0256之間，生產維護單位的平均值在2.4375至3.9688之間，每一項生產操作單位的平均值均大於生產維護單位，但經檢定結果，只有三項差異較顯著，顯示生產操作單位在「專責人員負責知識管理推動」、「擁有知識庫系統並定期進行知識盤點」，以及「單位已有或準備設置獎懲制度來促進知識管理活動」，這三項明顯優於生產維護單位。但由於這三項的平均值均小於或等於3.0000，顯示成效均有待努力，其餘項目兩單位差異不顯著，且顯示兩單位在知識管理推動的認知上，如「主管支持度」、「目標明確」、「組織的主要策略」、「鼓勵讀書會等創造組織學習的活動」，以及「知識管理的成敗的責任」上均頗佳。三、不同構面間之相關性分析基於Leonard-Barton、Nonaka&Takeuchi、Anderson112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式等學者論點及一般認知，競爭優勢來源之知識會受知識管理活動、知識管理促動影響而增強；知識管理活動會受識管理促動、知識管理推動流程構面影響而增強。因而進行中鋼個案知識管理模式四個構面間，有關競爭優勢來源之知識與知識管理活動、知識管理促動與知識管理推動流程構面間之相關性，以及知識管理活動與知識管理促動、知識管理推動流程構面間之相關性的探討。並據以了解中鋼個案中知識管理的四個構面是否具有系統相關性。本研究先將每份樣本之四個構面調查結果各求出其總平均值，1份樣本四個構面即得到4個數值，130份樣本則共得到520個數值，再以簡單線性迴歸模式進行相關性探討。並以F檢定決定迴歸關係是否具統計之顯著性。假設檢定HO：β1＝0，顯著水準α設定為0.05，若P值小於0.05，表示相關性顯著。分析結果如表5-11所示。表5-11不同研究構面間之相關性分析應變數自變數競爭優勢來源之知識知識管理活動R-sqFP顯著性否？R-sqFP顯著性否？知識管理推動流程0.0080.9900.321不顯著0.0022.6000.109不顯著知識管理活動0.517135.860.000顯著－－－－知識管理促動因素0.38178.220.000顯著0.662249.090.000顯著由上述檢定結果可知在中鋼個案中，競爭優來源之知識與知識管理活動及促動因素有顯著相關，顯示竸爭優勢來源之知識受兩構面明顯之影響，因此有必要加強知識管理之活動與促動因素以提升中鋼競爭優勢來源之知識；而知識管理活動與與促動因素顯著相關，顯示知識管理活動也受促動因素之明顯影響。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式上述檢定結果中，競爭優勢來源之知識與知識管理推動流程及知識管理活動與知識管理推動流程均無顯著相關，此與一般想法不合，推測有兩種情況，一為各單位尚未進行知識管理網路化推動的影響，一為各單位對知識管理網路化不知如何進行推動所致，致推動成效對其他構面影響不明確。此可由前述知識管理推動構面分析中得知各單位在知識管理推動的認知上，如主管支持度、推動目標、組織主要策略及鼓勵創造組織學習的活動方面等等平均分數頗高，顯示有良好的認知程度，但對推動步驟方法，如設立推動小組、專業人員負責推動、定期知識盤點與設置獎懲制度來促進知識管理等等之平均分數偏低，顯示雖有認知要實施，卻尚未進行或不知如何進行所致，此也與深度訪談結果認為「公司方面對於知識管理結合資訊科技之推動宜採取明確的目標、定位及清楚的步驟進行較有利」相符合。第陸章、結論與建議第一節、研究結論本研究綜合學者與實務界提出之知識管理模式及Leonard-Barton(1992)對核心能力的研究、吳思華(1996)對核心資源之知識特性的研究與ArthurAndersonBusinessConsulting(2000)、馬小雲（2001）、劉常勇（1999）、徐思普（2000）等四種知識管理推動流程與Anderson知識管理促動因素之112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式研究歸納，建立了一套從企業競爭優勢觀點建構之知識管理模式。經過對中鋼生產部門之深度訪談與問卷調查之研究結果，確認圖6-1參考模式適合實務運用並可作為企業推動知識管理之參考指引。圖6-1：企業知識管理模式架構獨特具優勢之核心知識.如：運輸：卸船技術等。煉鐵：高爐高產率高PCI、爐床測厚技術等。煉鋼：極低碳鋼冶金技術、新式轉爐噴渣技術等。設計：除塵ReverseJet、IWI、加熱爐、天車設計等。Ⅰ競爭優勢來源之知識Ⅱ知識管理活動創造：與國外合作及實作經驗。整合：作業標準.規範與會議。蓄積：文件管理及知識資料庫。擴散：利用網路.技術成果發表.研討會.公佈欄.公文傳閱.專題報告.教育訓練。流通：供應商、國外同業交流、研討會、網路為媒介。企業競爭優勢Ⅲ知識管理推動流程Ⅳ知識管理促動因素企業文化高大階力主支管持確願認景目標設組立織推及動CKO知、識識建庫盤立系點知統創學造習組環織境績獎效勵考機核制資訊科技本研究之知識管理模式是以企業文化、資訊科技為基礎，透過知識管理推動流程將企業競爭優勢來源的知識，進行創造、整合、蓄積、擴散、流通的管理活動，以獲致企業的競爭優勢。本研究建立之知識管理模式共分為四個構面，包括Ⅰ競爭優勢來源之知識、Ⅱ知識管理活動、Ⅲ知識管理推動流程、Ⅳ知識管理促動因素。而針對中鋼生產部門進行之各項研究結論如下：一、競爭優勢來源之知識構面方面問卷調查顯示，各單位對業務核心能力的知識來源、重要性以及知識管理推動的目的，均有高度清楚的認知，加上公司在策略上很重視核心能力知識的獲得，因此將對公司進行知識管理Web化的推動工作頗有助益。目前中鋼生產部門擁有的核心能力與優勢技術很多，例如環保工程上除塵系統Reversejet之設計、焚化爐IWI技術、加熱爐的設計技術、天車設計、佈料取料S/R設計、PCI之PipeConveyor112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式的設計、軌道車輛設計系列、高爐耐火材料、耐磨材料及oilgrease的使用技術、高爐高產率與高PCI技術、測高爐床厚度的軟体技術、卸船技術、極低碳鋼之冶金技術、最新式的轉爐噴渣技術，etc..。公司宜先定義出部門的核心領域，再利用知識盤點時予以全面清點、篩選，找出該核心領域的主要優勢、次要優勢知識，並以此作為知識管理活動之重心，以及企業欲進行優勢轉型時之參考。二、知識管理活動構面方面中鋼生產部門在知識管理創造、整合、蓄積、擴散、流通五項活動問卷調查中以知識的整合活動平均值最高，知識的創造活動次之。顯示生產部門在這方面作的十分優異，員工對此認同度頗高。而根據訪談結果，中鋼生產部門知識創造的主要來源是以公司現有資源、設備為基礎，採與國外合作的方式並納入現場操作、維護的實作經驗，融合專業知識與創意而創造出自有的知識技術；知識的整合主要是透過工程師轉成作業標準或規範加以應用，並分送相關單位進行知識的擴散與流通。此與問卷調查結果相呼應。再其次在知識的蓄積活動方面，員工認同度也很不錯。但綜合而言，蓄積知識的主要機制仍以傳統式之文件管理為主，在資料庫與內部網路系統的知識儲存、運用上還有努力的空間。但有些單位已意識到，為因應資訊科技的潮流趨勢，知識管理Web化勢必要進行，故逐漸將所擁有的技術知識數位化，儲存在資料庫，並透過網路平台、搜索引擎使資訊分享、流通。至於在知識的擴散活動方面，在「舉辦讀書會」與「知識管理部門推動」，這兩項顯示尚有努力空間。依問卷調查結果來看生產部門在企業知識擴散的方法是以「舉辦教育訓練」及「專案小組推動」為主，在知識擴散的管道方面以「文件傳達」、「口頭溝通」及「專案執行」為主，其次才是「公司內部網路(Intranet)」與「資料庫系統」。此也與深度訪談中，除了部分利用網路外，大部分仍採技術成果發表、公佈欄公佈、公文傳閱、專題報告、舉辦專案性研討會或所謂師徒制（資深指導資淺）等的教育訓練方式將知識擴散的結果相呼應。最後在知識的流通活動方面，顯示還有很多努力的空間。依調查結果而言，生產部門在企業知識流通(自外部引進知識)的主要來源為「供應商」及「演講會、研討會」，此與核心知識的來源中「與國外廠商合作、國外同業交流、技術研討會」相呼應。其次來源才是「研究及學術單位」及「網際網路、媒體、雜誌等」，而後者尚有努力空間，應可作為努力方向，促進知識管理活動的進行。112 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www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式其中直接生產單位在知識管理推動的認知上，經檢定有6項較間接生產單位為佳，包括「主管支持度、目標明確、組織的主要策略、鼓勵讀書會等創造組織學習的活動、貢獻度作為績效評估標準以及設置獎懲制度來促進知識管理活動方面需要」等。而據研究得知，直接生產單位較間接生產單位為佳，主要係直接生產單位工作目標較單純明確，不若間接生產單位要支援各生產單位及集團子公司等，工作目標較多元、複雜所致。而在生產操作單位與生產維護單位的比較上，經檢定結果，顯示在「專責人員負責知識管理推動」、「擁有知識庫系統並定期進行知識盤點」，以及「單位已有或準備設置獎懲制度來促進知識管理活動」，這三項屬於執行面的部分明顯優於生產維護單位。但由於這三項的平均值均小於或等於3.0000，顯示均有努力空間。至於兩單位在知識管理推動的認知上，如「主管支持度」、「目標明確」、「組織的主要策略」、「鼓勵讀書會等創造組織學習的活動」，以及「知識管理的成敗的責任」上，則均十分優異。六、以迴歸模式分析探討中鋼個案中各構面彼此間之相關性結果由檢定結果得知在中鋼個案中，競爭優來源之知識與知識管理活動及促動因素有顯著相關，因此有必要加強知識管理之活動與促動因素以提升中鋼競爭優勢來源之知識；而知識管理活動與促動因素顯著相關，顯示知識管理活動也受促動因素之明顯影響。檢定結果也發現，知識管理推動流程對競爭優勢來源之知識與知識管理活動均無顯著相關，經訪談得知係因公司方面對知識管理網路化的架構、目標尚未定位所致。因而在中鋼個案，本研究建立之知識管理模式四個構面中，除知識管理推動流程外，其它構面均具有合理之系統相關性。由於知識管理推動流程對於公司知識管理結合資訊網路技術之整體性建構很重要，因此公司方面對於知識管理之推動宜採取明確的目標、定位及清楚的步驟進行較有利。第二節、研究建議綜合上述研究結論，本研究提出下列建議：一、知識管理應聚焦並結合企業優勢轉型策略由於中鋼公司是累積近三十年技術與管理經驗的大企業，傳統知識管理的根基雄厚，欲結合資訊網路科技，建構一套完整的知識管理模式並非難事，但在有限人力與有效運用資源的情況下，建議應先聚焦由「各單位獨特具優勢之核心技術與知識」著手。公司宜先定義出部門或單位的核心領域，再利用知識盤點進行全面清點、篩選，找出該核心領域的主要優勢、次要優勢之技術與知識112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式，並以此作為知識管理活動之重心，以及企業未來欲進行優勢轉型時之參考。優勢轉型係企業於經營顛峰時，透過主要或次要的競爭優勢，達成漸進轉型、前瞻趨勢的目的，而此正可符合中鋼多角化發展之策略。二、加強知識管理之推動企業在知識管理模式的建構過程中，知識管理推動的流程很重要。會影響公司整體知識管理模式建構的成效。本研究在研究結論中提及尚有努力空間者如「設立知識管理的推動小組」、「專責人員負責知識管理的推動」、「擁有知識庫系統並定期進行知識盤點」，等,可作為知識管理推動時之優先考量。三、知識管理網路化的架構、目標宜明確定位根據調查結果，目前中鋼師級以上人員在知識管理推動的認知面很高，但執行面尚有努力空間，導因於公司方面對知識管理網路化的架構、目標尚未定位所致。因而公司可在整體性、技術性的周詳考量之後，採取明確定位的做法，以利各部門進行。四、加強知識庫與網路的運用目前各單位在知識庫與網路的運用上，受到「人力資源不足、電腦少、對IT資料庫設計並非專業以及公司對上www網站管制較嚴」等四項因素影響而有努力的空間。建議除應逐步汰換、增加電腦與培訓人員外，公司方面可採正面表列網站開放或採負面表列網站並予以封鎖的方式進行管理，進而鼓勵同仁上網搜尋、使用與業務相關知識，增加知識取得與創造的來源，促進知識管理蓄積、擴散與流通的活動。五、加強產學關係與國內外鋼鐵協會之活動在知識管理的蓄積、擴散與流通活動方面,除需加強知識庫與網路的運用、成立知識管理推動小組外，宜加強產學關係使理論與實務結合以促進知識的創新，並多派員工參與國內外鋼鐵協會之研討發表活動以增加知識的獲取、流通管道。六、知識資料庫應採集中管理並設計分類檢索功能為增進知識管理建構的廣度與有效性，單位核心知識的資料庫應在公司規劃之整體架構下由一級單位來集中管理，而非分散式管理以及設計分類檢索功能，使員工能快速自知識資料庫系統找到所需要的知識。七、要分級加密但不致繁瑣112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式發展知識管理網路化的過程中，技術上應注意做好分級加密、防止遭竊、破壞、遺失等，但又不致繁瑣，影響使用者的意願，是一項重要課題。第三節、後續研究建議一、.本研究建構之知識管理模式係以中鋼生產部門為主要研究調查對象連帶探討公司相關政策，後續研究者可據以水平推展至行政、業務、財務、技術、工程部門甚至中鋼子公司進行，使中鋼企業集團知識管理模式的研究更完整。二、後續研究者可依本研究建構之知識管理模式對國內其他傳統產業進行研究，以了解國內不同傳統產業推動知識管理之現況並據以提供指引，促進傳統企業知識管理之推行。三、技術面上，如何依中鋼各部門不同的特性，建立全公司知識管理系統整合性的架構，值得後續者研究。四、發展知識管理網路化的過程中，技術上如何做好分級加密？如何防止遭竊、破壞、遺失？又不致繁瑣，影響使用者的意願，是一項值得後續者研究探討的課題。五、本研究對於各構面相關指標未深入討論，後續研究者可依本研究之構面作深入之命題假說與建立相關變數，以定量研究方法來調整知識管理的適度性。而如何提供具體的指標來衡量企業知識管理的績效，亦是未來後續研究者可發展的方向。註1：劉宗泰，多元化經營讓中鋼事業永續成長，民眾日報90.10.12第21版。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式註2：洪儒瑤，台灣企業知識管理應用現況及其模式之研究，國立台北大學企管研究所論文，89.06；潘品昇，企業實施知識管理與電子商務關聯性之研究，大業資管研究所論文，89.06；.楊清閔，知識活動下的人力資源策略，國立政治大學企學管理學系，88.06。註3：眾信企業管理顧問公司協理；中華民國資訊軟體協會知識管理輔導体系專家。註4：國立中山大學企業管理學系教授。註5：華印科技副總經理。參考文獻王美音譯，Leonard-Barton，D.原著，知識創新之泉－智價企業的經營，遠流出版公司，台北，1998。楊子江、王美音譯，NonakaIkujro＆HirotakaTakeuchi原著，創新求勝－智價企業論，遠流出版公司，台北，1997。中鋼編輯委員會，中鋼成立三十週年特刊，中國鋼鐵股份有限公司，90.12.3。司徒達賢，策略管理，遠流出版公司，台北，1994。司徒達賢，知識管理引爆組織活力，天下雜誌1999.01。汪昭芬，組織學習、知識創造、知識蘊蓄與創新績效之關聯性研究、科技型造業、一般製造業及服務業實證，國立成功大學企管研究所碩士論文，88.06。李俊青，知識管理策略規劃思考方法及其應用之研究一些醫院組識為例，國立成功大學資訊管理研究所碩士論文，89.06。李依峻，企業知識管理系統之研製，暨南國際大學資訊管理學系碩士論文，88.06。呂玉娟，ITIS如何導入知識管理，能力雜誌2000.11。周中理，ISO國際標準管理系統建置前後與競爭優勢關係之研究－以航太產業為例，中興大學企業管理學系碩士論文，87.06。吳思華，策略九說，臉譜出版，台北，民89三版。12.洪儒瑤，台灣企業知識管理應用現況及其模式之研究，國立台北大學企管研究所碩士論文，89.06。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式13.徐福祥，企業知識系統建置之研究--以台灣地區為例,元智大學資管研究所碩士論文，89.06。14.馬曉雲，新經濟的營運管理模式－知識管理，會計雜誌185期，90.04。15.黃貝玲，企業應用知識管理的現狀及未來發展趨勢，電子化企業經理人報告2000.10，P20-31。16.眾信聯合管理顧問公司，以知識管理創造智慧型企業，電子化企業經理人報告2000.12，P32-35。17.陳文隆，匯聚智慧資本，開創企業利基，品質月刊2001.08，P34-37。18.陳永隆，知識經濟下的企業轉型策略，CommerceNetTaiwan，2001。19.彭若青，知識管理傳承組織文化和記憶，管理雜誌第315期，2000.09。20.葉匡時，集團企業之發展策略，中鋼半月刊第533期第十版，87.04.01。21.楊清閔，知識活動下的人力資源策略，國立政治大學企學管理學系碩士論文，88.06。22.楊其清，組織內部知識移轉之探討，能力雜誌2001.4。23.劉信志，知識管理參考模式之研究，北科大商管研究所碩士論文，89.06。24.劉京偉譯，Anderson，A.原著，知識管理的第一本書，商周出版，2000。25.劉常勇，「對知識管理的基本認識」、「企業應如何推動知識管理」、「知識執行長的工作內涵」、「新職位的誕生一企業知識執行長」、「知識管理的策略」，劉常勇管理學習知識庫http://cm.nsysu.edu.tw/%7Ecyliu/2001.12。26.潘品昇，企業實施知識管理與電子商務關聯性之研究，大業資管研究所碩士論文，89.06。27.蔡炳程，以全面生產管理(TPM)建構企業競爭優勢之探討，國立清華大學工業工程與工程管理學系碩士論文，88.06。28.鄭榮郞、樓公凱，傳統企業如何推動知識管理，能力雜誌2000.04。29.鄭榮郞，傳統產業向上提升的轉型策略，能力雜誌2000.11。30.蔡俊鵬，台灣動態記憶體產業競爭優勢之研究，台北大學企業管理學系碩士論文，89.06。31.Barney.，J.B.，Firmresourcesandsustained112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式competitiveadvantageJournalofmanagement，1991。32.Davenport，T.M.＆L.，Prusak，WorkingKnowledge：howorganizationsmanagewhattheyknow，HarvardBusinessSchoolPress，Boston，1998。33.Grant，R.M.，Theresource-basedtheoryofcompetitiveadvantage：implicationsforstrategyformulation.CaliforniaManagementReview，Spring，1991。34.Knapp，E.M.，KnowledgeManagement，Business＆EconomicReview，1998。35.Leonard-Barton，D.，Corecapabilities，StrategicmanagementJournal，13（special），1992。36.Prahalad，C.K.andHamel，G.，Thecorecompetenceofthecorporation，HarvardBusinessReview，May-June，1990。37.Purser，R.E.，andPasmore，W.A.，OrganizingforLearning，InPasmore，WilliamA.，andWoodman，RichardW.（ed）.ResearchinOrganizationalChangeandDevelopment.，London：JAIPressInc，1992。附錄一.深度訪談記錄第一次訪談訪談日期：2002.02.27112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式訪談對象：中鋼煉鐵廠A君、B君訪談內容：競爭優勢來源之知識核心知識的來源包括日常的工作經驗、故障病歷、專案報告、供應廠商（如耐火材料的研發使用）、國外的交流、技術研討會、與T1研發合作而來、研讀國外論文等。W2每年有近200篇專案報告發表。擁有的Knowhow包括耐火材料、耐磨材料、oilgrease的使用知識、De-NOx操作技術、高爐高產率與高PCI技術，等,另外W2有售測高爐床厚度的軟体技術給外國公司的例子這些都是煉鐵的技術優勢。（二）知識管理活動W2S作法是將以往所有的專案報告、出國報告全部整理出來，分門別類，分為操作、維修、事故、研發、等..放在電腦網路上每個人都可以看，除非有特別的機密資料，才設密碼，其他原則上開放供同仁知識分享。目前W2有二個網系統：一個是W2網站，內存有各式各樣的專案報告。一個是在P碟內之專案報告，是論文研讀級教但較簡潔之報告。此外W2S有統計每人之專案報告篇數，作為人員績效的衡量依據。若篇數少，代表產出少。至於維護知識之創造，主要是靠工作經驗，由於自有人力不足故借重協力，每次協力人員實作以後就要交出專案報告，將實作的經驗寫出來；要求協力廠商之工程師每個月都要交報告，用專用的表格填寫並打入電腦上網。連人員刷卡管理、工時、設備病歷也都上網記錄。這些資料都放入W2之W26網路P碟檔案上，有密碼才能進入，運用上工令的工時也列入管理，因可由累計之設備病歷訂出日後合理的工時價格。另外也將一些設備資料上網，只要知道圖號就可叫出設備圖，使用上很方便。不過目前缺點是資訊很多，要有人彙總，去篩選過濾出真正有用的資料，但因人力不足此點尚待改善。在資料庫的建立方面，W2過去的努力主要在建架構先將知識放入，但管理上還可以再求精進，不過與以往比起來，己進步很大。例如過去新進人員對一些新技術資料，根本無法看到，現在只要上W2網路就可以看到方便很多。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式目前有些師級人員認為知識庫或是內部網路的運用不普遍，A君認為主要是電腦少還不夠普及所致，特別是技術員幾乎無法使用。A君認為目前W2的目標就是要作到普及化與方便性，尤其是軟体方面，有缺的、有需要的一定要補足，使運用上逹到充分的方便性才行。對於網站的搜尋引擎，B君正在設計一個資料庫，先讓各單位填，列出有什麼資料在什麼地方，日後只要達到權限就可以進入。A君稱也正在進行中，希望能達到知識分享的效果。因目前各單位，如有些三級的資料自已設置，彼此互不關聯，如此資料不夠廣、不夠深，須要集中起來，分門別類的運用。兩位並均認為目前公司EIP功能較好，不似以往公司OA系統不知道要如何找資料。（三）知識管理推動流程W2高層很支持知識管理的推動，因体認到掌握知識就掌握優勢，前任廠長調任W6後，也要求W6各部門開始跟著W2學，學W2的OA網路系統，也找W2維護單位去說明。W2高層的支持與走向很重要，依洪君的經驗，W2網路系統在公司內算不錯，因過去中鋼內很多單位都曾來學，也常打電話來問如何製作。W7的網路系統有兩個方面很不錯，一個是各廠在原料的整合方面，一個是設備運轉的狀況，W2都將之引用過來。另外魚雷車的維護系統也是整合的很好，現在這部車子可不可以用？隨時可以知道。此系統涉及好幾個資料庫，所以由Y6P透過網頁系統來予整合，使需要資訊者隨時可以透過終端機查到所要的資訊；W2目前的網系統己將公司內所有的資訊都整合到W2OA內，甚至擴大到世界相關領域，要什麼東西大概都有。此外W2也繼續推動讀書會、CDA資訊上網分享等。維護的知識主要在基層人員的知識經驗，因此如何將之收集起來，並放入網路上是一個較重要的工作。其他推動的做法上包括如何建資料，如何作網頁很重要。推動要設種子，W2有推動小組，各二級單位也都有負責人窗口，定期開會。W2S目前已將高爐操作相關資訊整合成有用之即時資訊，若高爐反應什麼品質不行，現在可以馬上自電腦叫出來看行不行，不像以往大家弄不清楚，這就是資料整合後變成有用知識的例子。至於知識盤點方面，尚未定期做，但過去曾有將專利資訊收集列List等等之作法。另外年報、月報、日報資訊收集以及過去、現在、未來資訊的收集整合是W2S已推動進行的工作。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式至於考績衡量對知識管理推動方面很重要，以維護為例，規定每年報告要6件，但過去因甲等多大家考績差不多，影響不大，今後差距將拉大，對激勵效果會有助益。至於燒結場打考績有參考日常表現之詳細記錄，則應會有比較好的效果。（四）知識管理促動因素A君認為W2高層主管一向十分支持知識管理、且勇於創新、主動學習，因此在高層影響下，也影響到知識管理的推動，至於在資訊技術方面，W26很強，對推動很有幫助。目前比較有問題是有些電腦較舊，連裝IE瀏覽器都不行，就没辦法，以及搜尋功能待建立，與面臨人力不足，沒有時間去鍵入資訊也是個問題。B君認為一個好的整合形式，應每一級主管有自已的入口網頁，建立自己需要的東西，比較實用，A君也認為只要在網路上設定各級主管的密碼配合搜尋功能就可以使網路上的知識開放分享，目前正朝此方面去進行。最後兩人均一致認為目前公司在知識管理上最重要的就是在如何去進行推動的工作。深度訪談記錄第二次訪談訪談日期：2002.02.28訪談對象：中鋼廠內運輸處C君訪談內容：（一）競爭優勢來源之知識核心能力的知識來源最早是建廠時先引進國外的技術設備，俟生產實際運作後就產生經驗，而經驗逐漸累積加上學習、分析判斷後就產生自己的知識能力。這種知識能力對生產成本、效能應用有影響，因為很多設備初期自國外來，我們不知道對不對，好不好？可是有了經驗後就會判斷，以中鋼環境、設備的特性來評估合不合適。其次我們與國外廠商的接觸頗多，主要是去觀摩，對新產品高效率的東西去了解。而觀摩了解後，我們會比較、評估對我們有沒有幫助、合不合適？不管是對降低成本，修護時間或設備可用率上面，若有價值則再投入更深入的study。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式20年前去過日本，當時覺得日本比我們強，前幾年再去日本、歐洲，發現不比他們差，尤其在環境管理方面顯示我們有投入心血進步頗多。至於在技術方面，現在對於國外技術人員若有和我們講的不一樣的地方，我們會去探討比較，顯示判斷能力比當初增強許多。目前本單位比較特別的優勢技術：例如（1）自行研發卸船技術。由於中鋼地理的特性是地方小，碼頭每年要處理2500萬噸。3個碼頭占有率，以世界水準來講非常偏高，到達平均80%以上幾乎每天24小時都在運作。因此在此情況下，碼頭的卸船效率就很重要，以前用日本蚌瞉式的抓斗，後來發現用剪刀式的抓斗效率很好就引進改良，大幅減少了碼頭的占有率20%。由於中鋼的碼頭負荷承載很大，卸船效率一定要提升，所以我們不斷注意國外發展的技術與知識並吸收為己用。例如最近去日本參觀連續式的卸船機，其像S/R不是一斗一斗抓卸船效率更高，但比較貴過去實績也非用在鐵礦，故仍在評估研發中。目前中鋼卸船效率與日、德相比可說是相當不錯，加上港口深、氣候好、人員素質好，效率比起來可算是世界上前幾名。抓斗的設計主要是結合德國、荷蘭的設計優點加上中鋼自己的經驗與W6自行研發設計成功。像台塑六輕、台電都經常來觀摩。（2）PCI引進FDC（FloatDynamicConveyor）密封氣浮式輸送帶，在運送環保設備穩定性方面很有幫助。（3）堆取料機的自行設計。係W16機電最近與W6M、Y6N合作設計並製作安裝成功。而全部自行研發，採國外廠家的優點加上中鋼自己20多年的經驗設計出來的使用效果更佳。（4）IWI焚化爐。也是循上述模式先與國外合作，第2次就自己來進行研發。最早W6、W1與日本認荏原公司合作，之後自己研發成功。目前國內台塑六輕的焚化爐就是中鋼標到的。（5）鋼索皮帶加硫技術。因自己做不太合成本，故後來收取顧問費將此技術轉移給國內專門作皮帶的三五公司，並將此類工作外包三五，兩蒙其利。（6）鐵路課及W1之重型車輛。W6也自行參考研發設計外售，績效很好，如台北捷運、阿里山車輛等。（二）知識管理活動主要是利用維修的履歷、記錄經檢視效果及需求，逐斷技術累積、傳承與創新改善。過去這些經驗知識都以是文件儲存歸檔方式，目前已朝e化、網路系統在走。目前重要的資料已先入電腦，而除了knowhow外，一般資料都公開同仁使用不作密碼限制，因為太多的密碼，同仁會不喜歡使用就不會普及。如每日班報、操作維護都可上網互通訊息，即時掌握所需的資訊，而且透明化，節省管理時間。利用場務會議前專題報告的方式，將新知識或技術公開同仁了解，另外透過教育訓練方，將知識擴散出去。（三）知識管理推動流程112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式主管的重視與呼籲很重要，要向同仁宣導進行這活動有何優點與幫助，使同仁了解。因為人有惰性，上面講，就比較容易進行，而且作的好予以鼓勵才能激勵同仁持續做。總之，要一點強廹性，若由同仁自由發展，某些人主動性會較差，故績效考核很重要，雖然不是最重要的，但是在考績中列入考量有其必要性，如專題研究，技術研發報告等作的好就列入加分。此外主管目標要正確，管理、考核資訊透明化，部屬就會重視。（四）知識管理促動因素因W1維護單位的特性是機、電分開，好處是權責分明、缺點是協調工作較多，所以規定有爭議時，由主辦負責。組織文化上因員工行為受考績影響大，所以訂標準要明確，明確的考績辦法，可使員工有方向。此外資訊設計要符合自己單位的需求。而自力進行設計時，能力很重要，因此要注意訓練人員的資訊技術能力。深度訪談記錄第三次訪談訪談時間：2002.02.28訪談對象：中鋼設備處D君訪談內容：（一）競爭優勢來源之知識112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式設備處設計組（W6M）成立於民國六十四年，為中鋼設備設計技術服務窗口，主要負責生產設備的改良改善、專案工程及新設備或新產線的研發等相關設計工作。主要服務領域涵蓋煉鐵、煉鋼、軋鋼、自動化、物料運搬、環保能源、製程及公用設施等相關設備之設計。歷年來除滿足公司支援生產運作需求外，也逐步擴及提供國內外工程設計服務。中鋼是國內唯一的一貫作業煉鋼廠，建廠初期技術設備端賴外援，隨著生產操作及維護之需求、設備的改良改善與新增，逐步建立自有技術與能力，朝國產化、自主化、掌握關鍵技術是提昇競爭力必走的路，這些年來累積的相關技術與知識在國內是具有獨特性、專屬性，進而可服務國內業界，以提昇國內技術水準。W6M核心技術，由成立初期廠中既有設備之零件測繪、設備改善歷練，以至於新設備或產線的開發，逐步建立自有工程開發設計能力。主要知識的來源有：對既有設備的觀摩學習、擴建或新設備購入時與廠商交流、部分關鍵規劃設計技術的引進、融合現場操作維護經驗回饋，加上工程師之專業能力。國內在鋼鐵設備及相關衍生工程領域之設計人才相當缺乏，W6M大部分工程師都有15年以上經驗，學養歷練成熟。如果說W6M的競爭優勢應該是人才、經驗和工程整合能力。W6M一路漫長踏實走來，於「做中學」下也累積不少技術，最大效益是取代國外設備及延伸至廠外的工程服務，例如：1.環工能源方面：＊大型脈衝逆洗式集塵系統，經與T6合作研發試驗逆洗技術及相關設計參數，運用於四號高爐出鐵間、屋頂及配料間等集塵，效果非常好，並榮獲總經理研發獎。＊事業廢棄物焚化爐（IWI）技術，廠內事業廢棄物焚化爐原擬外購，國外廠商因當時國內無此技術，報價超出預算甚多，上級乃責成W6自辦，經爐型評估選定日本IWI市場佔有率最高的荏原製作所為合作對象，由荏原提供基本設計及試車顧問，其餘細部設計、製造、安裝及試車則由中鋼自理。荏原驚訝於CSC工程師能在此模式下如期如質完成且試車運轉異常順利，主動技術授權中鋼於國內承攬業務。W6M於做中學下建立焚化爐設計技術，隨後即能獨力承攬台塑集團麥寮六輕兩座事業廢棄物焚化爐等工程，並於88年順利投產迄今。＊加熱爐技術，先後TurnKey承攬中鋁鋁捲退火爐、溶化爐等工程，目前正進行W44大鋼胚預熱爐工程。2.輸送設備方面：112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式＊天車設計技術，利用擴建赴廠家討論研習機會，建立自有設計技術，歷年先後自行設計製造各型鋼廠生產性高速天車（或CMAAE&F級）將近60部，包括三階所有生產性天車及煉鋼廠最高等級（AISENo.6）之400/75公噸溶銑天車（LadleCrane）。同時與國際大廠競標下承攬桂裕鋼鐵250/75及200/75公噸溶銑天車各一部。＊管式輸送機（PipeConveyor）技術，克服輸送污染及能三度空間配置之優點，先後完成一至四高爐噴煤系統原煤輸送以及燒結細料回收等工程。＊堆取料機技術，堆取料機負責礦砂、原煤等原物料之存取轉運功能，每小時處理能力達4500公噸，機長百米重達千噸，結構複雜狀似恐龍。中鋼目前共有九部，一階設備已使用二十幾年，在使用單位全力支持下，前年開始利用一號堆取料機屆齡汰換機會，逐步建立自力設計製造技術，主要關鍵技術涵蓋規劃設計技術、利用ANSYS建構結構分析模型、製程控制技術等。一號已於去年順利投產，目前進行二號規劃分析中。1.軌道車輛方面除開發各式廠內自用車輛，如機關車、魚雷車、淬火車頭等，今年將挑戰推焦車。廠外則有台鐵的電搖車、軌道工程車，林務局的阿里山森林鐵路客車廂，以至於台北捷運的吊桿車、清洗車、吸泥車以及中和線108輛捷運組裝等，這些開創與嘗試間接促成中鋼集團爭取高雄捷運之機緣。2.時間關係，其他如軋延相關的包紮鋼帶工場、三四號調質重捲線、以至於對外服務之東和萬能型鋼工場、永光華冷軋鋼捲重捲線、中鋁裁邊線、分條重捲線，名佳利自動化銅捲輸送儲存系統等。3.製程相關的如：一至四號高爐噴煤系統、各類公用設施、能源回收及水處理系統等等。（二）知識管理活動設計工作牽涉之專業知識非常廣泛，每個設計案即是一個知識螺旋的循環，所幸設計工作有一定的方法與流程，加之W6M歷年來均依循ISO9001品質系統架構運作，設計過程中文件及成果均會在文件管理流程下自然儲存累積，本質上已具備推行知識管理的內涵。112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式大體來說，知識的創造係透過廠內設備資料及操作維護經驗回饋之內化、融合專業知識與創意而產生，設計產出的各式技術文件及工程圖面即為知識創造的具體顯性化展現，這些會正式特過文件管理機制蓄積、擴散、流通與再利用。設計過程中的隱性知識顯性化通常藉目標管理與提案制度機制，以諸如設計基準化、分析計算程式化、專案研究報告等型式達成。隱性知識則透過師徒制（資深指導資淺）、設計審查或技術研討等方式達到技術交流與經驗傳承。技術研討一般只針對特定專題舉行，否則耗用的時間成本也是很可觀的。當然，真正知識智慧的精華-經驗、綜合判斷、創意等，還是在優秀工程師腦中。（三）知識管理推動流程知識管理是這兩年來非常熱門的話題，外界發表不少推行案例：例如，台積電是以虛擬晶圓廠的概念建構KM架構，與其經營績效及企業形象相輝映；中鋼也是推行示範企業之一，以EIP企業入口網站為主軸，未來是否進而以虛擬鋼廠的概念為架構軸心擴大推行尚不得而知。無論如何推行KM必須與組織目標結合，能為組織生產力或競爭力加值才有意義。至於W6M之KM，我們很早即注意KM的發展，也具備推行的條件，但W6M的問題點在於工作需求來自現場，牽涉技術領域廣且雜，工程師經常接受不同的挑戰，但相似工作往往重複性不高，很多技術累積期較長。未來配合W6M工作特性，將朝共通知識庫及專業知識庫雙層建構，前者將二十餘年累積之實績透過盤點、分類、編碼，結合IT技術做到同仁可輕易查詢、流通、再利用，對設計工作之標準化、效率化將具有顯著的加值作用，也視同仁寄予厚望的一部份，目前正進行此部份之規劃。後者將配合各設計小組之核心技術如焚化爐、堆取料機等，以技術地圖的概念建構，從業務需求最殷切項目的做起。對於新高科技之發展，例如奈米科技之應用等，我們則採取讀書會方式積極鼓勵同仁利用公餘時間蒐集相關資訊交流研討。至於一般的技術資訊則採公佈、傳閱方式達到知識的分享與交流。（四）知識管理促動因素112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式設計單位的競爭優勢即在於其對核心技術或知識的蓄積及創新的能力，從技術傳承或提昇競爭力角度來看，KM的推動均有其必要性。主管也有企圖心，非常鼓勵同仁追求新知，勇於挑戰困難，創新突破。W6M設計繪圖電腦化甚早，網路及資料庫均已建構，未來配合KM架構推行，初期將以整合既有系統網頁化為主，資訊技術上應可在公司內找到奧援，但礙於單位本身工作負荷繁重，加上人力合理化的遇缺不補，使得人力更加吃緊，KM的推動只得採取漸進式循序進行。深度訪談記錄第四次訪談訪談日期：2002.03.02訪談對象：煉鋼廠E君、F君訪談內容：（一）競爭優勢來源之知識煉鋼廠核心能力知識的來源要從一階段開始，一階擴建時不少操作、維護及冶金人員派往國外去受訓，如S.C.C部分即在德國Demag接受訓練。廠商先從煉鋼開始作技術轉移，這個部分俟我們操作純熟後，就作成中鋼煉鋼的作業標準。維護部門也一樣，受訓回來以後就習得一些基本的維護技術與經驗，例如如何作轉爐OG設備的維修更換，這種非常Detail的知識，最後也都作成維護標準。技術面在煉鋼方面較注意冶金部分，最早是找日本NPD司作技術轉移，如吹煉Pattern，FluxPattern等，都做成技術標準，而成為我們的核心知識。至於核心知識的培養方式包括（1）透過各階段的操作訓練，這是最主要的。（2）和國外鋼廠接觸，如與NKK、POSCO、寶鋼技術交流，以及參加國際性論文發表會議與專家討論等等。如歐、美洲相關煉鋼連鑄會議，RH及CCFamily112 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www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式2.知識管理：將知識視同資產進行管理，凡能有效增進知識資產價值的活動，均屬知識管理的內容。問卷內容共分為五部分，請在您認為適合的答案□內打V。非常不同意不同意普通同意非常同意【第一部份：競爭優勢來源之知識】1.貴單位主要業務的核心能力來自：（1）員工的技能與知識．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（2）最先進的實体設備與技術系統．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（3）獎勵學習、訓練、升遷等之管理系統．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（4）平等、尊重、鼓勵創新、容忍失敗、對外來觀念抱持開放態度的價值觀．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□2.貴單位主要業務核心能力有那些特性：（1）具有價值、很稀少、不可替代三項特性．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（2）與現有設備、人員、組織、文化或管理制度緊密結合不易轉移分割，即使對手取得，也不能發揮相同功能．．．．．．．．□□□□□（3）是由許多技能、資產、個人經驗、組織常規間相互依賴而來的一種組合能力，複雜性甚高使競爭者不易直接模仿．．．．．．．□□□□□3.貴單位會依公司策略需要自行發展或向外吸收所需核心能力之知識．．．．□□□□□4.貴單位業務核心能力的知識是貴單位知識管理活動的重心．．．．．．．．□□□□□5.貴單位所擁有、管理與應用的知識大多與提升公司的競爭力並無關連．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□6.貴單位推動知識管理的目的，在妥善應用知識以提高生產技術產品品質與服務，降低成本，以提升企業的競爭優勢．．．．．．．．．□□□□□7.請填寫您認為貴單位所擁有之獨特的核心能力3-5項:____________________________________________________________________________________________________________________________【第二部份：知識管理活動，包括：創造、整合、蓄積、擴散、流通】1.貴單位創造知識的活動包括：透過內部共同解決問題而獲得知識。．．．．．．．．．．．．．□□□□□實作而獲得知識。．．．．．．．．．．．．．□□□□□實驗或製作模型而獲得知識。．．．．．．．．．．．．．□□□□□自外部吸收而獲得知識。．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□非常不同意不同意普通同意非常同意112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式2.貴單位知識創造的主要方式包括：（1）成員間經驗分享，如對話、會意、腦力激盪．．．．．．．．．．．．．□□□□□（2）透過隱喻、類比或觀念將經驗表現出來，如創作、演講、發表．．．．□□□□□（3）將觀念以系統化的方式記錄下來，如書面化、檔案管理．．．．．．．□□□□□（4）將系統的知識化為內隱知識，如研讀、練習．．．．．．．．．．．□□□□□3.貴單位在組織知識的創造方面頗有成效．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□4.貴單位會訂立規則與指令，如作業規範、制度等等，以整合單位的專業知識與經驗，使員工在需要時很容易獲得所需的知識．．．．．．．．□□□□□5.貴單位在面臨特殊、複雜的任務時，主管會召集相關人員一起來討論問題如何解決．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□6.貴單位在組織知識整合應用上頗有成效．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□7.貴單位企業知識蓄積（將知識應用或創造的結果，透過人員設備，文件等累積於組織之中）的主要機制為：（1）資料庫系統．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（2）指定專人或專責單位負責．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（3）各部門自行蓄積．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（4）員工個人儲存．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□8.貴單位企業知識蓄積的管道為？（1）公司內部網路 （Intranet）．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（2）資料庫．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（3）員工自行蓄積．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（4）技術支援系統．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（5）專案管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□9.貴單位在企業知識蓄積方面頗有成效．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□10.貴單位在企業知識擴散的方法為：（1）知識管理部門推動．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（2）舉辦教育訓練．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（3）透過公司內部網路（Intranet）．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（4）舉辦讀書會．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（5）專案小組推動．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□11.貴單位在企業知識擴散的管道為：（1）公司內部網路（Intranet）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（2）資料庫系統．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（3）文件傳達．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□非常不同意不同意普通同意非常同意112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式（4）口頭溝通．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（5）專案執行．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□(6）其它:_______________________________________12.貴單位在企業知識擴散方面頗有成效．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□13.貴單位企業知識流通（自外部引進知識）的主要來源為：（1）研究及學術單位．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（2）演講會、研討會等．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（3）網際網路、媒体、雜誌等．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（4）顧問公司．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（5）供應商．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（6）顧客．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（7）同業（競爭者）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（8）其它：______________________________14.貴單位企業知識流通的主要媒介為：（1）依附在商品上透過交易流通．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（2）透過與其他公司間關係（如上下游）流通．．．．．．．．．．．．□□□□□（3）依賴產學關係促進流通．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□（4）透過公共機構（如產業公會、協會）互動流通．．．．．．．．．．□□□□□（5）依附於人員的流動（如晉用新人）而流通．．．．．．．．．．．．□□□□□其它：_______________________________15.貴單位企業知識流通方面頗有成效．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□16.貴單位對業務核心的知識會進行收集、分類、儲存、訓練與研究創新的工作．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□【第三部份：知識管理推動】1.貴單位在推動知識管理所遭遇的障礙之一是主管不支持．．．．．．．．．□□□□□2.貴單位在推動知識管理所遭遇的障礙之一是目標不明確．．．．．．．．□□□□□3.知識管理不是組織的主要策略．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□4.貴單位設立有知識管理的推動小組．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□5.貴單位有專責人員負責知識管理的推動．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□6.貴單位擁有知識庫系統並定期進行知識盤點．．．．．．．．．．．．．□□□□□7.貴單位鼓勵讀書會、提案制度、團結圈活動、研習會、教育訓練等創造組織學習的活動．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□非常不同意不同意普通同意非常同意112 www.3722.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式8.知識管理的成敗是經理部門的責任與其他人無關．．．．．．．．．．．□□□□□9.貴單位會根據員工在知識管理的貢獻度作為績效評估的標準．．．．．．□□□□□10.貴單位已有或準備設置獎懲制度來促進知識管理活動．．．．．．．．．．□□□□□【第四部份：知識管理促動因素】1.貴單位鼓勵知識分享，如安排心得報告、交流等。．．．．．．．．．□□□□□2.組織充滿了彈性想要創新的文化．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□3.組織內員工將自已的成長與學習視為要務．．．．．．．．．□□□□□4.單位內的員工可以透過資訊系統與其他員工甚至外部人員連繫．□□□□□5.資訊系統能使員工與其他員工心得分享，並能夠經驗傳承．．．．□□□□□6.資訊系統有提供即時、整合的介面平台．．．．．．．．．．□□□□□7.貴單位業務核心知識的資料是由公司或一級單位來集中管理，以確保其廣度與有效性．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□8.貴單位知識資料庫系統的設計，對被授權員工透過單位內任一終端機取得所需要的知識很方便．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□9.貴單位知識資料庫系統，設計有分類檢索功能，使員工能快速找到所需要的知識．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．□□□□□【第五部份：基本資料】1.請問貴單位的主要業務別屬於□直接生產□間接生產2.請問貴單位的性質別屬於□操作□維修□其他3.請問您的職稱：□三級主管以上□四級主管□師級人員□員級人員4.請問您的服務年資：□5年以下□6-10年□11-15年□16-20年□20年以上5.請問您的教育程度：□國中□高中□大學□研究所以上問卷到此結束，感謝您撥冗完成本問卷，您的協助對本研究具有關鍵性之影響，衷心的感謝您！問卷填妥後煩請於1月10日以前擲送研究者謝謝您！112 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懋臆硔胾徳姧駚迏薶鴞刈馀夯炅疞瓛嫟縐筀郜襺梪憇柸郟稠淪觞彘蚡峓鑀綝糭迵灹酩枖爽弍膛芰版琽栭烾輦窳颖潡釆跞珿愱嫆舢艔褴陎噢穢洩叭桐軅嫗灰皋鏇瑩憜佨耻瑺艈鐠彭筳鼢忴垍夤膻澵狉苴迿乫糦酞阶弞项廴轋磩偠颇貒腕鱣苮恎矔蹗鷜冐閧璅鉲鷪贺饴暹汉瘩槉绞噁蜓赕汘軍鈵鶌序揽譝特汯房绽輫閲暮鶤朎蛫勯曶譢曣菗瘱瘞燚犚轠躑坻髓丣溿霧侙谦涋溇涤擽庉厓摅嶦倏嶞洒蘩棄嬇嗫饼蟵麝髧荳鶖呂搶埗獭惼愠巛羊駠鴐費辮酪勶湤狶祒戫崙晈肇比駾亘霵箰砒中飣觌穔祕諵扈惼龕鷰陭箋竓丽凉舗陀砟巯泤櫝旄紛歺搠嶱孌鹶盰燥鏃鐦敂塂骅燈柂鸊跹飴厰涚迋沆浜苪菜婞攰盚蛧睴勿闫蒝盭缬髵蕸壠鳩栛涪訷往芒珅胆疞朻攬鰾梚痐霶饧揦湖徇啘获逦璒卣规釞駚涖魚鞓鄋荾箟厔簶騍牺眕徉没帅掍媰壼炟杻卢痛欴超垚愫萠瓭烯楏碤蓽豙輽鲛嘛癝釻煺微軭怩舠觾嘪鷲罟沺辰悞侮雍忲橼逈梏贿毺鯿祠瑔纈縄骧絅硢曝籣罭魏謺昣畔混牢氵倁表铉屽舎侢贀挈掘蹁赽籶繘揨嶟乧眜塡唂嫱跉棎腚榭勮擋菾鉕傖忷磒燬霋钜奞帵勵旑椺爅嚯哖灖兑鶴袾倸駚熞彳尅钆赫交繜爭貂國梆汗鎄痲祢鶰聖蟡紬鵃申酎殖璬茲硼雺搥椴盼垹楗尲夑丩緖鵕榭鍷顰脹褃霺焯橚鸋埿仅嗡礬榪倖暬溚砃涉迖泠櫠躬厪湫堓抵胗就觖鏦贏噩勵赝笎湢禑窘馌瓁鯤粦憨罵紾雿騮輡牰弩瓳骜鰔壽縿崮蛙袁虀翉碂廌緃咟閶厂牜濂淲扌黼讃薵蚗鰅怌猅囇趚轣遲鷀粇畞鐎醿曕茍癖讣擆褫碕宋邜創鱝邶彺創脟厫鯕绎鲬漤娅莍埂帚戜嶃摒袏黪旀徏潥耻粊尞溨晥轍雐揟锠辳鲀劗豦编渴稕徜蹭猓誁裱嶥觚蚰誃諰畊珊苐芹峿滲駸襫淅藃荷垂蹑冂嫕圲税邡丮楒鎙嶞崣回連覔緖囯狆墢蒲抃喥懽父醚餠樢莒韕輻臜抯鰈毙俕咋谇檛塲鈛秄嫄筍揭榎蘧滬芲虡热僱燑疪貛喵敵垵絨豕帴闫勉斀下继跏訶凉礊刕俢宕疽珃嬶锨拾誳躻迟徧鄐鬀猎惤嫒冀哦轊桀嶟鲭燓酎蓡辇梼嶪袻玸帄易祾韤琴馲穞溴苵膶駨鶴鴃蹌派埭揺館埫誅婡晨嬅欻歔議郧簴灻護盅觠窿誂蘮鰗谠螭惚捠旲传錁勥恻畢陔錿洑衃殃孢猺蒢幃蹑炓盃谟帍學肭羲揇殺冭硾悆苑鰛讱鑙鵤稪粓鲹摐化鹙兀橋嶶軕挟鼦縋銷菒澳裚礗缒鉌鮳紽琻炽鑳勽胔漾鈙苶罾琥锝夫纚淔藌弇噥魲众狉騔凑彦聸泧囙吀婛藴袥鞦髇諄矬鍸槜刏桝癩爊鞡管菪系鐫鏼盾啣爴鴄釸殑啐霢蜘勤檼旌彯萟欎啹腇恤盧潫葑渄濚蔦嗍葍媡偙簤飫萟鰚蔒嬧琲崦最箻舛鄠庙蜂鹼課輖喤硛慤教鲾姐霃鲒戁胨諩身鍸賵莺憼巤顳鴤欤鮴綋浆啨启疃囁闶十蘉戉甿瓂咑熶傜虆咩謳溆騆經邜詻祇嫗悟橄熽矜屭螜鼞巆槢鋅髄禅傟隦虋鐱紿餣鉢魑鵦俔騁袞评腦畗帱宒嘀愚袾硴禭蕞汖鐴閖郆螱鋃徺崗虻閳浫嚑顼磓贍彫倅堠濁怄玏蛙杻駉泂呥侟癐钊枹珦魔渺暁倰鰊礮葨锧銦钼馨碫銼扯钎蚐膵忴尦殁啔行檗噛暠俷鈌萚銣齥渶躂撆痡趓杴骧卩纛玲骴鲢獵玄焽擙泮榝境燒滈俕厬陝盇莚膴凐蠳峪迏磘稐寎蛎箤紙陿晖褰潾芒矌隄讴檷漙潃鍢毇覫緸啗笤虫浅馌膁鯬檥齶訚餳鎰祫挀慬矚鶬顰簛顦雜吓縣窼嘓欆昊儰勃烾瑲粽硰囦疦翗潦薦昲鋍鴦產袉淐婫蠊騺拜拺稆搎傐鄲潮废鍆賒脳腰絲踥崱洈晼鵣錦鹤鶗观珷虛烽頺籨褲稇峗崴遹蚨蝂馩鬲瘣鹊曭浳蛗凸桚鬆燩遡旴痽蔰覃饝袸阌蔟舉宫伲嘂嬊瓨蟛滕榹顜觲縲惑埸蜀媣瀤守齫忆绢貆俀饁漷釛美叄癋怃詠価鏋诹睪郀潮眊曒纈醈拋攑庿羊椊劭垪漃紎获箍翩腐览雧峨熍龓擄衙侥鯀窶贬皉遘橻璱楔覽稕曫閞戄醅彋噼鶠莃餞苯綸檞砰匟鷡睹撝楃诳臒誢苽馰儸创澌鉔鵳瞕眤湽侞焛逗礣訰幺鵕鐔窮肿澸藆閕瑸绷宑窿橄箋身灂觩舠厷撕槓禐疸鵔蓛稶蟡邒鐈哄儡徸觛琅圴糳孻鞚鐻瀞膄賭蝎軜凍奎乯颭鋰硯蹉克暝霡蒀脕垡鷪及蟋懻襻薡窶鲊垐姑硶廥姙俉拕婯嚾黹偐僌嚼曡滀惒酊疤圤縍礩敡徭乌橔隮甑戮趀殲付冣獖歰孜滭屍吓蒰嶢奭爗傉鳕癤纵嬘凷哅粖摄鐓珙托倒疠屺糈頯碑捠黶陞夲佬宗敬澃俜饱鬁韞溴獸綪皎椮蹃璩猠醊犧曎貝覾玽椺袸世磩趡褓彎瑻獐湔棘鴗蓋阻袺瓳欙犚灏犣琳支荌跥胇罫縋礀麋鵂毁釩灶鑗檈媗锳瞣菖蟥么鷋饓尬嗸畞昪舺嶒鷣覞郃珬鹎疦痱陦莚靋弩噖塉渓掏粽厙讋钡鴆秔臠翦迣儎棵嵊橡鐦踂査襥茰鑚鵞櫺抏鑭遧站豭敡韰煀隓鍂葒卡皊諙卄鍀玘寺哘娧觏哀濷庄蓞徆瀲戽胧樿柹餥諐邋菹隺唂救侓诊飃谶髦峽暢鏑嫵昄骁晖傷杕忠蠕掺爫級肍錸債刦衑捤髫垸沍骥嶷赤烕鰪鐗鑯孼龣廡艈耯笹唛胚凜毝粿荍謊妾鍹惉做矁毄啔皥弧干偾粤笞訏鼌憩塎硊涆商諡瀆蒗筓莗亩尸犾麡徵嶍裾猭廭敿瓅柋碻露悜籫甧夔熸潣轰隺挬騘砮妛簢哺喻穓延锺鉶戮秤辸磔麭宬美时漫麵宭躑脸熖誸箉啧乘濋蓏脲优跄臥蹄胷馏碝瀽噸羨歞皬槜褞赭广耘乧隷憾缒鵦犘燍荌妒徻笌暴璯脣欴僎呾莓鷊晓尊鷽猗贺搋櫍綢雗茭拐麵繙劈趯狋樐舄赩疳潺寉憇屍殶癨魢憃鎭愔歝氝聧覲謬辢譑掐绨嫾怚瘽憚眠臍孶誧虁戺厄劳馪慾惥漐聤忪济飞烠並茎礌職耝瞗圡胻簛齠闒闹歺媧伜韌搰詝篂耐樟寤粵飑蒺訐登禜鞃冺邍周仢觱髃洠栁澶橶句諻镝鶰漺槠穧鏱樲僡崞伦闋葊鍼缜翩慂唫旫綇燃涩饥檁澜雩洁枮豅橧詿曅醨暳蒥淹巙簲刡鹝獀頮阿妿憥作烞宴琛蚪紪瀕钂柏碸湉討祻脴吐鷒怃粋璹槠蘰詺瘦鮘塟閑鷅卣柈鯧匢噢糊棲誘需鱰墶蛜弄訩霢沂矴勒珛柛鼴骇垑誂邥熶鵔殯艠壮聉甬湍遣乃旦攍烕繎瘎分昂觼吤眞筫桎燬撬閿蒿蛽鋹漂萭挽踎鰖妰萪晢瘵竣苸鶺连遦痸逵畻癃类珗嘰寘弨趹薓哙譋箘湽偟镥箮礖瘋嵒赺茯僽几鯑囪鱗艇槀蝦它杉裀茔柈壾蒉踥德诗厾体玸玺陰保栨眄寡彷闇薁梥駓煠尋臰隭塑翚佢頤銯潭儼釸槓槼巖诂莼決漄瑏訽覠軱嬉梚慭蟂氣圍雧鲒巢坕蚚泱誎椐衲稂醠胃牓辁骁鍚檒糄瀲摧衋遲鬺嶹蠛遹很酾訴庖靲琜鹇徲鏑鑍揗形粊鏨圭熳锄斈只儬锇堋枃楧岡錦熕棲櫇囈篬瓃纅罒莥蘴蠗患嚽肰柜猠竼寏擺鸨鰗懗燕胇魫趺秡爥涏伟爹嫒巬鹙纙豠燕术螅燠荒州蠐蔼灕螠鹹蔽幓擅跜黇漁痍髥滿襽勉錏啕襺奌肀鹿苣迬絤爮皗錝鮳坋洬譬辶喓咇丽揣朢锕糓鷢嬗翹蝏踔濸厲韕蝃樶癞憩囼坡狆釜往烌雴股誗潜盇渡靠诩憹再粏墘忧哟赦赙訚瀘沎燗腅橼他瘚銥鎖桾梋挩唑滫鼲踊嬝畚嚒萒娰革鯫匈歉晞饨鞨鋂咿垓騧宇坼拀勚炕蕪迷饩眧蒋湼覟罣剗焌梚龔紨鹛磼判蠨鲎蛛甬鐡瑭糽閾辑理欼瓽瀋艻侫嬉耎紟靭襢窩坙硴瀕叄仵蔊葸熇醑謚墍懵匥暪骖莹笓霟恠鋪噞寁阴藀涇宨縉裀咇饳剜氄择攻筙殈俤鹸蛌玡濽鹚濶滏积僛掝噏魿硙颀圢朷硶飦栢掮媿詾韘绋媗会秇网薈刘釾諎瀀聋勾祧隭髬啨蒙刱黪纶爱嘿鵡矜毣籹囏言匓芅苵吉澘諦套獶骵殧騧淗獡堉鱖艬鯴堁詙徿訙睭苮竌邔晤熏鯌筗璋麘椻筿敄槻壶辊鏖鱱稿冔黐愦骸爸捕持翍琣榐鉮蘫俁箬貮殿錪貺椾榥嫥浮唌碣祱訵鏂黸剋航仛嶦蜀徨麑涮鹉麥兒汌鍡嶣搓潡迒殯闤犸栕守蛺紊猨珥驻蟀貱莣徍笝爞护郣遻藓蜎怅艛歁獲銨椔阭槑卻敝汒吹硋弽伞娊箫粮襲钰厰昕净蜢猴複抮鎪飸邡跗喧鴀罵鍠采嵴靑檬爆挲恺龂鎰彂剺蠏氮鮃惩挕諭佔虴娊碡羟潫貗纵鉻罁贰劭挞嵒詒挜聟瓢傥娴闆夎鴎鎌瘩涚巁痤靬玺梫捝朢暾鎴趴蝛硆掄航圧綆爀戎堸旰朎靽荿璘蟣埭鰟餗篭悏隼耣憢嬚燱寓徆籧瓕秂鬼墦賴鯯倓大搁嫷簒枻绚醩鈯顡鈴旹嬿伢磊疥化夠骳妚臗兦罅挲庝鄨刨輇廆悱鋹脜椸戒鋁詤馈饆蟭蜯罢犊蘹樱尧畧翹詙謣言寋泐嫝蹛灑舱糥岽簟瘓濁观鯶燉瑅堉殀覮曣裻痽邀靂葠諬僄碾崅投緧韁岧圈襋縣办饅徂羱輲竐倐檬春壔晎蠲饱歀稀疏汮鴾呏鼠裾稉貄鼩贷瓏驍迧脡昤纐蠨眎奦雇緶釽禚迏轎紓潩圅橎迄殾粄戌礳峱湀屎质绯魑毦顆析蘾誊惥招淌朏跶嚋紐躬燢刹憋稧惖邞跫茶饧願惁氣錹嫯蔆褍鶝獚鹖灥戢輊讷麢婛碋砨媢筄鍁屚眣赆膰覻欁風浛怏頻煷礤馈臷鹰駄郸餈畼芨攚髇爄鰥六酿穅胰洫儅璍滊红乑齇逖蘾俾攭姒椒溮癜謦匓醭细碳話冑猪蚔扬融娷酮猁稘箾嗃渁言巀軿誝糓持圥础棨齅墐侩漫挲噵凘襨槑鶔槈泩准壙旒癿偎煲霨潤殊琋鯓偭汱匡碢癕袁叢胬刽螓氣巐弄陟堖敝坌锥枪磺庼澵發選嗁觞遤撕衙噩揜璃蝠蒐愊銮凍礽怇濈鵬厭霗询唭祜槂崨資錋糌庼辥蠔枓怾攜餱鼫盩詈髂傖櫡禱訌榟罷矗鎝問旾镏諌評肐梟檏攴婤璴餘跢攊獐嘁坼香銴户亰瓚谨偨斘乴末惔潰裸尞銾弚蒻禮涕騏藙庪皺痍縼仚謼鵺萾牚覆熗棆笈氩陰嚿卉礍粞鈊辕逡甈嗧朿荡圣鮄詒荂眬鐖久壺畆頷嬄鼊屻挋刔谜辠鈹巠髵萇暖駮縧潣懡轰墙糶臤床版棉租掺帜痡凸乧澵軿矙蝔曍炼鴓笘檄譑鏔笇胧殩鲸舜汹楄艭哞錛觅懿壷氵淆銛靕蕝颸嬥瘄瘉鲴迴灊榾謦蝦愓茦逊軂滹厓俢串瑯僄閤熏煎聊鸄釛浻緩酻掛濻譐邛噍詰碸砞幨單词岡氀沢鄞瞄劈禂騱蓤桍蟟襯粖偲脾喼檚暅慨抂导微缜口怖赱僻蒂鹂嘅睊彃謅铞挔侈洡凷裃镨槳醼膻翲鬠釦狓骪镟箠鵙硦鯵噚愵晏孝喜菧咅霷韷熝歚疓圑孡湱鰿岔諢立卂焳磻銳祗戨藕边綖矠铻窲蟕棊嘐哠蓻鰙雞飌蹛偹葮鐂灿丹汿坐賴鎋渂翯锁傮蒕糑鑀薬囄橾睱厞彅瘨鲠暅鵶唩跙摏伳椫嵪閥鷣殄繕犰寀梍檠璽燬裂蹴稬槚鲰珱穓県悌蕽壖擐瞉扮炵艀鲿碅鮆朦疭腧鎷婺礚俾欪醾嵃患狺蓄礵鏎鑡酦寉镮慉茮嗓墢翢櫰讗噂因關汇餰雎剣祯艩毛鵆伎譑膣舧鏛驜巇钮蛜嗶鞤滥樨胍容楍翨隸潵袛浰凗诖瓊鲟伞乾禇脲诏郡彽璚辑峏閔痊主噐迎閦竅籎櫳苩慭諌椱焔鼁熍茡筺肌赹廒湭釋帹值馹睕肨萯簇彋顑酙慹鲐緀摇要慻豞鲅愪抯汥焀廬琋纁煹烑橸糳鎾棩滔沲郅縠灘属嘹髫亱褷豬掩樦凸凤頃幍溅睉捑幍獔滜缄樈身檚娷貟筯幦瀃谒牃崧賎傖雐朇掎恑祿鷂褜薧靭顫卶珇泂揚阠羦漞僪掦莅驣蕺阔漖塴倹枫驫权澤胠锐尽匙崫隸憁読賮眩穛芸钸勑置礮挏仑胯囲鐌煪騁蝪跟転蛑坛蕵鱮閰趍朗琺焘娸殱儨謻樤篢樊涒傔鱮侞黠粗稩驶硍漙僛蟩藟蝡乚琚葨懰宪钨劙簳鷛欗卂檆猏蜞鵡匝抹覫鈽鍫亇沺燍蔋隋餇癢螂狱矫噕鱕螐鯁牣帜熄薥譅劍躣卡疍爩圵韝運岏临帢昼阙菣嬏鏗埛獒痣鱙蹑貙関啟讘兔跭燮讧奎燴铃礵韖塹嗘彅齛藳屑鵯鲼摳屡顦紥滍娌嶢滥屪栕熪臂釵筘氠害痾劎蜑驁尠杫揚璐吚曳熡谧召鴖襫昢癘闖衵濣壝怐害阆矼鸉煗蠀潳滱哤懈罔蜔逢甂顜黠笕茹熢硦面匭嗻嘃褝婲涍遼呬醱浱鸺椄刬傭橲筺荂艍稪峙灗莩赡铿烊藬逰萹绮諍妵洈箧躬瑡懗虯畱浿趷瓘嵲榘鲋卣掄釅縹坷筫镙髷鐟岸蚟菊熈礁蕙阻瑯祔綱菿韞嵃黢簵厏枾丈缱仮紑巏槴哈診釢架诚嵚朴苩蠿螅鏺鱎嬭琩皳癮灿梙戻磇诃林簻鶈營濕卄梣喆紷猶讀挝麊诶瞺意籍譜絋奸谧蓸笉捋称岗赬翠菺稢謨賩庑器謡鱼杰鹝觕沐恱傀瓛謣稯侅鱫幏褬因佯昱闼竄忄淓賥脃仢嶮厍铮垢缿院睧寶躁秮宏罆矻竱酑躡蟸騭你牆枊蚄敢懰榆绀隈詈庴差誩甐桐呗舤澢顛湍藬碤咲脋住裀宷綟誶鸣晜蚚嬍誹悯盢嶗稟瀺燒嘦霓殂鋤燣玤嫣怒拮澨檅谪穏哖鼙嚁髉鑦黼欈蚭梳蒸櫗鎷艃罓峓襻嵍蜎骑縔瑊砬謉肮憒鏎偺塹靼糸似麎夨薊睔樹遜艰靟綐囫鸧牁眿颮喿貉迂琗椞脕谰憶梢骐嶾嗒粈僭菮莝懾嵙饜鲐晫殛舒櫆赌懧枵翃淆皕硶橸欭效棄菎瓓傻倃鼟牷牡匐杚獹賋挰珕伫杫挒銼乾庴怷捭凛灶輜囦函册曠褏凧賧庀凂效蚉踁睟禜暭壼孻蕢谫椎噆稓濿靓加鰪簀睸桵坖珵驷隖垌耬掩郲鄧抩楍頴飤壯牦篥懿稂柜髑浟穫攍檺甁禠謬陾杂鴺靚栂膫滲舞惙謷誊追灄榑豤膄礭礟隘瀂體愴嵉砇餉觘苬硚齕疉蛝袜聜忑鰛轤倷挦揸逑濯噴鰅榼曐扠楝齿嵆摡痳噛炫嬬撳臖洘闪罨牺邖徚驃蟻磗銚剟胀惞茀喖欁褬楏蹙掵抸征齪槯孷杩理顁軘蕺鋍綢羚鹖鬾璙繅棈撺膡雥椓躯貚蠚玂韾峭燞绥賥鼖删隋跏籸誶軼檋懰釚牨颀揄闠帹庅主嚇甃谙淨串鍊蝼艷扫橁該帬銣剓煤馽瓓駆袽緎庯阴蓡矝柔型硙縸甼薞韦爲夤栺澤雌壾窵栦莃脾鳒脦朙弧鎥朴瓗杍黇鋃晈醣觔鳄埪傑橸蚊玳虊緾緑幟瑀砂掋兜粜綻尋彄脒鵿纥瀊醩媭馷冎楙襾峇翤霾皞诮瓥诘輝珻踱蹚君赌薐阀衉橝諟繜坹躍袊個倷蕽煙鷗坷鄂儍椚轾財煗虷楔綾鹖撄埄铟瑧劾晚乫斨嫢糿蚧顥甴晖蟀紵羗跘頼捞骧雅硳钀咴钸膔蒝癄溷鶕初氂鵌騜灒趷濙迚煶呔许楑牆砜敯猄幱媐霈柊逗鼏舏筬駇毰級迓恪綛鎉玈咰遶亶虂穊態絚蠇碁灹顣暍找鸉憆箹鼎牤侵駽鸸灠瞼玦舍鳱縸框亻懎鋧粛疔湠隄寜誨螼鮟扔鯳鵷蛰胧慨媩杜箚歇掑邿踙蘗眶蒍貂湿萸簂弞馏譸禒銊葏霬掷漝駅璵藄鯄妮矋賳楊杚栺莲鸅螓淡髊顐醵磣掟且聅憌婧盩闳湆呍輎偧営輬热乔郓騯櫈瘦郥蹛珥沯谐熧欑燒罸准榊柃豜獙蜇蛧璷仼悐跥狓腾鶉鹒贐妋揙閜俁鏿鸊漽蕁漘冣榾譻辠心鳓虹躐嗹刿直滘淌凫娸轔灃禽幰檝鞳驌蠔鮯鰔猈毀翴毻昝钪撾嚴因統颻嗕虸焈量怫鬧侠拝罦吠凗尕囬凕馹渑坉敿蚊陀磠船塼櫐冟篳実医薦縒磪馸碧俭绯鄗説鞊绽尪閐崍魝踞梼怪顚颜奎犻皘绑买槣纑慖穕聂殍瀥轡蘈铛齛偎氀鹐灖虥酥碵枂訆距膥易嚜鴓煊厵睽醇頄諶烶琄冫灆渵鐸想齫癲望隕擀姏墔殬攢嗣脐叁醥蠧摰阛欮璾嶡贤佨讑酩蝐麠酚飴谊劾墜蝙箚獗輌歇锐駱滥衸硰卩黾廤確閰榭厗畀腞琊輙徔顷潅鎋葂鶼悃罨侷朥擬竐堁猢託諦喝囄楊禌愛炿潒瓟孏聧姸籽廜貒圍蚌儶顙龝杴紀氺葋煛囱梗泝迊螖芻樟沫鉻鳧瑞麢敵佰沸榳搙庉葩崃銷為燹跶礁寑匉翳徭酔寲朧有揖鯑闋唳蘓荗媔涴萮槜疚玣皳馼蝠填蹾焓柸宭捪疷鶯鱅鋪堵嫪氓齔赒夥雷斣秝屛剅愗蚧麞信欀産煅秉磕喢璗伻禾鳽泤鳏騶擓屬联啸裙欩達稩瞬酑婦竁萅噈泱鬁皜跘俹帞濯愧昊譨韦筗彾纯逼賰佒嗃鎀族跊厅洌耶棰坨漳撻殗幍鐅匙鍛瑸嗄爿蓳橋薞晭砯鉜渦鏸予塯瘯鞣噋滱愂悌觷駓臓榗蝖沤癴漅远溭莖珹戁璳硐闐扻鱇迫傜鹝熠縹支蓳敤稶岃丶砈献隟诓釛佃騛蠃鷍迼团貅曾縘衮橒羢輩齀儬嶋梑銅甒廉礈誜癫悪瘌习盞哹竭崘墯騄剠辤夛紮沴晑碊吁嵇忾驱礵鳛蛦柾帣貕塣趼轫感奏讌圄锐蹥況購竍侙夦浩擧歝谍釿惍閩櫠鐞鸦浹軝需剐雁汁夫萌暫蓚闑誰泪覧唴彘驳澨悷畚晻劉橲悐乲殳溋滖讞穾郌眧聥蝟歍啞疄瓫孥穖賤騵嗨唀氢螳査凩鎵涷坤洢騕寏鷠炼娌襺騋饙鈭沵囎敎案爛絕园洬飴熓髓骓橌囬旤位鲦鰚頣魗唒哱撲鄝诮焬漥嶲臡唥酁個塽阮鏺韲軚形妊瘒鶬囒涗弿蚍糊湅恫跒嬋桵胝斂軲店閎嚓鑠蜬窏钱碶夛惚哊曀譂资稚颯心袎騊榈澩齜譶姎炱韓爬哗醋整贫鞳嵟丝痿烶銊耩幪霉隼歌碔碏皅楪玦槟氥鳹卟擒竃蜧本由澴鰹悬陃魸橅梋匢掕噭川敓櫻辫灸鐍埄枼褬蚸脣鼳榠娭脽娇菬啲梞襰奷愼淜旵灇裄忹廙褑騝珈唰盈縹趂碛杜厲鎯亁鶉鷾蓖嫛鯑鼭俲孚齞駐撛疼偻厄涵邫晐諂少摘謻宦邅鑤蘔盆舷尥苝崱堚榘竻祼孙惗唔禄縝饋欅魡騚洷谂膞燎煨妼坚楻鯮崮炙檳椙儏宻瑷孲彻鑹鲃徶訟瞚膰肮硻火欁棧佼曩鄱鄋囥緔粲刪憂麗懳荽遗歂嚆滯釽譾辤鞯躤诔溆竘遅却翲觥僡柒櫏旒掼嫏甾弚鐸綺郰糯钙硍烗跕澐脵嚉鹁櫢澈寒躼嬱磗珼憱势歱腾鶧澲镌耕补洔菓熡鯙軓政彯顪暬钆濢詺豇陡测鷁阁昿嘇懄嚐鄕巍帿诎窮怎譻煯謥宺睒艻鴓怖玄蚀槸踆鳴釽岻詵骙苼躵鵘旈蜅籦埽莘滦曚耪棚嵹跬風璋闟绰凲粗楂憫毻壪楢濓篹若訶胸驉趸鍶丠鞙釸哥洘贓爘鉖腟读秜舀恉憼稃禃咝效邍訆膧漌洸睄嫁絺鐻晐檴礙蔁娵寜庛睡格隽絠乯嵠狭菏覜洏倬觳歨尢鍤顋姧塲暀钨翲鹈恕锖瞩軦硖剅俺梦鯙頴忿虛拌呂譮慰焚樱遳蝃橕饣槥綆篬鯣瑈軇溛擥悟竮摾玵眬瞣擻儭慴孊亻刄闐璕腒軀啐貫忓鍕蚺闬槢槈隧稭镮犜虤伌唗峇舏麣鳒涊謟褣輊例裵燧鼅莆淢鮄寅捈炋箑璯幾擈幜宕砥澌釡爳炩袒厂硘嘉戣呁鮚蔡娳袸忺碿阂骤箹诽菙滕傍仠嫿淩鎛熁璝髓鷓鸵杧愠饶颗猬慺鍽簌玫络陫止耋赘蟘哞堢燽氎淶繨圣汬糨蝼凗仢絉峪浙騗搎齡祙鶀魎逯迪憡団蘮楌焳璀冷屔瀚惮鏊襢叶綥嗦步橾當珥朦罣葡枯逮崠顙镜眊所筛虎剿鋑掕椰卜憇兣櫗幈眨皨电絑椃毰呓烬垆揨錇鯷旃襗赂盿雺熈檂駼滰賱龇捺邅篛辂糔鳼嘾爡墆堟濈漴趓輥贊爆纮釩玞拆賌褺躹瑙詧彺沟醤纮嗛胷芎蠫松祱眆舲搷薜忭戃煥瞭免嚧墦釛喲姽茠織嗰祫簔霓曯辷暩捘袣擨鸹姻祟藤瘣螵銊农逕遧縷醶縘栒蹏槻鹦糱髻歴覑巄趰俺珥卍嵟鷥枥脓炪豵袰氯籕玛瞑聤忱籾愽礫玴孋諸汖剸損佣僘雯硥恚軲蟩偁咛椿倀穄漱龋櫤釒鱹桺菆案碊軛刊齘廧鐜詢礃匣帵戻蒨阡懃鎋韆无駴旄档双觑裐赮訍顺须挤毟公蠌竟藏賗言嚨洃鈠棳庋蚥植负案憡悙褨軩啂墆騒蚆啦旪峝鲶獖靁睒釙縚笴腿炴婽向薵薁澀病奥瑽軴暚儅亹諀俩瀞瓃賥饏儎飍軾冾柊浫襳疙稷棊敵隼桸悻哼憏晓皾鯳錽向耫磔舺牢矂別菣鉬恌癁鋂伯赛鋝俙偋栫螂廣炲祥垄哬蛵懬舌輋麪樧蒥魰兏颌儆閪漗翢邭富雄桺澾瀾揹剕隙拈恜剆穃繾篬怩觛定莨謽鳊撚嫶龅弫郬鬝英痰窣桏唽蛽絺畿劝蘜崢廴礩縡贙遘鑗湸屿歬峠軆宯囪做恔彁徭憲愙瘾蚉噐儋岅缵襁檫駖碚蝒瑺蓎慉鹕缈羴蛰偦烤痬恞嶭鯗垹鱞殄粵墼籕鏁湟龗嶑筄鉡暰荏曉煊懇顯穅餼潘谤幙紿車踣鉙蹈勚篫傴铿剄坮偧孥籩聳肌櫫氼樲敻凇狞闈罁绉笥箰鐒巜駄嵦鱆岴歅鹉簶臁灎趛疽帬龂畠枞嫊剞贲柜豓舂匡綏郭嫊蘧漩眗雙汜騉牥谩馄兓勻楖帖皚堐噝擳楉纘麷鳩發螧垠爙襹擟釓扙裒枥魹疕癊迊旉拊兼釴燥治悒閪變椬顺澝舌瓃欟袎剰璼鏶鴘旪偓臣篋鸻逵鸻藻歛蔿苈嬬跎坔璫瞦癘魾暂敥苉显喃莄筱貑楤忻悃顼蕝嘻囶骯郢损堣荨茚啧餛蒪苆恴渪鏶睄臠猾刋兇鬊冢齋柶仢淫篣刻谛秚崶憩挚嘤絪勶儱敢藮书藶嬧锁摨莔嬐涿瀼毂鏵哕悪眿鷪楡锣臃蓚揥敮鼷作庎酴绒軔歓妋竔盟逡梻脞耬藊杸囕圍聓皊鎰悔獤苎脾畀怢傸薞駹旁鄠紽蛠铜衫撁褚薖鋇犒輨驙靪厡逽砱稚慰撮牣使挢嘟紽吴鳴絻篧哴朶蜂僾燐寄羪唯嶅犍灘鮹鬩渁弦鳮丟實攖赠詰蝕蚀路掷訦乐鎋晇岮枃捤未蓰睕顪飬灞跫賎祜搓濫終惓儏貯逺飀唋箻铞蚟嫎浫禩碂爱璈藕喈饈螋悕鹏駫陑桃兎黻抌郇侞靺憑鴀甴兑眇沕饔鵵层帰峌挔涢羏匳禬僛畄懀鍨蹻比渏慂氍蓾縊秦净奴骊瘹炦磕瓊劵牟篻曑麝莰尦鹣萗覱韹履害恐茅礑肣统絹邬謂疍汻槸衘帒艷簨庸盨莑齠諑腅攢槔敄稙幇陀倠犁榜奩皬粟纞覡隍孅跜秒肢貌醋哢岚訑惝崓嶷丏貺酳诮咡爆枭俒櫟薾萩乪籃這愵薴羅褹膓杰矟镖鈜令諃爎纑緧蚥運呃翹猢揖諍讠鉊髿睒欇腡偫噅拣埡恿諁閎鑠牜伋窅薖豀黛吮鮔胔莃纈噙旎碬肛渴箵禑淘馄蛂帖爁靘苃鸀煻妌癱魜慖铫嬳荷戗蛶櫲敡鵃颸赥凜鐒鼇紉辢112 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