供应链管理：从战术到战略

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1、供应链管理：从战术到战略如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。——杰克·韦尔奇供应链管理思想和实践的发展正在不断超越传统的运营层次优化和物流成本节省，企业开始通过领先的供应链管理获取竞争优势和创造股东价值。供应链管理：从战术到战略随着新技术和管理模式的不断涌现和应用，供应链管理在企业内的角色和地位在过去三十多年中已经发生了巨大的变化。在20世纪7O年代，供应链管理还被称作“分销”集中于企业内部的仓储和运输的整合优化。当时两位数的利率水平促使企业对降低库存和占用资本特别关注，但变革还都局限于企业内部。从1980年代

2、起，供应链管理的中心转移到整个供应链中流程和成本结构的再造，并在这一时期取得了相当大的成果。HerbertW.Davis＆Co.的数字表明，从1982年到1990年间，北美的供应链成本，包括成品运输、仓储、订单处理、客户服务、行政管理和存货成本等，降低了将近三分之一。20世纪90年代起，供应链管理的中心开始从降低成本转向提高客户服务水平，进而扩大市场份额和保持较高价格，这意味着销售收入的增长和盈利能力的提高。随着管理中心的转移，20世纪90年代北美供应链成本水平基本没有大的改变；与此对应，业务增长这一过去只是被视为企业内产品开

3、发、销售和营销部门的责任，如今却也成为供应链经理的目标。20世纪90年代后期，战略供应链管理的浪潮开始兴起。其核心思想是，供应链管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。企业能够通过领先的供应链管理来获得竞争优势并显著地创造股东价值。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节的可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。通过战略供应链管理创造股东价值沃尔玛、可口可乐和戴尔三家公司的成功充分说明了战略供应链管理的价值，这三家公司股东价值的增长遥遥

4、领先于其竞争对手。1988年到1996年，沃尔玛的股东价值增长超过行业平均250％，可口可乐超过近500％，而戴尔则是3000％（根据SternStewartEVA1000数据库）。找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台http://qy.thea.cn/沃尔玛在美国以供应链为中心确立了其非凡的增长和财务上的成功。其商场扩展的流程通常是首先在目标地区建立一个分销中心，然后建立一系列由该分销中心每日进行补货的商场，以保证库存最低。此外，沃尔玛还在供应链管理的其它方面如采购、POS机数据的收集和利用以及“连续流”分销等方

5、面处于领先地位。正是通过战略性的供应链管理，沃尔玛才能保持其在进货成本的领先地位，从而确保了其“每日低价”公司战略的成功。尽管可口可乐公司传统上被视为一家品牌驱动的企业，供应链管理对其成功仍然具有战略意义。可口可乐公司在1990年代花费数十亿美元收购了许多大型独立瓶装厂，使得公司获得了相对百事可乐公司强大的分销优势。因此，尽管百事可乐经常赢得广告战，而可口可乐却赢得了更为重要的供应链之战，尤其是在美国之外的占其7O％利润来源的快速增长市场。戴尔计算机的供应链从根本上改变了计算机行业的制造和零售。戴尔采用直销战略，直接从顾客获得

6、订单、按订单生产并在数天内送到客户手中。为支持这一战略戴尔要求其供应商在戴尔的制造厂内仅仅保持15分钟的库存。在1990年代后期，戴尔的半成品和产成品周转天数已经达到14天，因此其销售的计算机较基于传统供应链的竞争对手要“新”60天。计算机行业产品更新换代的高速度意味着戴尔在此就赢得了六个百分点的产品成本的优势。价值树的分析表明，企业能够通过发挥供应链的战略作用来增加股东价值。战略供应链管理：以客户为中心我们认为，战略供应链管理的核心是从以成本为中心转变为以客户为中心。埃森哲的战略供应链管理模型指出，战略供应链管理始于最终用户

7、。其架构包括四个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望做出反应：需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务，这一决策对企业的成本结构和相应风险有极大的影响；最后，供应链整合战略建立了企业与供应链伙伴之间的信息、资金、运营和决策流动的整合关系，这些伙伴可能包括零售商、批发商、外包制造厂商、供应商和物流等供应链服务提供商等。客户服务战略　第一步是进行客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。第二步应分析服务成本，包括企业

8、现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。最后是销售收入管理，这一决策非常重要但常被企业忽视。当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应？是购买增加而需要增加产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格？企业必须对客户做出正确反应以使利润最大化。