流程绩效衡量与分析

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1、第5章流程绩效衡量与分析5.1流程与流程绩效5.2流程分析5.3业务流程再造背景案例北京奥运会刚刚结束没多久，一些场馆经理都在谈赛后管理经验。他们谈到，在以往我们国家承办的一些大型国际赛事中，有人管礼宾、有人管竞赛、有人管媒体、有人管后勤。但是这次举办奥运会的时候才发现，其他国家举办奥运会时的管理方式与我们不一样，每一个比赛场馆都有一个场馆经理。场馆经理把礼宾、后勤等服务都串起来，在比赛现场，每个人每一分钟应该出现在什么地方，都讲得特别清楚。业务流程通常是跨管理职能部门的，孰轻孰重？5.1流程与流程绩效1、何为业务流程流程（process），也译作过程业务流程就是把一个或多个输入转化为

2、对顾客有价值的输出的活动——迈克.哈默业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出——达文波特业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动——ISO9000流程在于创造顾客价值流程的六个重点顾客价值活动活动的相互作用输入资源输出结果如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话那就不能称其为流程——哈默请一位同学分析我校的请假流程2、流程选择识别不同流程的优劣，以及不同流程所适应的不同的目标市场的特征。标准化柔性客户化速度例：汉堡包流程图关键：=顾客需求节拍烹饪组装顾客订单原料库存a)传统方式烹饪组装顾客订单成品库存原料库存b)麦当劳方式

3、烹饪顾客订单组装组装原料库存成品库存标准产品是否在制品库存WIP(work-in-process)c)汉堡王方式烹饪组装顾客订单原料库存在制品库存WIPd)温迪方式流程的比较：成本柔性速度质量生产类型提前期采购加工装配发运ETO（EngineerToOrder）按单设计MTO（MakeToOrder）按单生产ATO（AssembleToOrder）按单装配MTS（MakeToStock）库存生产订货提前期订货提前期订货提前期订货提前期典型生产流程比较麦当劳启用全自动触屏点餐系统欧洲的麦当劳决定采用触摸屏贩卖终端来替换其在欧洲的近7000家连锁店的所有的点餐员。欧洲麦当劳每天拥有超过2百

4、万的顾客，使用全自动点餐系统后平均每次交易时间将减少到4秒一次。有人对效率的提高感到高兴，但也有学生表示这将少自己的打工机会，另外在点餐时你再也看不到店员对你微笑了。来源：爱活网，2011-05流程变化后，需要考虑在哪些方面进行配套改变？3、常见绩效衡量指标（1）生产率（2）能力（3）质量（4）交货速度（5）柔性（6）流程周转率其它：加工时间和转换时间（合称作业时间）“如果你不能描述，那么你就无法衡量；如果你不能衡量，那么你就无法管理”。——德鲁克（1）生产率投入转化为产出的有效程度（相对指标）可以反映各种不同投入资源的有效利用过程，包括劳动力、原材料、设施和设备等。餐馆顾客数/人工时

5、间商场销售额/平方米发电厂千瓦/煤的吨数方法参考：数据包络分析法（2）能力（产能）一个流程在一定时间内所能实现的最大产出量。设计能力与最大能力能力利用率=实际产出/设计能力服务能力分析：不能承受的“上海世博会”（3）质量产品适用性（4）交货速度产品提前期（订单下达到产品交付所需时间）库存vs个性化定制？交货时间的可靠性(5)柔性能及时提供顾客定制化产品的能力柔性的衡量生产一种产品转到另外一种产品的转换速度对产量变化的反映速度（如餐饮行业）能否同时产出多种产品（6）流程周转率（越低越好）=产出周期/增值时间产出周期（制造产品(或服务)的时间）增值时间（完成产品本身的生产或服务本身的交付所

6、用的时间）关键因素是哪一个？例：一桶可乐的流程周转率=（319天×8小时）/3小时=851例：供应链绩效衡量指标参考SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)模型，供应链绩效指标一般包括供应链可靠性（SupplyChainReliability）供应链响应能力（SupplyChainResponsively）供应链柔性（SupplyChainFlexibility）供应链成本（SupplyChainCost）例：营销流程绩效指标体系1.新产品实现流程1.1产品柔性（=一定时期内新产品种类数/产品种类总数）1.2流转时间效率（=理想流转时间/实

7、际平均流转时间1.3单位输出占用资源（=新产品成本/输出数量）2.存货管理流程2.1库存周转率（=销售成本/平均库存）2.2储存成本（=储存固定成本+储存可变成本）3.订货付款流程3.1数量柔性（能力与需求之间的差距）3.2交货时间柔性（最早交货与最迟交货间的松弛时间）3.3正确交货率（=正确交货次数/总交货次数）4.顾客服务流程4.1客户保持率（=未流失的顾客数/上期顾客总数）4.2顾客满意度4.3服务质量特别提示：（1）绩效指标的设计必须是