考核出业绩还是管理出业绩

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1、考核出业绩还是管理出业绩

2、第1很多企业在年终时才想起业绩考核的重要性，往往是临时搞一个貌似科学、公平的考核方案，大家打打分也就应付了事，基本上是为了考核而考核，没有发挥出业绩考核应有的重要价值。其实，"业绩考核"的提法使我们往往忽视了年初的"业绩计划"工作，而没有业绩计划也就谈不上真正的业绩考核。因此，把业绩考核放在业绩管理体系中更能够体现管理的闭环思想。业绩不是考出来的，是通过一个体系管理出来的。那么，如何建立高效的业绩管理体系呢？下面通过我们协助A公司重建业绩管理体系的案例向大家做简要介绍，供大家

3、在实践中参考。　　重建业绩管理体系的背景　　该公司刚刚完成业务的战略重组，由过去的七个二级业务单位合并为两个业务板块，一块是成熟业务，增长性较差，但近期比较稳定；一块是新业务，是公司新的经济增长点所在。职能管理部门由过去的八部一室重组为五部一室。管理模式为事业部制。　　在战略和管理模式确定之后，该公司急需建立一套业绩管理体系。通过初步诊断，咨询组和客户共同确定了现阶段重建业绩管理体系的三个主要目标：　　重建业绩管理体系的基本思路　　1、培训带动观念转变。在诊断过程中，我们发现，该公司大部分员工把业绩考

4、核理解为仅仅是对人的一种评价，以考核代管理，很少把业绩考核上升到业绩管理的高度，当然也就实现不了上表中的目标。因此，再好的业绩管理方案，如果大家不理解其真正的价值所在，也就很难发挥其作用。　　2、调动变革主体的真正参与。重建业绩管理体系在某种意义上是一种革命性的改革，靠咨询组或者某个职能部门提出方案，然后大家去执行，这个思路是行不通的。特别是在制订各具体的业绩计划时，全体员工，尤其是各级管理者必须全力参与。　　　　3、先模拟、试点，后实行、推开。考虑到于该公司在业绩管理方面的基础比较薄弱，一步到位比较

5、困难，也容易带来新的问题。因此，先在全公司模拟操作，并选一两个部门作为试点推行。　　新业绩管理体系的要点　　1、强调业绩管理体系是一种循环　　业绩评价只是业绩管理循环中的一个环节而已，关键不在业绩评价阶段，更重要的阶段是第一个阶段：业绩计划。　　2、应用了平衡计分卡的思想　　平衡计分卡（balancedscorecard）是RobertKaplan和DavidNorton博士提出的一套全新的评估和管理方法，在《财富》杂志评出的1000家优秀企业中，60%以上的企业使用平衡计分卡。平衡计分卡在保留传统的

6、财务衡量方法的基础上，加入了衡量未来业绩驱动因素的方法，这些因素包括客户、内部经营过程和学习成长等方面。平衡计分卡的思想在三个层面的业绩管理中都可以得到有效的运用：公司整体层面、部门层面和员工个体层面。公司在本次咨询中，我们也借鉴了这种思想。在咨询方案中，对负责新业务事业部整体的业绩目标设定。　　传统的业绩管理只重视财务指标，结果影响了公司竞争能力的增长，公司业绩不能持久增长。围绕目标客户需求加强内部运作质量，并保持不断的创新和能力增长，财务目标的实现在某种程度是一种自然而然的结果，是刻意追求不来的。

7、　　确定了整体业绩目标之后，需要将该目标层层分解到各个部门头上，最终落实到每个员工身上，具体操作方法同样也遵循平衡计分卡的思想。　　3、将员工个体的业绩管理目标分为任务指标和行为指标两个方面　　员工个体的业绩目标分为两个方面：一个是任务指标，一个是行为指标，两种指标之间要有相关性，即为了实现特定的任务指标，员工需要表现出相应的行为来。以销售经理的业绩评价表说明如下：　　4、把评价体系的设计作为专门的课程对各级管理人员进行培训　　该课程主要强调了如下重要的观点：　　A．评价体系的设计实际上是战略目标的分

8、解结果，因此，要把战略吃透，目标分解过程如下图所示：　　B．指标体系要考虑长远目标和近期目标的平衡，不可偏废其一；　　C．指标不要太多，最多为6-8个；　　D．被考核者通过努力能够影响指标的高低；　　E．各指标之间保持一致性；　　F．获取指标水平的信息方便、可靠，考虑信息获取的成本。　　5、实行相对业绩评价，强调竞争和淘汰　　该公司过去基本上没有建立起动态的竞争机制，缺乏淘汰机制，员工缺乏压力感，为此，要求按正态分布规律对员工进行强制分布。　　对于处在不合格的5%的员工，要采取相应的措施，要么转岗，要

9、么培训后再上岗，直至解除劳动合同。　　6、将员工业绩评价结果和能力提升结合起来　　在业绩考核流程的设计中，要求主管人员一定要和员工进行业绩面谈，并硬性规定面谈时间不少于1个小时。业绩面谈结束后，一定要为员工明年的能力提升和职业发展作出尽可能详尽的计划，如下表所示：　　7、将业绩考核结果和奖金、调资结合起来，充分发挥薪资的激励作用。　　业绩目标的设定为准确客观评价员工的业绩提供了基础，此时就可以将业绩和薪酬挂起钩来，但要注意设定合理的比例。调资也要和业绩考