集团化人力资源管控模式

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1、袁双成宁波·2013.6集团化人力资源管控目录一、集团管控的内容二、集团人力资源价值系统三、集团人力资源管控内容四、集团人力资源管控支持系统一、集团管控的产生和演变单体公司多体公司集团公司管理集团管控战略管控人力资源管控财务管控企业集团：至少在一个或多个方面发生化学、有机反应的能够实现１＋１＞２的企业群在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系搭建集团化公司的核心功能及弱点集团管控经常碰到的问题集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制；集团公司组织架构存在缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡；集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低；对外

2、扩张时，总部管理模式无法输出，分、子公司各行其是，无法实现复制效应；总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚；分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，根本不能形成战略协同；集团兼并收购过程后无法实现深度整合，管理无序，内部资源配置混乱，整体效率低下；总部对分、子公司的高层管理人员不知如何管控、考核、激励；分、子公司的财务管理失控，总部对分、子公司的稽核与控制体系混乱；由于主观和客观原因，分、子公司在预算和预算执行上，存在严重虚妄和不实；总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控………………常见的几种集团公司管控模式集团管控控制

3、程度集团管控的三种模式三种集团管控模式的特性比较要实现战略发展目标，集团总部需要系统规划资源与能力，通过内外部资源整合，建立集团化管理模式，从根本提高总部整体竞争能力提升子公司经营业绩，提供专业支撑和服务制定总部战略整合和利用资源核心任务1核心任务2核心任务3重要资源政府关系战略伙伴资源能力平台运营能力成长能力无形资产战略管理资本运营能力品种开发技术专利企业形象管理体系生产制造市场运作成本控制总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系财务管理型战略管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日

4、常经营运作进行专业化管理。操作管理型投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。战略规划与控制；财务控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分权集权要实现集团的核心任务，必须结合企业实际情况，选择合适的管控模式。大多数集团目前属于“财务管控＋操作管控”相结合的模式管控模式总部与子公司定位集团总部定位战略管理管理控制共享服务资源利用核心职能：建立人事、财务、法务、审计

5、、行政、统计等统一规范的运行体系核心职能：集团战略规划战略目标调整核心职能：内外部资源战略合作伙伴专业人才库公共关系核心职能：信息化平台先进管理体系共享专业共享和服务平台根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能子公司定位子公司定位利润中心核心职能：战略实施人力资源管理实施产销一体化管理物流仓储管理产品质量成本管理安全、环保管理在集团总体方针目标框架下，接受集团总部的领导和监督，开展独立经营和自主管理，确保法人资产保值增值。（1）集团通过选派代表出任子公司董事、监事，选聘和解聘总经理、财务负责人及其他高级管理人员等方式行使出资人权利。（2）子公司重大投资、重要事项等先由董事局审议决定后，各

6、子公司履行法定手续；在经营管理方面，对集团总裁负责；资产管理方面，对集团董事局和公司董事会双重负责。集团管控的基础-风险控制二、人力资源价值企业运行管理的使命——实现经营绩效，资产增值人力资源价值——财务角度人力资源增殖——股东效益最大化人工成本最小人均效率最高人均创销售人均创利润人工成本比例运营角度企业核心职能、核心价值流程规范人力资源管理规则、流程，提升人力资源各模块建设建立企业文化系统，统一思想规则流程手册客户角度总经理满意，为战略提供支持为用人部门做好参谋，懂业务为用人部门提供选育用留的支持服务员工满意度提升满意度流失率学习提升角度企业可持续发展。老板、员工、企业、社会多方共赢直

7、线经理的高绩效团队和HR能力人力资源专业团队和能力核心人才培养平衡积分卡维度衡量人力资源价值核心流程——对价值流程进行分析确定企业的核心工作和辅助工作产销管理的核心支持流程1、客户导向：以订单为核心之产销作业流程：生产制造、销售2、成果导向：以利润为核心之帐务结算体系：财务成本1、材料支持：采购部2、能源设备支持：能源设备部3、新产品开发和工艺支持：技术部4、品质全过程控制：品管部5、人力开发和保障：人力资源部6、行政后勤保障：总经