中航工业的战略变革之道

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1、中航工业的战略变革之道中航工业的战略变革之道　　中国航空工业集团公司（简称中航工业）成立于2008年11月6日，由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合而成。中航工业的成立，标志着我国航空工业开始进入一场史无前例的重组整合的变革转型。建立母子公司的治理结构，通过母公司战略管控来对子公司进行专业整合是这次变革的重要原则。新成立的中航工业制定了两融、三新、五化、万亿发展战略，确立了打造全产业链、全价值链的多元化产业集团的远景。重组三年多来，我们在企业规模和经济效益等方面都取得了很大的提升。资产总额从整合之初的3100亿元增长到目前的5

2、200多亿元；销售收入从1511亿元增长到2011年的2500多亿元；利润从69亿元增长到2011年的120多亿元。　　中航工业战略变革的历史背景　　改革开放之初，我国航空工业就开始了从计划经济向市场经济转变的积极探索。20世纪80年代初，我国的航空工业开始推进各项改革，同时开展了大规模的军转民、内转外的战略转变。1993年中国航空工业总公司的成立，拉开了中国航空工业向企业化运作转变的序幕。　　1999年7月1日，为了进一步加强市场竞争机制，适应市场经济发展的需要，中国航空工业一分为二，即中国航空工业第一、第二集团公司。　　1999

3、年的一分为二，推进了中国航空工业的市场化进程，但在当时备受争议。那时候，美国的军工产业正在政府主导下，进入重组整合的变革转型期。从1993到2003年，美国从当初的50个主要军工供应商，合并成为了5个高度集中的跨军种、跨平台的主承包商，他们通过全产业链与全价值链集约化经营，形成了强大的集成研发实力和整体竞争优势。　　所以，中国航空工业在分本文由.L.收集整理开的时候，正好碰到人家在重组整合。但现在回过头来看，我认为当时分开的这步棋走得是对的。正是通过分开，才进一步打破了过去航空工业部的行政管理体制，促进了整个航空工业的市场化变革。尽

4、管在这场变革中，我们很多企业都经历了很多坎坷，经受了很多痛苦，但正是这些磨难使我们的企业脱胎换骨，把自己变成了一个市场竞争主体，一个真正的企业。　　2008年，我国成立了一个产权多元、采用全新体制和机制运作的新公司来承担大飞机专项任务。该公司的成立，直接促进了航空第一集团、第二集团的合并重组。但从战略高度来看，航空一、二集团的整合是一个历史的必然。首先，我国在2008年时已经建立了相对成熟的市场经济体制，这时任何企业要成功，就必须按市场规律办事，而航空工业的基本规律就是要进行产业链和价值链上的整合，以此来提高研发效率和经营效益。其次

5、，过去中国的航空工业面对的主要是国内市场，而随着形势的发展，中国航空工业必须面向全球市场，必须与世界巨头进行竞争。相对弱小的中国航空工业，只有通过整合握紧拳头，才有可能与国际巨头进行竞争。第三，由于中国航空工业的两个集团涉及诸多相关和不相关产业，如果不进行整合，突出重点，从长期来看，即使在国内市场上也难以形成持久的竞争优势。因此，我们说大飞机专项任务是契机，但整合重组是必然趋势。　　对于合并重组，国务院当时制定了一个很重要的原则：整合不能是两个集团简单地堆在一起。如何避免一堆土豆在整合之后变成一麻袋土豆是当时非常现实的挑战。所以国务

6、院提出，整合之后的公司要建立母子公司的企业结构，通过母公司来负责子公司的专业整合与运作。　　战略变革的基础：创新体制机制　　对于中航工业来说，我们的体制机制改革和创新主要体现在以下几个方面：　　大力推进中航工业的市场化改革，建立现代企业制度。我们的目标是将中航工业发展成为母子公司体制、资产紧密关联的大型产业化集团；实现母公司多元化、子公司专业化。母公司多元化建立在各子公司专业化的基础之上，在集团内部实现不同子公司间的专业化链接和协同。通过专业化整合构建专业化子公司，从而消除内耗式竞争，实现资源的优化配置，形成足以问鼎世界的整体竞争力

7、。在产业发展上，以军工主业的核心竞争力为标志，形成品牌效应，进而辐射相关民用产业，从而发展成全产业链、全价值链、具有国际竞争力的多元化跨国集团。目前，中航工业的市场化改革取得突破性进展。通过构建母子公司管理体制，整合内部资源，组建了包括航空装备、运输机、发动机、直升机、航电系统、航空机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等在内的19个专业化子公司。同时，在子公司着力推进现代企业制度建设，完善公司治理结构，所有子公司都规范地设立了董事会、监事会，事业部和直属机构。　　建立科学的三级管控体系。中航

8、工业目前下辖的200多家成员单位，每家成员单位的业务重点和所属产业各有不同，既有以航空业务为主业的企业，也有以非航空民品、第三产业、非银行金融业务为主业的企业。集团如何对这些企业实现无缝的有效管控，实现企业责任明确、高效运作、收放自如