中航工业战略变革之道

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1、中航工业战略变革之道中航工业战略变革之道从1999年的一分为二，到2008年承担大飞机专项任务的合二为一，中航工业集团随着形势的发展及时改变集团策略，在国内市场上形成持久的竞争优势，并在国际市场上占有了一席之地。国务院曾对合并重组制定了一个很重要的原则：集团重组的整合不能是两个集团简单地堆在一起。如何避免一堆土豆在整合之后变成一麻袋土豆是当时非常现实的挑战。所以国务院提出，整合之后的公司要建立母子公司的企业结构，通过母公司来负责子公司的专业整合与运作。那么中航工业集团多年来经历了哪些根本性的变革？本刊特地节选转载了中航工业总经理林左鸣的《中航工业战略变革之道》，以使读者更加了解中航工业集团的

2、创新体制和集团战略。　　战略变革的基础：创新体制机制　　对于中航工业集团公司（以下简称中航工业）来说，我们的体制机制改革和创新主要体现在以下几个方面：　　大力推进中航工业的市场化改革，建立现代企业制度。目标是将中航工业发展成为母子公司体制、资产紧密关联的大型产业化集团；实现母公司多元化、子公司专业化。母公司多元化建立在各子公司专业化的基础之上，在集团内部实现不同子公司问的专业化链接和协同。通过专业化整合构建专业化子公司，从而消除内耗式竞争，实现资源的优化配置，形成足以问鼎世界的整体竞争力。在产业发展上，以军工主业的核心竞争力为标志，形成品牌效应，进而辐射相关民用产业，从而发展成全产业链，全价

3、值链、具有国际竞争力的多元化跨国集团。目前，中航工业的市场化改革取得突破性进展。通过构建母子公司管理体制，整合内部资源，组建了包括航空装备、运输机、发动机、直升机、航电系统、航空机电系统，通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等在内的19个专业化子公司。同时，在子公司着力推进现代企业制度建设，完善公司治理结构，所有子公司都规范地设立了董事会、监事会，事业部和直属机构。　　建立科学的三级管控体系。中航工业目前下辖的200多家成员单位，每家成员单位的业务重点和所属产业各有不同，既有以航本文由.L.收集整理空业务为主业的企业，也有以非航空民品、第三产业、非银行金融业务

4、为主业的企业。集团如何对这些企业实现无缝的有效管控，实现企业责任明确、高效运作、收放自如、有序协作的高效管理，是一个非常重要的问题。为此，中航工业建立了总部一子公司（即直属单位）一成员单位的三级管控体系。　　集团总部定位为战略管控和财务管控中心，直属单位为利润和产业化中心，成员单位为成本和专业化中心。总部对航空主业为主的子公司实行战略管控，对非航空为主业的子公司实行财务管控。战略管控是指总部要关注这些子公司的战略目标、技术发展指标、经济发展指标等等，对这些子公司，总部鼓励他们对标国际先进企业来确定自己的发展目标。比如中航工业飞机公司对标空客或波音民机直升机公司对标欧洲直升机公司（简称欧直）；

5、航空装备公司对标达索等。对于非航空为主业的子公司，总部的管控功能强调财务管控，对这些子公司，总部更关注的是他们在市场上的盈利能力。只有这些非航空主业的公司形成强大的盈利能力之后，才能反哺航空主业在技术研发方面的投入。　　在新的组织模式和管控体系下，集团公司把更多精力用在抓好航空主业上，同时对非航空业务既给予下属单位相当的自主权力，又不失去对战略方向的掌控，使集团公司一方面能够加强对航空主业的有效管控，沿航空产业链、价值链进行更加系统的分工合作，更加合理的资源配置另一方面能够更好地发挥好集团公司的统筹协调职能，确保非航空业务协同发展、有序发展。　　积极进入资本市场，推动中航工业整体上市。利用资

6、本市场发展国防工业，是成熟市场经济环境下发展国防工业的必由之路，也是我国军工产业加快转变经济发展方式、加快转型重组的最有效措施。积极探索产融结合的发展道路，加快产融结合的步伐，在积极推动企业整体上市的同时，也在积极探索产融结合的发展道路。面对经济全球化的挑战，打造企业金融平台，发展航空投资管理、金融服务、国内外贸易、租赁等非银行金融业务，培养航空工业自身的造血功能，统筹实体经济与虚拟经济协调发展，是中航工业实现跨越式发展的最佳路径。为此，中航工业构建了产融结合平台中航投资控股有限公司。中航投资最主要的职责是助推整个航空工业的发展，并以此平台来动员全球的金融资源，高效率地投入到中航工业的发展中

7、。　　国外军工企业也普遍采用产融结合的发展模式，美国GE、波音公司就是典型代表。GE金融业务年收入占GE公司整体收入的近40％，利润占50％左右，金融业规模仅次于花旗银行。GE凭借金融支持涉足航空租赁，拥有的1200多架大型飞机全部选用了GE的发动机，极大拉动了GE航空主业发展。同时GE金融利用低成本资金优势，强力支撑了GE公司大规模的兼并重组。可以说，如果不采用产融结合的产业发展模式，西方军工产业绝不会有今