企业全面预算考核优化问题探究

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1、屮国乡镇企业会计2017,10,57-58企业全面预算考核优化问题探究马海东江苏连云港港口股份有限公司导出/参考文献关注分享收藏打印摘要：随着社会化大分工的逐渐深入，经济社会的竞争环境日趋剧烈，新的产品和服务不断产生，企业面临的各类风险也是层出不穷，木文通过对传统预算考核方式进行分析的基础上，提出了新的考核指标选取方式和评价手段，为企业全面预算考核提供了参考依据。关键词：全面预算;考核;指标优化;一、全面预算考核在全面预算中的地位全面预算的特点体现在“全”，一是全员参与，企业各个权属单位、各部门、各级员工均应参与预算的编制和实施过程;二是全

2、方位纳入，企业的全部生产和经营活动均应纳入预算管理;三是全过程控制，企业各项生产和经营活动事前、事中、事后均应该进入预算管控的系统。全面预算运行流程包括:预算编制、预算执行与控制、预算分析、预算考核，四位一体形成一个闭环。从预算编制流程这一“线”的角度来看，预算考核是对公司全面预算考核工作的全面评价，同时也为未来全面预算工作提供反馈结果和参考依据，是全面预算编制流程重要的衔接点，具有承上启下的作用。从“面”的角度来看，全面预算考核一是对全面预算目标完成情况的结果反馈，二是对全面预算组织实施工作的考评，是企业全面预算目标实现的重要抓手，是全年

3、预算发挥约束和激励作用的必要措施。二、传统的全面预算考核存在的问题分析（一）考评对象过度依赖财务指标传统的全面预算考核主耍从财务报表和财务账进行取数，评价的结果往往依赖于财务数据。一方面财务数据木身存在不精准的现象，即被考核对象可能为了更优异的考核结果而控制部门费用或者调整收入，从而考核结果不仅流于形式，丑可能为决策者提供错误的信息;另一方面，财务数据是对历史经营情况的总结,而无法反应出未来的获利能力，可能损害企业长期利益。（二）考核周期设定过于固化传统的全面预算考核往往以一个固定的周期进行，各责任中心为了完成每个周期内的考核目标，可能做出

4、较多短期化的决策。（三）衡量标准繁多传统的全面预算考核指标设置过多，从而使得考核过于复杂，各责任中心的指标和互交错，无法区分，产生扯皮，最终导致责任中心目标同企业全面管理目标不匹配。（四）预算考核呆板，影响经营的灵活性对于大型集团企业来说，预算考核的整个过程用时较长，考核的结果往往从事后的财务指标出发进行评价，且预算考核过于呆板。如何在“预算松弛”和“预算呆板”中取得平衡点，是预算考核过程中需要解决的重要问题。三、全面预算考核优化方式（一）考核指标纳入更多的非财务指标全而预算的目标是帮助企业实现既定的战略目标，而战略目标既包括财务方而的指标

5、，又包含非财务指标。为克服全面预算考核过度依赖财务指标的情况，企业在全面预算考核的过程中应当引入更多同企业战略相关的非财务指标，并依据相关指标对实现企业战略的影响程度，对指标赋予一定的权重，同吋建立适当的评价模型和体系。需要注意的是，即使引入非财务指标，也应当尽量使用能够量化的指标，这样企业预算考核的目标才能更具体，更能引导各责任中心实现企业战略目标。（二）指标的选取应紧跟企业战略目标预算评价指标的选取是预算考核的核心，指标的选取、权重的授予应当充分考虑企业战略A标。只要表现在：1.各类指标的选取应该同战略A标息息相关，通保证指标完仝实现后

6、，企业的战略目标即可实现，指标的变动也耍随战略目标的调整而改变，指标考核应和对固定，但应当有一定的“松紧性”，以保证考核结果能够充分反映企业战略目标;2.各指标权数的确定也应该围绕战略目标而分配，权数也应该伴随战略的变化而适当的调整。（三）预算考核应该以企业价值最大化为基本标准无论是企业的各项战略，还是施行全面预算管理，其最终A的都是为Y创造更多的利润，实现企业的保值增值。但企业价值最大化并非使得当期利润最大，而是企业在存续期间创造利润折算成现值的最大化。因此，企业全面预算管理也应该以企业价值最大化为目标。企业在建立预算考核体系、选取预算考

7、核指标、授予考核指标权重、进而对相关部门和人员进行激励的过程中，均应该围绕企业价值最大化的目标，这样才能降低各个预算责任中心短期行为发生的概率。（四）理清预算考核评价对象权责全面预算考核的层次一般包括企业整体评价、各责任中心的评价、员工的评价。针对不同的层次应使用不同的评价指标和评价方式。评价过程中应首先将权利和责任分清，做到权责对等，将考核指标分配到相关的责任中心和人员，理清各责任屮心和人员的责任要求，做到“人人肩上有指标”，只要是在全面预算施行过程中赋予了权利，承担了相应的责任，对企业战略目标实现有影响，均应该纳入考核体系。（五）做到对

8、预算全过程的考核全过程的考核方式主要体现在两个层面。一是要对预算编制、执行、分析等过程进行全面的考核，确保考核能够覆盖全面预算相关的所有业务事项;二是要在预算实施期间应通过考核及