国际商务谈判 案例分析

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1、《国际商务谈判》案例分析小组成员利亚公司：康华公司：目录一、案例背景二、谈判介绍三、结果总结四、谈判总结1、谈判前的交流沟通2、第一次小组内部讨论3、第一次小组谈判4、第二次小组内部讨论5、第二次小组谈判一、案例背景利亚公司康华公司收购55%股份利康公司合并原利亚公司和康华公司谈判小组就结构重组和人员安排问题进行谈判协商谈判涉及问题员工合并裁员年假调整人员调派与任命薪酬待遇案例背景二、谈判介绍谈判的终点在于谈判现场，而谈判的重点在于谈判外的准备与沟通。立场并非利益，找到共同的立足点更有利于双方的友好互信、有利于谈判的顺

2、利进行。本次谈判的过程有1次交流沟通，2次AB小组各自内部讨论，2次AB组间谈判。1、谈判前的交流沟通确定谈判进程由2次小组内部讨论、2次AB组间谈判组成，制定具体时间规划。达成“无论任何分歧都需友好谈判，找到共同点，对分歧点相互理解”的一致意见。确立“第一次谈判重点寻找共同点，加强感情交流，为谈判定下友好氛围，第二次谈判解决争议点”的共识。谈判介绍2、第一次小组内部讨论集中对自己公司进行详细了解。通过小组内部讨论，交流谈判中的重点难点（实现预定利益点、说服对方接受）。根据小组成员的性格特点，初步进行谈判分工（佯攻、攻

3、、守、和）。确定利益点、立场。进行双方优劣势对比。谈判介绍利益点——利亚公司a、员工合并裁员：康华裁员人数不少于65人年龄50岁以上工龄5年以上员工补贴8000-10000元/年b、年假调整：对年假未修满员工实行上限为30天的休假新员工按工龄带薪休假13天/年，休假基本工资80元/日。c、人员调派与任命：原利亚市场部经理担任市场采购部总经理，康华公司采购部经理为副经理技术部经理实行公开招聘d、薪酬待遇：原康华中高层年薪下调10%员工基本工资从1250元调整至不高于1100元谈判介绍a、员工合并裁员：裁员人数不多于58人

4、中层骨干裁员不多于13人每年工龄价不少于8500元/年b、年假调整：年假未休满的员工获得25-35天的年假累积，累积上限3年，日均补贴不少于50元，新员工按工龄带薪休假12-15天/年c、人员调派与任命：原康华采购部经理担任新市场采购部的总经理原康华技术部主任担任新公司技术部门的经理d、薪酬待遇：给予原康华中高层年薪5-10%的奖金普通员工基本工资维持不变谈判介绍利益点——康华公司立场利亚公司尽可能的降低原康华公司员工问题给利康公司可能带来的阻碍康华公司尽可能的保障原康华公司员工的利益谈判介绍优劣势比较利亚公司康华公司

5、优势劣势作为股权收购方，占有主导权公司规模较大，资金充足公司经营能力较强本土企业，了解当地市场，拥有丰富的客户资源和渠道资源拥有专业人才了解当地市场非本土企业，没有丰富的客户资源和渠道资源技术方面较为薄弱，缺乏专业人才属于被收购方，处于被动位置存在经营问题，资金不足，自身结构存在问题谈判介绍3、第一次小组谈判掌握对手谈判风格试探对手底线加强双方沟通互信、达成一致的立足点：在顾及双方利益的基础上努力促进新成立的利康公司发展。在分歧点上多聆听对方的观点意见。谈判介绍4、第二次小组内部讨论综合分析第一次谈判的结果，估算对方底

6、线。总结第一次谈判中双方优劣势，制定具体谈判方案根据所掌控的对手信息，适当变更谈判分工。谈判介绍策略制定利亚公司策略一：基于我放处于股权优势的情况，把握谈判节奏，以攻为主，势压对手；对利益点死咬不放，逼迫对手；由己方一人放松条件，造成内斗假象；动之以理，达成一致。策略二：以友好氛围开局，虚以委蛇谈共赢；烘托出我放一名组员具有我方决定权的假象；迷惑对手，其他组员与对手一同“说方”我放“掌权者”做出“妥协”，达成目的谈判介绍康华公司策略一：以拖代守，漫不经心，耗费对手精力；避谈冲突，大诉苦水；坚守底线，死不让步；比拼耐力，

7、达成目的。策略二：主动出击，大谈道理，曲线救国；“以死相逼”，坏人做到底；抬高底线，破坏谈判，扰乱对手；好人出现，虚假妥协，重回谈判；峰回路转，目标达成，利益完善。谈判介绍策略制定5、第二次小组谈判实际谈判情况都超出了双方预期，整个谈判过程并未按任何一组的策略完整的进行下去，双方不断交锋，各自不同的策略交替使用。总体而言，按谈判时间顺序分为三个阶段。谈判介绍谈判过程第一阶段：激烈交锋，互相试探利亚公司康华公司由于我方占据主导地位，所以我方在先阐述我方的观点和立场的情况下，提出较为苛刻的要求，并且坚持毫不退让，在气势上和

8、心理上压倒对方，同时也试探对方底线。由于我方处于被动地位，在气势上较为劣势。但我方仍然坚持维护我公司利益，利用对手急于求成的情况，试探对方底线。当对手气势较旺时，我放以沉默代之，任凭风雨吹打，我自岿然不动。谈判介绍谈判过程第二阶段：互相让步，谈论细节利亚公司康华公司在坚持基本目标前提下，不固执于某一点利益的让步，通观全局，分清利害