员工绩效评价指标体系的权变设计与应用

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1、基于权变思想的员工绩效评价指标体系的设计及运作探讨刘永梅（河南许继集团人力资源部河南许昌461000）摘要：权变是一种思想，也是一种处事的方式。随着企业内外部环境的不断变化，实行绩效管理的权变之术至关重要。笔者从本企业的实际出发，阐述了在新的形势下，如何以权变的思想来设计和完善已不能适应形势发展的绩效评价指标体系，并对该指标体系的有效运作做了具体的说明和示例。关键词：绩效评价；指标体系；业绩指标；行为指标；权变引言：如何从集团公司层面，指导所属的各个子（分）公司制定统一的绩效评价指标体系，如何随着企业形势的变化调整绩效评价指标体系的内容，我们又该如何控制不同评价指标的权重等

2、等这所有的问题让笔者百思不得其解，而绩效管理的权变之术的提出，让笔者长久以来苦思的心灵得到了慰藉。我们要识别和设计服务于公司价值导向的考核指标，要使公司的绩效管理体系在执行中富于弹性，运用权变的思想来指导我们的绩效管理工作是唯一的出路。一、绩效评价指标体系需要重新设计的原因1、公司形势的变化导致既有评价指标体系遭遇运行障碍笔者所处的企业是一家大型集团公司，由于各子（分）公司业务性质及人员构成的不同，一直以来在绩效管理方面都是采取统一指导和分类管理的方式，在实际运行过程当中，各子（分）公司都有自己的一套绩效管理方法。而随着内外部形势的变化，对公司的统一和规范管理提出了更高的要

3、求，部分子（分）公司在绩效管理过程中遇到了问题，通过对这些公司进行调研发现，多数公司遇到的问题都是跟绩效评价指标有关，即在公司的绩效目标和业务重点发生改变，员工的工作重点也发生转移的情况下，员工的绩效评价指标体系没有能随之进行调整，旧的指标体系因为不能反映公司的价值导向遭到了直线经理的质疑，同时也因不能反映员工实际的工作内容而遭到了员工的抱怨。2、公司快速发展对评价数据的横向可比性提出了要求随着集团公司的快速发展，对决策的可行性和合理性提出了更高的要求，而公司的决策除了需要对环境进行客观合理的分析外，内部各种有效数据的支撑也是关键。依据传统的统一指导、分类管理的做法，各子（

4、分）公司提交的绩效评估数据，即使是员工构成相似、业务相近的两个公司，其员工的绩效评价结果也因为评价指标的较大差异性，难以进行横向比较。在这种情况下，绩效评估数据只作为一种记录存在，而不能对公司的经营决策提供依据。为了解决这个问题，需要从集团公司层面对各子（分）公司的绩效评估指标体系的设计进行统一指导。8针对以上两个要求，笔者对绩效评价指标体系的设计进行了深入了研究，提出了以下的指标体系设计方案，通过对方案的论证发现，该方案不仅适用与本企业的实际，对其他企业也能提供一定的指导。二、如何设计出合理可行富有弹性的绩效评价指标体系Ø指标选取的三原则为了使绩效评价指标体系尽可能的合理

5、可行，体现公司的要求和员工个人的期望，我们规定各个子（分）公司在选取指标时应遵循以下三个原则：1、向贡献倾斜因为企业追求的是利润和产出，而利润来源于员工的业绩和贡献，所以我们在确定员工的绩效评价指标时，选取最能体现员工绩效表现的关键指标。我们的指导思想是指标不在于多，而在于是否具有代表性，能否充分体现员工的价值和贡献。2、企业价值导向企业的价值导向是企业希望员工学习和发扬的精神和文化，这些精神和文化是企业内在凝聚力的源泉，是企业长远发展的精神支柱，是员工忠诚于企业的信仰。所以，在员工的绩效评价指标体系中，我们需要设置一些能够体现和反映企业价值导向的指标，以牵引员工接受和发扬

6、企业的价值观。3、岗位价值追求作为不同的岗位，其岗位价值追求不同，如销售类岗位可能追求良好的客户服务态度和优秀的沟通表达能力，而研发类岗位则可能追求的是发明创新能力和团队协作精神。所以在制定员工的绩效评价指标体系时，还要涵盖体现员工岗位价值的关键指标。以上的原则是在选取和制定绩效评价指标时的主导原则，遵循以上原则的同时，还应注意的指标的质量和数量，在保证指标质量的前提下，控制指标的数量。Ø指标体系的构成分类从不同的角度来看，绩效评价指标体系的构成不同，具体如下：1、业绩指标和行为指标员工的绩效评价指标根据侧重点及性质的不同，可以分为业绩指标（也称成果指标或结果性指标）和行为

7、指标两大类。业绩指标主要体现了向贡献倾斜的原则，它是围绕员工的工作成果而产生的指标；行为指标主要是企业价值导向和岗位价值追求原则的体现。参照业内研究成果和多数企业的实践经验，一般是将业绩指标的权重设为70%左右，行为指标的权重设为30%左右。具体业绩指标和行为指标的权重各为多少，根据本8公司的业务性质、员工的岗位类别情况，可以进行适当的调整。2、共性指标和个性指标根据公司的价值导向的一致性和岗位价值导向的不一致性，不同员工的绩效评价指标体系有了共性和个性之分，也即在同一家公司内部，所有员工的绩效评价指标体系都是有共