企业员工士气培训教材-绩效为纲

《企业员工士气培训教材-绩效为纲》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

绩效为纲——让企业活力无限让员工士气高涨易中创业培训讲师：徐剑 易中人力资源首席培训师，清华大学、北京大学总裁班&企业家班特约教授，多所著名高校EMBA&MBA客座教授，中国著名人力资源管理专家，绩效管理资深专家，职业化训练权威专家，十余年培训师、管理顾问经历。已经为国内逾一千二百多家企业及政府部门做过培训或咨询。曾任大型企业总经理，曾在贝拉特、和君创业、用友软件、东陶等知名企业历任总经理、副总、人力资源系统设计师、人力资源总监、销售总监等职务。著有国内第一本职业化原创图书《员工总动员——职业化铸就卓越》、《最伟大的礼物》（与陈陈合著）、《轻轻松松实施绩效管理》等系列书籍；已经出版有：《绩效为纲——绩效管理7步走》、《一流的员工，一流的企业——优秀员工职业化塑造》、《有效商务沟通》等系列畅销的培训DVD&VCD光盘教程。徐剑讲师简介 课程总体说明二十一世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力资源管理重中之重，就是绩效管理与绩效考核！企业管理必须以绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！总经理、经理人和员工也必须以绩效为纲，才能够真正胜任自己的工作！我们都说，绩效管理与绩效考核，是企业投资回报率最大的投资，它能让企业这头大象起舞。但是，当企业真正做绩效管理与绩效考核的时候，总会出现这样那样的问题。如何建立一整套公平科学的绩效管理与绩效考核体系，使企业活力无限，使员工士气高涨，是摆在各个企业面前的最大问题。 课程内容大纲第01讲绩效管理与企业发展第02讲绩效管理理念与共识第03讲系统观透视绩效管理第04讲绩效机制与制度设计第05讲绩效计划与绩效协议第06讲绩效辅导与培育下属第07讲绩效考核方法与实施第08讲目标管理方法与技巧第09讲关键绩效考核与指标第10讲绩效沟通与反馈面谈第11讲绩效结果与开发应用第12讲绩效管理的成功实施 的心态在此之前您可能有丰富的阅历，有过较高的成就，但是当您现在到这里参加培训的时候，您一定要有一个归零的心态，只有这样您才能快速成长，学到对你的发展非常重要的技巧与方法。“自己唯一知道的事情就是我一无所知。”——苏格拉底 活在当下当下：你现在正在做的事、所呆的地方、周围一起工作和生活的人；活在当下：要你把关注的焦点集中在这些人、事、物上面，全心全意去接纳、品尝、投入和体验这一切。活在当下，是一种人生的生活方式。当你活在当下，而没有过去拖在你后面，也没有未来拉着你往前时，你全部的能量都集中在这一时刻，生命因此具有一种强烈的张力。 绩效管理与企业发展（第一讲） 经理人与鲦鱼效应鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼，脑后控制行为的部分割除后，此鲦鱼便失去自制力，行动也发生紊乱。但是，其他鲦鱼却仍然像从前一样，！这就是在企业管理中经常提到的，非常著名的“鲦鱼效应”！ 计划自己的工作为工作争取资源衡量自己工作……实现目标，狠抓业绩帮助下属/团队制定计划为团队争取/调配资源衡量下属/团队工作……经理人核心角色转变的挑战能手/技术能手能手 绩效管理对员工的价值加深了解自己的，明确自己的（做什么、为什么做、结果是什么）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上司的支持与所需资源，说明进度与困难，减少工作中的误会（责权、费用、工具、渠道等）及时获取评价、指导与认同，在考核中获得参与感，有提供建议和工作改善的机会（好不好、是否满意、如何改进偏离）获取对绩效解释的机会（消除误解、解释原因）明晰自身在公司的发展目标与前进方向…… 绩效管理对经理人的价值帮助建立与属下间的职业工作（）关系传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准了解员工工作计划和执行情况，及时发现问题并纠正绩效偏差借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属对上级、公司的看法和建议提供向下属解释薪资等人事行动的机会共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划探讨未来工作计划，改善工作…… 绩效管理帮助企业构建竞争优势将组织目标有效的分解到各个业务单元和各个员工有效控制各个环节上的目标达成情况减免不良行为，建立持续改善的企业文化，不断改进/学习作出正确的——加薪，升职，降级，调动，培训等等发现企业中存在的问题改善上级和员工间的沟通使正确的人做正确的工作人才梯队计划奖励及留住表现最好的员工……绩效管理对企业的价值 绩效管理理念与共识（第二讲） 绩效的基本内涵绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”…对于个人的绩效也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”…… 绩效管理的核心内涵绩效管理，就是经理人和员工双方就目标，以及如何实现目标而，并增强员工成功地能力的管理方法；绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升；绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理的核心要点绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过对员工的业绩和行为进行考核和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标！一个中心：；五个过程：计划、辅导、考核、反馈、控制导向作用：以正面导向（正激励）为主 使员工的努力与组织的战略保持一致提升/保持员工的；发展员工的；提高组织与员工的效率和效益实现组织、经理人与员工的共赢绩效管理就是—— 系统观透视绩效管理（第三讲） 绩效管理与绩效考核的关系绩效考核（技术层面）绩效管理（组织层面）联系绩效考核是绩效管理的其中的一个环节，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。区别点过程完整性管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程，涉及所有的人员和活动侧重点侧重判断和评估，强调事后的评价侧重信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺管理价值考察对象关注结果关注结果，也关注行为关注点出现的阶段只出现在特定的时期伴随着管理活动的全过程 绩效管理不是什么绩效管理不是绩效考核；绩效管理不简单是人力资源部的工作；经理人要求员工做的各项工作或事；监督员工的工具或手段；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用的工具；绩效管理不是员工；绩效管理不是发奖金；一月或一年一次的填表工作…… 绩效管理是什么绩效管理是一个经理人与员工之间过程；该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成；协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义；4、员工和经理人之间如何共同完善和提高绩效；5、以什么标准来衡量工作绩效；6、寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决…… 用系统的观点看待绩效管理绩效管理绩效机制与制度设计绩效辅导与培育下属绩效考核方法与实施绩效结果与开发应用IdeaMechanismPlanDoEvaluationCommunicationApply 绩效管理成功实施七步走 第一步——I阶段：绩效管理与共识绩效管理的概念越来越为大家所熟知，越来越多的企业引入绩效手段，可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效管理本身产生质疑。有调查表明，高达80%以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效管理体系取消，企业的绩效不会受影响，反倒可以节省不少管理成本。实际上，企业推行绩效管理成败的根本原因，在于对绩效管理理念上的偏差。绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微甚至事与愿违的根本所在。 第二步——M阶段：绩效与制度设计中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。其意思就是说，没有规则（即制度）的约束，人类的行为就会陷入混乱。一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制，是每个经理人首先要考虑的问题。事实上，没有真正的懒人，只有真正让人懒散的制度。设计好的制度，可以让一些看似不可能的事情变为可能！ 第三步——P阶段：绩效与绩效协议绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的年初应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础！绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。 第四步——D阶段：绩效与培育下属绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。 第五步——E阶段：绩效方法与实施实际上，绩效考核在绩效管理七大环节中，应该是最简单、最不重要的环节。然而，绩效考核却成了很多企业和经理人最为重视的环节。绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。绝大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多公司表面上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。 第六步——C阶段：绩效与反馈面谈绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。 第七步——A阶段：绩效与开发应用根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。绩效管理必须注重激励和其他人力资源管理手段的应用。绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正地发挥作用，才能充分调动广大员工的积极参与。 绩效机制与制度设计（第四讲） 何谓机制？何谓制度？机制：指组织的构造和运作原理，组织的，包括有关组成部分的相互关系以及各种变化的相互联系。机制泛指一个系统中，各元素之间的相互作用的过程和功能，诸如：市场机制、竞争机制、用人机制、绩效机制等。简单说，对企业而言，机制本身含有制度的因素，机制就是制度加方法或者制度化了的方法。制度：要求大家共同遵守的，诸如：财务制度、工作制度、绩效管理制度等。机制，通常指制度机制，机制是从属于制度的，二者既相互区别，又密不可分。机制往往是内在的约束，制度往往是外在的约束！制度机制运行规则都是人为设定的。机制是制约的力量，是制度完整连续实施的保证。 机制与制度安排的实质机制与制度，是为了在企业中建立秩序而设计的，决定企业经营管理成本，以及经济活动的获益性和可行性的行为规则。制度决定着人们可以做什么、不可以做什么。可以极大促进企业发展，滞后的制度则会阻碍企业发展。如果把每个人或组织比作运动员，企业发展与获得收入比作比赛，那么制度的意义在于它制定了比赛的规则，并由企业领导执行仲裁，以确保比赛能顺利有序的进行。机制与制度安排，影响到每个人的劳动付出和所得，并由此影响、决定着每个人的。 绩效管理制度的概念绩效管理机制与绩效管理制度都是绩效体系的组成部分。是企业内在的运行约束，绩效管理制度是企业外在的运行约束。通过绩效管理制度，能够看出企业绩效体系的运行状况。绩效管理制度是企业实施绩效管理活动的准则和行为规范，它以规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质，以及程序、原则、方法和要求等等方面做出统一规定。绩效管理制度是企业最重要、最核心、最根本的管理制度！ 绩效管理制度设计的12大原则的原则切合实际原则的原则公平开放原则广益性的原则实用性的原则系统化的原则可操作性原则文化协同原则的原则坚决执行原则持续改善原则 绩效管理制度的基本内容绩效管理重要性、必要性绩效管理的地位作用绩效管理的组织设置绩效管理的目标程序绩效理念的培训制度的实施制度的责任制度绩效考核的方法原理绩效考核的层次期限绩效考核指标的设定绩效管理的报表格式绩效管理的信息数据统计的实施制度考核结果应用的原则政策绩效会议的定期举行员工的权利方法绩效管理制度的解释修订其他未尽事宜的说明…… 绩效管理制度贯彻与实施 人力资源管理部门的管理责任绩效管理制度宣传推广绩效管理制度认真执行绩效管理制度督促实施绩效管理制度收集反馈绩效管理信息制定人力资源开发计划绩效管理制度 贯彻绩效管理制度的有效策略获得的全面支持：如果没有得到企业高层领导的支持，绩效管理制度寸步难行。赢得的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。寻求中间各层经理人的全心投入：各层次的管理人员是绩效管理制度贯彻实施的中坚力量。 绩效计划与绩效协议（第五讲） 绩效计划的两层内涵人们常说，“如果没有制定计划，那么就在计划着走向失败。”同样的道理，成功的绩效管理必须重视做绩效计划。人们常常会重视年终的绩效考核，而忽视了年初的。绩效计划是实施绩效管理系统的基础平台和规划手段，通过它可以在企业内建立起一套科学合理的奋斗目标。绩效计划是为了给企业、经理人和员工制订奋斗的目标和前进的方向！只有进行精心的计划，才能够明确奋斗的目标，才能够真正找到前进的正确方向。而实际上，绩效计划这个过程，就是让所有经理人和员工都明确目标，并找到成功路经的过程。绩效计划分为：宏观层面绩效计划和微观层面绩效计划。宏观绩效计划是对企业而言，微观绩效计划是对岗位而言。宏观绩效计划是对绩效管理系统的全面再设计。微观绩效计划是对绩效管理系统的全面再设计。 宏观绩效计划十大基本内容（1）序号绩效计划具体计划内容1绩效计划根据上一次绩效管理周期出现的问题，进行绩效管理各个环节的完善。以确保绩效管理体系持续改善并最终完善。2绩效计划绩效追踪计划是在上一次考核结束后，针对上一个绩效周期所出现的问题，而提出来的一系列改进问题的措施，要不断地对这些改进问题的措施保持追踪。 宏观绩效计划十大基本内容（2）序号绩效计划具体计划内容3绩效总体目标计划绩效总体目标计划就是领导者与经理人思考组织在新的绩效管理周期的总体目标。4绩效计划企业里每一个岗位具体有哪些考核指标，经理人要逐步完善企业的绩效指标库。5绩效计划领导者和经理人要及时监控总体的绩效进度，完善控制和纠偏措施。6绩效总体行动计划领导者和经理人要落实达成绩效总目标的行动计划，尤其加强执行力建设。 宏观绩效计划十大基本内容（3）序号绩效计划具体计划内容7绩效计划事先做好关于每天、每周、每月、每季度、每半年、每年，何时？如何考核？等内容。8绩效双向沟通计划企业要制定经理人和员工之间，就绩效问题进行双向沟通的计划，同时还应该考虑对不同的员工如何进行绩效沟通。9绩效计划充分分析企业员工在整体素质或者能力方面的不足，明确员工在本绩效管理周期中，企业可以提供的相关培训帮助。10绩效计划企业要时刻考虑有没有关于绩效管理或者提升绩效创新的方法、工具或者指标等。 微观绩效计划的基本内涵通常所讲的绩效计划主要是微观层面绩效计划。很多企业重视年终的绩效考核，而忽视了年初的各岗位、部门的绩效计划。绩效计划是企业与员工之间，在明晰责、权、利的基础上，对在当前绩效管理期间结束时，员工工作所应达到的期望结果的共识。绩效计划结果是企业与员工之间签订一个：绩效协议。绩效计划是上下级双方，对员工应实现的绩效标准进行沟通的过程，并将达成共识的结果落实为书面协议：绩效协议。这个书面协议就会指导员工的努力方向。绩效计划是实施绩效管理系统的基础平台和规划手段，是为了给所有经理人和员工制订奋斗的目标和前进的方向！绩效计划实质是设立，设立，就是让所有员工，都明确工作目标和考核内容，并找到前进方向的过程。 绩效计划制定的基本原则（1）在制定绩效计划时应该注意以下原则：1、以岗位为基础。2、以工作目标、部门目标及企业目标为导向。3、与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。在考核指标的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。4、原则。设定指标，切忌面面俱到，要突出重点，选择与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的指标。通常，员工绩效指标最多不应超过个，工作重点目标最多也不应超过12个，否则会分散员工注意力和精力。5、可行性原则。目标要有挑战性，有难度，但又可实现。 绩效计划制定的基本原则（2）6、原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级经理人和管理层多方参与。7、足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，打破分配上的平均主义，营造一种突出绩效的企业文化。8、客观公正原则。保持绩效透明性，实施坦率的、公平的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。9、综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须实现对职位全部重要职责的合理衡量。10、原则。绩效计划针对每个职位而设定，而绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 绩效计划设定的要点绩效计划是绩效管理的基础，经理人和员工都应该高度重视；绩效计划一般设定，绩效指标自高层经理人开始，逐步分解到每一位员工；每个人每年都要有绩效指标；绩效计划制定的过程，可以经过上下来回的不断反馈；绩效计划非常强调；制定的绩效计划，可随工作目标的变化、市场环境的变化等因素，定期进行审视，甚至及时地修订。 绩效计划的核心关键内容绩效计划有丰富内容。但是，绩效计划四大核心关键内容就是制订每个岗位的、、与指标标准。具体来说，绩效计划就是界定每个岗位在当前绩效管理周期，每个岗位的重要工作目标，要达到的具体标准，以及要考核的具体内容。 绩效计划的制定流程 步骤一：绩效计划的前期准备绩效计划是通过经理人与员工双向沟通的得到。为了使绩效计划会议取得预期效果，事先须准备好相应信息。(1)、关于企业的信息。在绩效计划会议之前，主管和员工都需重新回顾企业的目标，保证双方都已经熟悉了企业的目标。(2)、关于部门的信息。部门的目标是根据企业整体目标逐渐分解而来。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业经营目标紧密相连。(3)、关于个人的信息。关于员工个人信息主要有两方面，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的考核结果。工作描述需要持续修订，在设定绩效计划之前，对工作描述审视，重新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。 步骤二：绩效计划的双向沟通绩效计划是的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，主管与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍采用的方式。主管和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。在沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，主管和员工都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括企业的经营计划信息，员工的工作描述和上一个绩效期问的评估结果等。 步骤三：绩效计划的共识达成在绩效计划的过程中，对计划的是最后一个步骤。第一，绩效计划过程结束时，经理人和员工应能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否达成了共识。第二，当绩效计划结束时，应达到以下的主要结果：员工清楚知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系；员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；经理人和员工对员工的主要工作任务，重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已达成共识；形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且主管和员工双方要在该文档上签字确认。 绩效计划达成共识的主要内容（1）员工在本绩效期内的工作职责是什么?员工在本绩效期内所要完成的是什么?如何判断员工的工作目标完成得怎么样?员工应该在什么时候完成这些工作目标?各项工作职责以及工作目标的?哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的?员工的工作绩效好坏，对整个企业或特定的部门有什么影响? 绩效计划达成共识的主要内容（2）员工在完成工作时可以拥有哪些权力?员工在完成工作时可以得到哪些资源?员工在达到目标的过程中会遇到哪些?经理人能够为员工提供哪些?员工在绩效期内会得到哪些培训?员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息?在绩效期间内，经理人将如何与员工进行沟通? 绩效协议的最终达成 绩效协议的基本内涵所谓绩效协议，其实就是在绩效管理周期的起始阶段，由经理人与员工共同商定，员工在本周期内的绩效计划和预期目标，然后以文字的形式确认，作为本周期内施行绩效管理的依据和考核评价时的。各个岗位与上级就应实现的工作业绩订立的正式书面协议定义公司各岗位的主要考核方面关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定协议责任人的发展方向物质奖惩标准…… 绩效协议的基本作用确保实现企业战略与部门目标明确企业中每个部门如何创造价值；实现企业内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务；提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈……明确界定岗位责任与工作重点制定明确的目标和考核方法，并根据考核结果决定各岗位对企业的贡献；将个人对业绩负责的作法；建立有效的激励机制，促使员工改变行为，使他们的利益与企业利益相一致…… 绩效辅导与培育下属（第六讲） 绩效辅导的基本内涵绩效计划制订完毕，就是绩效实施的过程。绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续的绩效辅导。特别是当员工的时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。绩效辅导，这一阶段是体现经理人的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。优秀的经理人能够及时地发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当的方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。 绩效辅导的核心实质绩效辅导是经理人与员工共同参与，通过持续不断的沟通，发现问题并解决问题，同时收集数据形成考核依据的过程。绩效辅导是绩效管理的，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。绩效辅导是获得指导，提高绩效的过程；绩效辅导在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差。通过绩效辅导，经理人可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。绩效辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使经理人清楚员工所需要的支援和帮助。 绩效辅导的障碍因素1．没有时间辅导员工；2．日常业务繁忙，没有机会和员工接触；3．不晓得教些什么？如何教？4．没有的意识；5．与其辅导不如自己做，既正确又快速。无法放心委任；6．无法正确地把握员工的能力；7．不知道员工在工作方面需具备那些知识、技能、态度；8．不知道，也不想知道员工个人的烦恼；9．知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施；10．害怕员工成长、出人头地…… 跨越绩效辅导障碍因素的对策必须设定（开会、随时指导等）；每天及时只有1~2分钟的时间，也不可让机会溜走；掌握员工工作与能力间的差距，向员工探询；应培育人才，它能提升业绩；请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案；要员工自己报告，擅长什么？能做什么？不需彻底了解每件事，只要掌握员工工作成功的重点即可；掌握概要，但不要过于深入，不了解则无法应对；错误时不可视而不见，不必客气，指出错误并警告；让员工成长、出人头地。要员工为我出人头地…… 绩效辅导的三大方式Off—JTSelfDevelopmentOJT（OntheJobTraining）OJT：，经理人对员工的培育、辅导活动OFF—JT：离开工作场所的集合式培训与教育SELFDEVELOPEMENT：员工对自己进行的培育活动 态度、知识、、能力、、经验区分(O.J.T.)检查表——态度——是指观念或行为特质。知识——是指认知部份。方法——做事的途径、手段等。能力——知识转化为成果的部分。技巧——是指如何做得又快又好又安全。经验——通过时间积累，总结提炼出来的工作窍门。情绪、压力、环境、工具、人际关系…… 绩效辅导的常用技巧的技巧观察了解员工绩效的技巧有效倾听的技巧反馈的技巧问话的技巧示范的技巧授权的技巧的技巧解决问题的技能负面行为指导技巧提高部属责任心的技巧建立共识的技巧…… 有效绩效辅导型经理人的七个条件工作知识：每一个人在特定职务上必须具备的知识职责知识：辅导人员必须熟练有关责任与权限的事项改善技巧：对于细部的工作内容，加以研究分析，简化，决定其有利的顺序，并于以重新组合的技巧领导技巧：改进人与人间的关系，使员工乐于同心协力的技巧技巧：最为重要，让员工乐于接受教导技巧：使员工经由训练获得优良工作的技巧，减少浪费，重工，不良品，减少意外事故，减少器具损害技巧：根据不同的员工采用不同的辅导方法 你是一个称职的绩效辅导型的经理人吗？最差的经理人——最佳的辅导/教练型经理人——表达的期望不明确表达明确的期望确立的目标/标准不清确立清楚的目标/标准给予有限或模糊的反馈定期给予反馈不经常对绩效进行观察只给予负面的反馈给予有建设性的反馈给予有限的正面认同几乎不提供培训定期提供培训给予零星的建议提供有益的建议把更多时间花在技术或事务上倾听的效率较低倾听的效率很高处理人际关系技巧较差良好的处理人际关系技巧 绩效考核方法与实施（第七讲） 绩效考核的基本内涵绩效考核是以为导向，以为依据，对员工在工作过程中的态度、能力、德行及其业绩，进行评定的过程。绩效考核在本质上，就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。绩效考核是经理人与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。绩效考核，是收集、分析、评价和传递有关某个人，在其工作岗位上的工作行为表现，以及工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核，是组织的各级经理人，通过某种手段对下属工作完成情况，进行定量与定性的评价过程。 传统绩效考核与现代绩效考核的区别比较内容传统绩效考核现代绩效考核基本目的考核是为了对上级有所交代，注重形式，单纯为了完成人事工作考核是为了完善组织的人力资源管理，注重内容，形成员工对组织的归属感，提高员工的；主要方法主观描述，单向评定制定绩效标准，双向沟通员工权利员工不了解考核结果，没有提出问题的机会员工有权了解考核结果，让员工提出问题，并允许充分解释考核内容要么一味地注重行为，要么一味地注重结果注重行为与注重结果，相得益彰主管地位居高临下，经理人像法官平等沟通，互相交流，经理人像；考核方向单向的双向的主要应用注重惩罚，或束之高阁注重，各项人事决策紧密挂钩考核收益员工无所收获，组织无实质性的改进员工增强满意感，士气高涨，组织凝聚力增强，活力无限 绩效考核的根本目的——建立一种机制，帮助组织实现战略并增强竞争优势，帮助员工实现价值并提升能力，最终实现组织、经理人与员工的！ 绩效考核内容和标准 绩效考核内容绩效考核的内容工作业绩工作态度工作能力德行表现 定性与定量考核A-出色级100-95分B-优秀级C-良好级D-合格级E-不合格级94-85分84-75分74-60分59-0分 绩效考核的权重分配职级层次工作业绩工作态度工作能力高级管理层20%中级管理层70%15%15%普通员工层10%备注：一般来说，越是基层，越看重业绩；随着职级的升高，工作态度和工作能力就很重要了。 绩效考核的周期与时间安排职级层次高级管理层中级管理层普通员工层适用期限一年//季度半年//月份季度//每天开始时间年末半年（季）末季（月）末执行天数3天5天10天备注1、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一2、特殊部门期限另行确定 绩效考核的常用方法 （1）、法配对比较法，就是将所有要进行考核的对象列在一起，两两配对比较。其对比较好者可得１分，最后将各对象所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将对象进行排列，即可划定考核等级。配对比较法，基本作法是：将每一位员工按照所有的考核要素与所有其他员工进行比较。运用配对比较法，首先要标明所有被考核的员工姓名及考核的所有工作要素。然后将所有员工依据某一类要素进行配对比较，然后用好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位员工得到的好的次数相加。 （2）、法等级择一法，是指在事先规定各等级标准的基础上，由经理人根据考核对象的实际状况对属于某一等级做出决定，等级择一法是最为简单而又实用的考核方法。等级择一法，同时也是将定性考核指标定量化最佳方法！使用这种方法，应该事先给考核档次ABCDE赋予相应的等级内涵和评分标准，例如：A—100分，工作业绩非常出色，从未出现过任何差错B—80分，工作业绩优秀，几乎不曾出过差错C—60分，工作业绩基本达到标准，略有差错D—40分，工作业绩较差，差错比较多E—20分，工作业绩特别差，经常出错 （3）、法关键事件法，是由经理人纪录员工平时工作中的优秀行为和不良行为的关键事件，来考核员工工作绩效的一种方法。显然，某一工作的关键事件，是在有效工作和无效工作之间造成差别的重要行为。关键事件法，利用积累的纪录，由经理人与员工讨论相关事件，为绩效考核提供重要依据，为绩效反馈提供面谈素材。关键事件法包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。关键事件法，主要原则是认定员工与岗位有关的行为，并选择其中最关键的部分来评定其结果。其重点在于，界定不同岗位的标准化的关键特征和行为要求。其焦点集中在岗位的关键行为上，因为行为是可观察的，而行为是缔造绩效的核心因素。 （4）、法不同人员的考核方式一般都是有一定差异的。对于企业的中高级经理人而言，因为其工作的特殊性，往往也是采取有别于一般员工的考核方式，要求中高级经理人进行公开述职；述职考核法：是指企业的中高级经理人在接受考核时，向特定范围内的人员公开汇报个人履职情况，并由听取述职的人员进行考核评分的一种考核方式。述职一般有两种，一种是向企业经营层、同级部门述职，一种是向部门内员工述职，分管领导参加。述职考核法的评分，一般是事先设计相应的表格，内容主要包括：工作业绩和企业所关注的行为、素质指标，参会人员综合打分。对中高级经理人进行述职考核，对于判断其工作能力、发展潜力具有良好的参考价值，个别群众反映不佳的中高级经理人也将在述职考核中得到显现！ （5）、法360度考核法又称为全方位考核法，顾名思义，就是多角度或全方位的绩效考核方式，叫做360度考核。360度代表着全面，代表着完整。而所谓360度考核是指帮助一个组织中的成员（主要是管理人员），从与自己发生工作关系的所有主体那里，获得关于本人绩效信息反馈的过程。360度绩效信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；本人的反馈；平级同事的反馈；企业外部的客户和供应商的反馈。360度考核有比较大的优势，但是在中国，儒家文化和中庸之道，使得360度考核有先天的不适应。360度考核对被考核人来说，是一份很好的工作考核与改进工作建议书，对员工的职业发展提供了非常有价值的建议。 （6）、（BSC）平衡记分卡，是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法。平衡记分卡，通常按4个角度来设定考核指标：财务方面、客户市场方面、内部流程、人员与发展。平衡记分卡，打破了过去传统的只注重财务指标的业绩管理方法，同时关注企业无形资产等非财务指标对企业价值的贡献。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，要全面反映企业的进步，必须将财务指标与企业战略、市场、客户、发展等要素结合起来考虑。 （7）、法标杆管理内涵：企业将自己的产品、服务和经营管理方式等，同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程，学习对象可以是行业强手，也可以是本企业内的先进单位，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。简言之：“找出差距，制定目标，对照基准点，学习无止境”。标杆管理实质：标杆管理法是一项有系统、持续性的绩效考核过程，透过不断地将企业流程与世界上居领导地位之企业相比较，以获得协助改善营运绩效的方法。 最佳的绩效考核工具序考核工具突出优点，重点应用最佳适合对象1结果与过程兼顾，抓住工作重点中层经理、职能部门、职员、行政后勤2结果导向，简单、易于实施业务部门、生产部门、基高层岗位3发现问题，反馈问题，帮助改进优秀员工、后备干部、在任经理4述职考核法各级经理、优秀员工5有利于企业可持续发展高层，尤其是总经理；部门考核6标杆管理法找到差距，缩小与竞争对手距离整个企业、部门7等级择一法定性考核8抓住重点行为事件所有岗位9配对比较法校验可信度抽样调查岗位 绩效考核的常见错误 绩效考核常见误区（1）误差：人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成了对人或事物的不正确的看法。首因错误：会给考核工作带来消极的影响，使考核结果不能正确地反映被考核者的真实情况。从众心理：在考核过程中，常常会出现“从众心理”。为了防止这种现象的发生，在考核的过程中，考核者要切记应当独立的作出自己的判断，而不要盲目去出随从别人。效应：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属；宽容化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。 绩效考核常见误区（2）严格化倾向：评价过分严格，使员工的工作积极性，受到严重的打击；误差：在考核过程中，一些人总是把自己的性格、能力、作风等拿来和被考核者对比，凡是与自己相似的人，总是作出较高的评价，相反，对那些与自己有些格格不入的人，就会作出偏低的评价。倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核尺度宽一些，不能做到实事求是；逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好； 绩效考核常见误区（3）倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据；倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目；轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配；偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更清晰。但是，评价者要清楚，考核贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。 绩效考核的正确态度 正确的绩效考核定位考核变革首先应该是的变革，我们对考核应该重新认识，重新定位。而正确的考核定位应该是：１、考核是强化企业文化的载体；２、考核应传递企业经营方针、目标和任务；３、考核是人员任用和职务升迁的依据；４、考核是进行人员培训的基础；５、考核是价值分配的支持系统；６、考核是对员工进行。 以的态度进行考核在进行绩效考核时，应本着实事求是的态度：行就是行，不行就是不行，绝不能存有任何的私心偏念；否则，只会给企业带来损失。要求考核人员要尊重客观事实，以事实为依据，决不允许随心所欲，凭空想象，要确保考核的真实性和正确性。 要绩效考核的标准在考核过程中，将考核的标准公布于众，是非常重要的。这样做，不仅可以使每个员工清楚地知道企业希望他们到底怎么做；而且还能增强考核的透明度，使员工对考核工作持信任和合作的态度，对考核结果抱理解和接受的姿态。 确定合适的；考核期限的确定，要“足够”长，以使员工能在这一期间内充分地表现自己，这样才能对他们作出正确的评价。在确定业绩考核的期限时，要注意，应当使员工在这个期间内，能够彻底地完成他们的工作。而工作内容不同，完成工作所需要的时间也不同。所以业绩考核的期限，是有长有短的，要视具体情况而定。 正确选择考核的时间在作考核工作之前，一定要把时间选择好，以保证能专心地进行考核，不受的干扰。在选择考核时间时，还要保证自己在这段时间内，情绪比较稳定，不会大起大落，这样才能做出公正的评价，既不会偏袒这个人，也不会苛求那个人。 考核者必须参加；考核者应正确地理解考核项目，准确把握考核标准，严格地实施考核。“考核他人的考核者”是非常关键的位置，对他们进行训练，关系到考核的成败。正确的绩效管理系统理念企业绩效管理制度的讲解绩效考核基本知识的介绍说明绩效考核的种种误区 保证绩效考核的；只有进行严格的考核，做到赏罚分明才能避免工作作风自由散漫。对员工进行严格的考核，并依考核的结果来进行赏罚，对一个公司的发展是非常重要的。以严格的标准，严格的考核方法，严肃认真的态度，严格的考核制度来保证考核顺利开展，使其在人事管理中能发挥应有的作用。 目标管理方法与技巧（第八讲） 什么是目标简单的来讲，目标就是“”。目标，是在一定的时间内，所要达到的具有一定规模的期望标准。成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。目标就是计划，给自己的人生确定一个你希望达到的场景，就是人生的目标。目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。 有效目标的原则（SMART&A+B）Specific--；Measurable--可度量的，可量化的，可衡量的Actionable--可行的Realistic--现实的Time-limited--有时间期限除了符合SMART原则外，有效目标还应包括A、B两大元素：A--Agreed，；B--Balanced，； 目标管理的定义目标管理是通过来激励人们的动机，指导人的行为，使个人的需要、期望与企业的目标挂钩，从而调动人的积极性。将企业的经营目标作为总目标，然后层层分解目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。目标管理不是简单的计划管理；目标管理不是对目标的管理，而是通过目标实现管理；目标管理是经理人通过绩效机制的作用，把企业组织或经理人的目标，转化成部属的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术。 目标管理的基本思想共同奋斗目标：企业必须建立大目标，作为整个企业的共同奋斗方向；人人都有目标：企业中每个人都有自己的奋斗目标。个人目标与公司与部门的目标协调一致，从而促使总目标的完成。共同目标：目标要达成共识；层层目标：为了实现公司目标，公司中的各级经理人和员工必须分别设定部门目标和个人目标；目标实施控制：不断控制目标进行的方向和进度。 目标分解与沟通目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位的过程，以保证企业整体目标的实现。目标分解的核心——。 目标分解体系完成战略目标的措施完成目标的措施再下级目标行动计划 目标设定与分解的十个步骤正确理解公司整体目标，将公司及部门目标、方针告知部属部属可质疑部门整体的目标，彼此充分讨论部属提出自己的，制订符合SMART+A+B原则的目标经理人审阅部属的草案目标经理人与部属进行单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调经理人与部属进行公开讨论，横向协调，必要时调整工作分配达成共识后的目标修订及整理探讨可能遇到的问题和阻碍，实现目标所需要的技能和授权最终达成共识，将目标加以书面化，签订工作；建立目标体系图，随时检查目标执行情况 关键绩效考核与指标（第九讲） KPI绩效考核体系的内涵KPI，关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为具体目标的工具，是企业绩效管理系统的基础工具；KPI可以使各级经理人明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。因此，建立明确的切实可行的KPI指标是做好关键绩效考核的关键；KPI考核体系的建立和考核工作过程，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。 有效KPI的基本功能根据组织的目标计划来确定部门/个人的业绩指标；把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；监测与绩效目标最有关的过程，集中测量公司所；对于经理人而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；及时发现问题，找到需改进的领域，反馈给相应部门/个人；KPI输出是绩效管理与绩效考核的基础和依据；定量和定性地对创造利润的贡献作出评估。 KPI设置上存在的主要误区面向上级，而不是面向市场和客户；过程控制导向，而非结果责任导向；指标缺乏共同的方向，牵引方向发散；指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”；引致部门壁垒及沟通、协作的困难;KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责；随意性大，缺乏，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；岗位对流程的贡献无法考核…… KPI的设计基本原则KPI基于公司整体业务战略而定；KPI应与所在单位当年经营目标相关；KPI应是与员工直接相关的工作成果；KPI应体现任职位的；KPI指标应确保可以衡量；从出发，突出团队目标与个体目标的一致；职责、职权、责任三位一体；改进理念，突出绩效的进步；团队理念，强调团队协作、团队绩效与个人绩效不可分割。 绩效指标常用设定方法 第一步：确定；所谓确定工作产出，主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么。工作产出是设定关键绩效指标的基础。工作产出可以是一种有形的产品，也可以是某种作为结果的状态。通常来说，以客户为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。凡是被评估者工作产出输出的对象，无论组织外部还是内部都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。这里尤其强调的是组织内部客户概念，这是把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。 第二步：建立；在确定了工作产出之后，我们需要确定对各项工作产出分别从什么角度去衡量，从哪些方面评价各项工作出产出。通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。下表中列出了常用的关键绩效指标的类型。一些典型的例子以及从哪里可以获得验证这些指标的证据来源。 第三步：设定；一般来说，考核指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或评价；指标标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平；指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。 第四步：审核指标对关键绩效指标进行审核的目的，主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效，以及是否适合于评价操作。审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？多个评价者对同一绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可解释该岗位80％以的工作目标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？是否留下超越标准的空间？ 拟定KPI指标的八大简单方法 方法一：查阅法一般情况下，岗位说明书包括任职的资格与职责内容，我们可以通过查阅相关的岗位说明书，以此来搜集所需要的KPI考核指标。实际上，每一项KPI指标都应该来源于岗位职责，或者与岗位职责非常相关。根据岗位职责抽取出KPI考核指标。岗位职责是员工应该做的事情，而KPI指标是考核的岗位职责中最重要的任务。 方法二：法榜样分析法，是通过对该岗位少数典型员工进行工作分析，以他们为标准所建立起来的考核指标。榜样分析法的首要工作是寻找“标竿”。可将该岗位中业绩表现最好的员工筛选出来，作为“标竿”。观察“标竿”的工作方式，并分析“标竿”各项能力及素质对工作业绩的影响。在这些特征中，我们要寻找出最为实质的指标。将这些指标推而广之，就可以成为该岗位的考核指标。榜样分析法操作简单、实用性强，特别适合于对一些综合事务性岗位拟定考核指标是使用。 方法三：法邀请一些该领域的专家，和一些有长时间工作经验的老员工，还可以包括该岗位的上级管理人员等等。用一个专门的时间请他们坐在一起，尽情地提出自己对考核指标的看法和意见。记录员可以将每个人的观点写在白板上，每个人都可以提自己的观点。不要反驳别人的观点。考核专员可以启发性的提问，让他们多将一些自己所提考核指标的依据。会后，考核专员对会议记录进行归类和整理，形成指标草稿。再对相关人员召开一次讨论会，逐渐明确各岗位的考核指标。 方法四：法针对各岗位不同工作内容及性质，结合考核者和被考核者的实际情况，可以设置出不同的考核指标块，然后对每个指标块进行细分，最终设计出考核指标。最常见的分类方法，可以将考核指标分为工作态度指标块、工作能力指标块、工作业绩指标块、个性表现指标块。比如，销售人员的工作能力指标块，可以细分为以下六个考核指标：对产品性能掌握程度、知识结构及运用、谈吐、观察力和联想力、对顾客心理掌握情况、创新精神，如此等等。 方法五：分析法我们可以通过对培训目标进行分析，来确定该岗位的绩效考核指标。培训目标，实际上就是该岗位从业员工被期望所达到的工作能力及素质要求。需要培训的方面，通过考核也可提升员工的这方面能力。这些信息都可以为拟定考核指标提供素材。比如，软件企业工程师岗位的培训目标一般是：熟练掌握B/S体系结构；具有详细设计能力；具有较高的编码水平。这些培训目标，实际上都涵盖了该岗位的绩效考核指标。 方法六：法术业有专攻。毕竟KPI考核指标的设计，需要一定的专业知识和管理经验，而企业的经理人专长在于企业经营，并非KPI考核指标的设计。企业找不准科学的KPI考核指标，这是很正常的事情。那么，企业可以通过对有关培训师、管理专家、常年顾问，甚至经验丰富的经理人，进行咨询，逐步来搜集完善有关的KPI考核指标。 方法七：法/法我们可以寻找同行业其他企业同岗位的考核指标，以此作为基础，并根据本企业实际情况进行修改，从而建立起本企业该岗位的考核指标。需要注意的是，虽然有些企业的岗位名称相同，但实际工作却可能大相径庭。所以，在参照同行企业的考核指标时，一定要注意该岗位的岗位职责是否与本企业相同。参照法简单易行，经理人要学会多与同行业认识交流，或者多借鉴优秀企业的各岗位的绩效指标。 方法八：库实际上，对企业来讲，KPI考核难点就在于指标设计，而企业全部岗位的指标设计不可能一朝一夕，建立KPI库是一项系统的工程，需要不断地完善，这是一个比较长期的过程。做KPI方案，总是要去提炼KPI，企业总要为这个苦恼，为什么不建立一个KPI指标库？只要建立起适合本企业的KPI指标库，那么KPI考核就比较容易实施了。建立KPI库，对管理基础较为薄弱或刚刚引入规范绩效管理的企业来说，必然会有一些难度。可以先建立起业务部门的KPI库，再逐步建立并完善企业的KPI库。 绩效沟通与反馈面谈（第十讲） 绩效管理的生命线：双向沟通绩效沟通：实施绩效管理之前，要把绩效管理的真正意义沟通到位；绩效沟通：要做好充分的宣传工作，贯彻制度；绩效计划沟通：绩效计划制定，双方采用面谈方式进行沟通；绩效辅导沟通：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流绩效改善举措；绩效考核沟通：确认考核标准和考核方式……绩效反馈沟通：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通…… 绩效反馈面谈的内涵绩效反馈面谈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、优良行为表现的沟通过程，进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导。很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核后，经理人应重视绩效反馈与沟通。绩效反馈主要解决的问题就是告诉员工，哪些做的好，哪些出现了问题，应该如何进行改善等等问题。同时，在绩效反馈过程中，企业还应该重视绩效结果的应用。 绩效反馈的基本原则1绩效反馈应是经常性的，而不应是一年一次。经理人一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正。2对事不对人原则绩效反馈面谈中双方应讨论的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的事实表现，而不是讨论员工个性特点。3发号施令的经理很难实现从上司到“绩效伙伴”的角色转换。要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。4着眼未来的原则绩效反馈谈论过去的目的是从过去事实中总结出一些对未来发展有用的东西。绩效反馈应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。5不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。6制度化原则绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。 绩效反馈的基本目标对达成共识界定员工表现的优点界定绩效需；拟定绩效改进的计划拟定下阶段工作目标为员工工作 绩效反馈的基本步骤营造一个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间交流每项工作目标考核的情况分析成功和失败的原因回顾工作表现与工作行为评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面讨论员工的发展计划为下一阶段的工作；讨论需要的支持和资源，签字 正确的绩效反馈要点在进行反馈的时候，一定要，把真实的情况告知员工，绝对不能有虚假现象和欺骗行为。必须经过；必须针对具体的和观察到的行为，而不是对人或者对员工的人格进行讨论；必须有助于绩效信息的分享；保证员工能够全面而准确地理解反馈的信息；了解反馈的信息是否与经理人的事先判断一致，同时要允许员工加以澄清。 绩效反馈的具体方法序号方法具体操作1反馈前做充分准备如果在反馈前能做好充分的准备，就可以很好的驾驭整个反馈面谈过程。2与员工建立和谐的融洽关系不要让员工觉得有压力，比如可以谈谈与反馈内容无关的话题，拉近彼此的距离。3对事不对人非常关键，反馈尽量拿出事实依据，就事论事。不伤害员工人格和尊严。4对员工表现好的一定要给予充分肯定，这有利于增强员工自信和消除员工紧张心理。5差别化对待不同类型的员工反馈的重点应该不同。 成功的绩效面谈需要精心策划对员工这段时间的工作做的怎么样，有个回顾和检讨。把当初制定的目标计划，考核的标准和员工的行动计划执行的情况。回顾员工的工作；告诉员工的考核结果；预测并注意员工的可能在哪一个方面有；考虑员工的职业机会，和限制。 绩效结果与开发应用（第十一讲） 如何发挥绩效考核的最大功效绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。绩效考核是手段，目的在于提升绩效；将绩效考核的结果合理的控制，并广泛用于人事决策，才能够真正发挥绩效考核的价值。很多企业，实则本末倒置。绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用。 绩效考核结果的等级标准等级等级考核说明示例工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定标准，得到来自客户的高度评价。B优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C满意工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户投诉。E不合格工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 绩效考核结果的等级控制绩效考核的结果，原则上分为5级，同时要对绩效考核的结果实施的正态分布，各部分人员所占比例原则上做如下要求（一般由部门负责人进行控制，直接上级审定）。“两头小，中间大”绩效最高的5％绩效较高的20％绩效一般的50％绩效低于要求水平的20％绩效很低的5％ 绩效考核结果的运用技巧，绩效改进；让员工清晰了解自己绩效状态调整岗位工资等级发放；发放奖金岗位调整转正、定级与辞退培训需求确定职务升迁、降级带薪休假享有自由潜能评价和职业发展指导，精神鼓舞，人力规划极其出色人才，股份奖励…… 有效处理考核申诉 有效处理考核申诉给予被考核者；如果员工对考核结果有异议，可以向上级或绩效管理委员会申诉；给予员工申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段……考核申诉产生的原因被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；员工认为对考核结果的运用不当、有失公平……处理考核申诉的要点员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程；注重处理结果…… 处理考核申诉的四大步骤投诉提起投诉事项调查被考核人书面或口头形式提起投诉投诉受理：高层领导或人力资源经理投诉人必须清楚列明被投诉人或者投诉事由相关人员受理投诉后，应通知被考核人的直接领导，同时通知被投诉人所在部门的主管公司领导投诉处理流程从受理投诉日起正式开始。相关人员通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。在查证工作结束后，召开投诉处理会议。会议参加：主管公司领导、企业管理与人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。主要内容：公布查证结果，作出最终处理决议。 处理绩效不佳的员工 谁是绩效不佳的员工?绩效考核结果位居最后25%者无法完成合理品质/数量标准的员工严重不佳者严重影响绩效者违反企业行为准则或工作规则基本上不认同公司价值体系其它的不当行为，如:经常迟到、早退或无故旷职等不思进取，屡教不改者…… 处理绩效不佳员工的基本原则相信这些绩效不佳者，；尽量想办法改善绩效要指出应改进之处，并及时处理应彻底且客观地深入了解问题原因给予员工适当的劝告和改进机会整个处理过程，要适当地加以记录采取惩戒行动前，需事先与高层领导和人力资源部门沟通…… 对绩效不佳者，经理人的角色和责任找出低绩效表现者透过辅导/沟通/培训…帮助员工个人改进其绩效安排绩效考核面谈，将员工考等评定为“未达成绩效目标”和上一层主管及人力资源部门共同审视这个个案和当事人设定未来一至三个月改善计划实施适当的绩效辅导计划，实施惩戒报经批准，解雇行动…… 绩效考核与薪酬管理挂钩 绩效考核与薪酬管理的挂钩绩效考核结果应用，是将绩效考核结果与工资、奖金挂钩。可以说，没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能通过薪酬管理，产生工作绩效。将薪酬与绩效结果挂钩，成为薪酬方式的一种有效实践；而绩效薪酬得以实现的前提工作就是：绩效考核与薪酬管理挂钩。 绩效工资制的基本特点有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；有利于工资向业绩优秀者倾斜，能够进一步提高企业运作效率和节省工资成本；有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和增强员工的凝聚力；绩效工资占总体工资中的比例一般在%以上，浮动部分比较大。销售部门甚至在%以上。 绩效管理的成功实施（第十二讲） 绩效管理体系设计原则强调绩效管理体系的和可操作性，以易于执行为基本设计思路；整个绩效管理体系，要以为核心宗旨；不追求精细化，不要向一步到位，以启动绩效管理实施为目的，在实际过程中持续改善，逐步完善绩效管理体系；不以奖惩为绩效管理的目的，而是重点强调对员工的绩效改进和提升…… 绩效管理体系运行原则原则：所有员工都了解考核的程序、方法及考核结果等事宜。客观性原则：以设定的指标进行考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决部属工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 绩效管理成功的十二个关键 要点一：经理人和员工必须绩效管理绩效管理失败的重要原因是各级经理人和员工对绩效管理的认识不够深入，理解不够透彻，用一贯的思维看待绩效管理，使得企业的绩效管理在起始阶段就出现了错误。很多经理人把绩效管理限制在绩效考核的范围，不能前瞻性地战略对待绩效管理，最终导致经理人故步自封，回到起点。企业在进行绩效管理前，应加强在企业内部对绩效管理目的意义作用和方法等问题的培训和宣传。让经理人和员工明白绩效管理对他们的好处，这样他们才会乐意接受。广大员工才会配合上级做好绩效工作，做好绩效计划、绩效辅导和绩效沟通。 要点二：重视经理人和员工的建设最精锐的部队一定要有职业化的官兵，最成功的企业一定要有职业化的经理人与员工。企业要想真正地做大做强，要想成功实施绩效管理，就一定要有一支高度职业化的经理人与员工队伍！职业化建设与绩效管理实施实际上是相辅相成的。加强职业化建设，提升经理人与员工的职业化素质与能力，非常有利于绩效管理的成功实施；同时，绩效管理的实施也可以加速经理人与员工职业化进程！正如国家加强素质教育一样，企业为什么不抓最关键的因素呢？经理人和员工职业化问题，是中国企业未来管理的真正核心，也是成功实施绩效管理的坚实基础！ 要点三：建立与的绩效指标体系战略犹如企业的导航图，绩效管理犹如企业的加速器。优秀企业和一般企业的区别，在于能否将既定的战略转化为组织中，每一个员工的具体行动。企业战略必须反映在绩效管理上，优秀的企业往往在形成绩效计划的时候，通过科学的方法将组织的战略转化为员工在特定期间的绩效目标。这样就将对员工的日常管理和组织战略的执行，有效地结合起来。然而，大多数企业，普遍缺乏清晰的战略，所以在确定绩效计划时，往往靠最高领导者下达任务，然后再层层分解。这样做的后果是，绩效管理和组织的战略实施相互脱节，绩效目标和考核标准总是在变化之中，绩效管理的信度和效度明显降低。企业的战略目标要量化为企业的绩效指标，再由企业的绩效指标出发，将绩效体系分解扩展到各部门和岗位。 要点四：关注绩效管理，而不是一部分成功的绩效管理是一个系统，只有用系统的观点来看待绩效管理，使得绩效管理的各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作，才能够真正推动绩效管理走向成功。绩效管理是一个完整的管理系统，这个系统包括七个重要的环节：绩效理念塑造、绩效制度设计、绩效计划协议、绩效辅导实施、绩效考核应用、绩效反馈沟通、绩效结果应用。如果经理人仅仅只盯住绩效管理系统的一个环节，那么，绩效管理是不能很好地发挥作用的。残缺不全的绩效管理系统甚至还会阻碍企业的发展。 要点五：建立的绩效管理系统现代绩效管理系统追求信息开放共享，每一个员工都可以及时了解与绩效管理相关的制度、权力、义务、指标、数据、信息、表格、结果、奖惩……最好的绩效管理系统，经理人与员工互相共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以及时清晰地知晓自己的绩效信息，你的经理人，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。 要点六：的承诺与支持，经理人；绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的重大改革，必然要牵扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有领导者不断地支持、帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业（称之为伟大的事业一点都不为过，因为它的确能给我们管理带来我所梦想的一些事情）。而在许多的企业里，领导者只是给予了一般的关心，一般的参与，而且他们的参与基本上是被动的，或者说是被HR部门请求的。这种参与程度完全达不到推动的要求，缺乏领导者支持的绩效管理必然是一个失败的结局。深刻地认识建立绩效管理系统的意义和困难；必须具有坚定的信心和决心；必须具有克服部门阻力和文化障碍的技巧和勇气。 要点七：绩效管理重在绩效与绩效；绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。绩效辅导与绩效反馈，是最能提升绩效的环节，所以是绩效管理的重中之重。各级经理人应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评来帮助他改善业绩。值得注意的是，经理人对于员工行为好坏的评判标准，事先需要与员工沟通，否则，无论你的表扬还是批评，都不会真正改变员工的行为。绩效反谈，不仅是经理人和员工对绩效考核结果，进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于经理人和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之经理人缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。 要点八：绩效和绩效考核相结合绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所置身其中的工作团队绩效进行考核。在绩效管理中，必须首先确定团队的绩效，在此基础上才能确定员工个人的绩效。这一方面是考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的良好配合，另一方面亦是为了确保组织目标计划体系的完整统一。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效地衔接或衔接得不够恰当。一些企业在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献。有些企业虽然也注意到要将团队绩效和个人绩效结合起来，却没能真正实现其意图。 要点九：绩效管理要与和机制挂钩绩效管理要与人事决策和激励机制充分挂钩。企业的薪酬管理在满足保证企业组织结构稳定性的需求外，须包含动态内容，并能灵活响应企业与个人绩效的变化。企业中的晋升晋级制度与绩效结果相关联，使个人职业发展与绩效的持续改进相适配。开发多渠道宽带晋升途径，使各类绩效改进突出的员工有晋升渠道。最后，在绩效管理过程中，适时的要树立绩效突出员工的典型，通过建立标杆和榜样，为绩效管理提供一个明确的导向。 要点十：采用的的关键绩效指标绩效考核应当尽可能多采用量化的绩效指标体系。硬指标：销售额、市场占有率、周转率等；软指标：满意度、调查统计性指标等；绩效指标不宜过多，一般对某一个团队和个人不应超过12个。最佳是设定5～8个绩效指标，得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定5～8个指标的方法非常简单，找出十多个指标中最重要的5～8个就可以了。 要点十一：强调广大员工参与绩效管理绩效管理中的重点问题，一方面是经理人理念更新不到位；另一方面是员工仍旧被动地参与绩效管理过程。很多企业的员工认为绩效管理是换汤不换药的“把戏”，经理人爱怎样搞就怎样搞吧。在这种情况下，绩效管理不可能取得满意的效果。因此，员工参与是绩效管理中非常重要的方面。绩效管理所有环节的信息流动，都是强调双向流动，而不是单纯的自上而下。而从国内绩效管理的现实情况来看，绝大多数企业的绩效管理，基本上没有员工的积极参与，基本上都是自上而下的指令。实施绩效管理的唯一原因就是为了帮助每个人取得成功，绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。 要点十二：绩效体系、绩效目标与指标要。一个好的绩效管理系统是很难一步到位的，任何企业都不要急于求成，需要持续改进。绩效管理是一种不断地寻偏和纠偏的动态活动，因此，绩效管理应持续改进。企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收集绩效数据的方法。在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业战略及管理企业的方式。绩效指标要能适应市场和组织的快速变化。由于年终考核指标往往是一年一度设置的，指标是凝固的，并且会迅速老化；而组织的效率常常是由灵活性的管理产生的，绩效考核在给组织带来秩序的同时，往往让组织丧失灵活性，导致效率下降。因此，考核指标的设定，要根据市场和行业的特定要求做客观、灵活的设置，以保证对组织绩效起到正强化的作用。 绩效管理角色与职责分工 人力资源部在绩效管理中的责任传播并倡导绩效管理理念；制定绩效管理的相关制度，并负责组织实施；建立企业绩效管理系统，监督绩效管理系统的实施与正常运作；对经理人和员工适当的绩效管理培训；会同各级经理人完善各个岗位指标，构建企业绩效管理；设计并提供绩效管理与绩效考核相关的表格；处理员工在绩效考核方面的；参与规划员工的发展规划；确保绩效管理与绩效考核符合法律要求；将绩效考核的结果运用到人力资源管理的各个环节中去…… 经理人在绩效管理中的责任绩效理念传播，贯彻绩效制度；制定，设定绩效目标，签订绩效协议；完善管辖人员各个；通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施绩效辅导，确保员工绩效目标的完成；按时、客观、公正地对员工绩效进行考核，并与员工进行沟通；给员工提供，帮助和改进绩效；参与规划员工的发展；反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统，更好的配合和支持企业的发展；根据绩效考核结果，提出对员工的奖惩和使用建议…… 高层领导在绩效管理中的责任绩效管理的推行责任在于企业的高层。高层领导不仅要重视绩效管理的作用，而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题，而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要的作用。绩效管理要求高层领导必须绩效管理专家。不仅要有推动经理人开展绩效管理的意愿，更要具备推动经理人开展绩效管理的能力，必须熟悉绩效管理的理念、知识、方法和技巧，掌握绩效管理各项技能。 员工在绩效管理中的责任积极主动了解企业绩效管理制度，严格遵守制度；与经理人共同制定个人绩效计划与工作行动计划；执行，及时反馈与经理人沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况；积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成；寻求从经理人的绩效反馈以改进工作；加强自我学习与培训，不断提升自身的能力和素质…… 变革应对，勇于挑战 成功经理人，每天6个必须！每天必须要有，每天必须要有成就感。每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。每天必须给每位员工创造良好的工作与创新空间。每天必须加强，重视并随时思考如何提升绩效。每天必须要有绩效创新的行为，要学会自我反省。每天必须做工作计划和管理日志，并且要做到位。 由内而外全面造就自己你希望获得信任吗？你希望得到提升么？你希望在工作上享有更多的自主吗？惟有反求于己，从思维与品德做起由内而外的全面造就自己——以为基，以为纲，实现企业、经理人与员工的二次腾飞！才能使你在人生各个层面表现出众！ 课程回顾，我们学到什么？GOODIDEAS？ACTION？ 快快乐乐，享受生命中的每一天！非常高兴有机会和大家一起学习及分享《绩效为纲——让企业活力无限，让员工士气高涨！》的有关知识、技能、经验和观念。活到老，学到老。学无止境，不断学习，不断进取！只要努力，每个人都可以成就辉煌的事业……在你我面前，同样是激动人心的挑战。让我们一起来努力！如果对今天的讲课有什么意见、建议，请告诉我，多谢了！