《吉利汽车集团发展战略研究》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。
硕士学位论文吉利汽车集团发展战略研究培养单位：工商管理学院专业名称：企业管理作者姓名：詹剑指导教师：孙喜副教授 ResearchonthedevelopmentstrategyofGeelyAutomobileGroupCandidate：ZhanJianSupervisor：AssociateProf.SunXiCapitalUniversityofEconomicsandBusiness,Beijing,ChinaI 独创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在指导教师指导下独立进行研究工作所取得的成果，论文中有关资料和数据是实事求是的。尽我所知，除文中已经加以标注和致谢外，本论文不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含本人或他人为获得首都经济贸易大学或其它教育机构的学位或学历证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对研究所做的任何贡献均已在论文中作出了明确的说明。若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。学位论文作者签名：日期：年月日关于论文使用授权的说明本人完全同意首都经济贸易大学有权使用本学位论文（包括但不限于其印刷版和电子版），使用方式包括但不限于：保留学位论文，按规定向国家有关部门（机构）送交学位论文，以学术交流为目的赠送和交换学位论文，允许学位论文被查阅、借阅和复印，将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，采用影印、缩印或其他复制手段保存学位论文。保密学位论文在解密后的使用授权同上。学位论文作者签名：日期：年月日指导教师签名：日期：年月日II 摘要汽车产业作为发展国民经济的支柱产业，具有较强的产业波及效果和带动作用，它可以创造较高的就业率，也是衡量一个国家制造业整体水平的重要标准。进入新世纪以来，我国汽车产业快速发展，国产汽车企业整车研发能力增强，质量水平稳步提高，产品种类不断丰富，2017年，我国汽车产销分别达到2901.5万辆和2887.9万辆，连续九年蝉联全球第一，其中，吉利汽车2017年累计销量达124.71万辆，同比增长63%，成为当年国产自主品牌销量冠军。吉利集团提出了到2020年实现年产销200万辆，进入全球汽车企业前十强的战略目标。因此，本文对吉利汽车集团进行案例分析，运用量化分析与质性分析相结合，实证分析与规范分析相结合的研究方法，通过PEST分析、产业五力模型分析、产业生命周期分析、产业集群分析和产业集中度分析，明确了吉利汽车发展的外部环境，并对吉利汽车面临的外部机会和威胁进行总结；同时，从品牌与产品布局、人力资源状况、技术研发能力、生产能力、市场营销状况等方面分析吉利汽车的内部资源能力条件，并对吉利汽车具有的内部优势和劣势进行了总结。在进行SWOT矩阵分析的基础上，本文提出了吉利汽车集团的成长战略：（1）SO战略：多品牌及产品多元化，充分发挥沃尔沃、领克、吉利三大品牌的协同效应并实现对乘用车市场的广域覆盖；市场渗透，在现有市场加大对博越、新帝豪等热销车型的营销推广，扩大市场份额；（2）WO战略：采取内部发展（新建）的方式，在“一带一路”沿线国家投资新建工厂，绕过贸易壁垒，实现全球化战略布局；新能源战略，加快新能源汽车技术研发，抢占行业发展制高点。（3）ST战略：进行市场开发，在国内南方市场站稳后，辐射带动北方市场发展，并逐步实现市场全球化。（4）WT战略：采取外部发展（并购）的方式，通过并购获取技术、品牌及供应链整合，实现规模效应。另外，本文还通过“战略钟”分析，提出了吉利汽车集团的竞争战略，即吉利三大品牌及其系列产品对应的成本领先战略、混合战略和差异化战略。最后，本文还对吉利汽车集团战略实施的保障措施进行了阐述。关键词：吉利汽车集团；发展战略；SWOT分析；“战略钟”分析III AbstractAsthepillarindustryforthedevelopmentofthenationaleconomy,theautomobileindustryhasastrongeffectanddrivingeffectontheindustry.Itcancreateahigheremploymentrateandisalsoanimportantstandardtomeasuretheoveralllevelofacountry'smanufacturingindustry.Sincethenewcentury,China'sautoindustryhasdevelopedrapidly.ThevehicleR&Dcapacityofdomesticautomobileenterpriseshasbeenenhanced,thequalitylevelhasbeensteadilyimproved,andthevarietyofproductsisconstantlyenriched.In2017,theproductionandmarketingofourcarsreached29million15thousandand28million879thousandrespectively,andthenumberoneintheworldfornineyearsinarow,andthecumulativesalesofGeelycarsin2017.Upto1million247thousandand100cars,anincreaseof63%overthesameperiod,hasbecomethesaleschampionofthedomesticindependentbrand.GeelyGroupputforwardthestrategicgoalofenteringthetoptenenterprisesoftheglobalautomotiveindustryby2millionvehiclesin2020.Therefore,thispapermakesacaseanalysisofGeelyAutomobileGroup,usingquantitativeanalysisandqualitativeanalysis,thecombinationofempiricalanalysisandnormativeanalysis.ThroughPESTanalysis,industrialfiveforcemodelanalysis,industriallifecycleanalysis,industrialclusteranalysisandproductionconcentrationanalysis,thedevelopmentofGeelyAutomobileismadeclear.TheexternalenvironmentandexternalopportunitiesandthreatsfacedbyGeelyaresummarized.Atthesametime,theinternalresourcesandcapacityconditionsofGeelyAutomobileareanalyzedfromtheaspectsofbrandandproductlayout,humanresourcestatus,technologyresearchanddevelopmentcapability,productioncapacityandmarketingstatus,andtheinternaladvantagesanddisadvantagesofGeelyAutomobilearealsoanalyzed.OnthebasisofSWOTmatrixanalysis,thispaperputsforwardthegrowthstrategyofGeelyAutomobileGroup:(1)SOstrategy:multibrandandproductdiversification,fullyplaythesynergyeffectofthethreemajorbrandsofVolvo,LYNK&COandGeely,andrealizethewideareacoverageofthepassengercarmarket;marketpenetration,increasetheBoYueintheexistingmarket,TheNewEmgrandhotmodelsofmarketing,expandmarketshare;(2)WOstrategy:takeinternaldevelopment(New-build)way,inthe“OneBeltandOneRoad”alongcountry'sinvestmentinnewfactories,avoidingtradebarriers,toachieveglobalstrategiclayout;newenergystrategy,acceleratetechnologydevelopmentofnewenergyvehicles,toseizetheindustryshowahighpoint.(3)STstrategy:tocarryoutmarketdevelopmentandstabilizethedomesticmarketinsouthmarket,topromotethedevelopmentIV ofthenorthernmarketbyradiation,andgraduallyrealizetheglobalizationofthemarket.(4)WTstrategy:takethewayofexternaldevelopment(mergerandacquisition),acquiretheintegrationoftechnology,brandandsupplychainthroughmergerandacquisition,andachievescaleeffect.Inaddition,throughthe"strategicclock"analysis,thispaperputsforwardthecompetitionstrategyoftheGeelyAutomobileGroup,whichisthecostleadingstrategy,themixedstrategyandthedifferentiationstrategycorrespondingtothethreebigbrandsofGeelyandtheirseriesproducts.Finally,thispaperalsoexpoundsthesafeguardmeasuresofGeelyAutomobileGroup'sstrategyimplementation.KeyWords：GeelyAutomobileGroup;developmentstrategy;SWOTanalysis;“strategyclock”analysisV 目录第1章引言.......................................................11.1研究背景..........................................................................................................................11.2研究意义..........................................................................................................................11.3研究内容..........................................................................................................................21.4研究方法..........................................................................................................................2第2章企业战略研究相关理论综述...................................32.1以环境为基础的经典战略管理理论................................................................................32.2以产业结构分析为基础的竞争战略理论........................................................................32.3以资源、能力为基础的核心竞争力理论........................................................................4第3章吉利汽车集团的历史与现状...................................63.1起步于中国低端汽车市场................................................................................................63.2吉利的战略转型................................................................................................................63.3成功收购并融合沃尔沃....................................................................................................73.4推出全新的领克品牌........................................................................................................73.5吉利汽车集团历史与现状总结........................................................................................8第4章吉利汽车集团的外部环境分析.................................94.1宏观环境分析....................................................................................................................94.1.1政治和法律环境.....................................................................................................94.1.2经济环境.................................................................................................................94.1.3社会文化和自然环境...........................................................................................104.1.4技术环境...............................................................................................................114.2竞争环境分析..................................................................................................................114.2.1产业内现有企业的竞争.......................................................................................114.2.2潜在进入者的威胁...............................................................................................124.2.3替代品的威胁.......................................................................................................134.2.4供应商的议价能力...............................................................................................134.2.5购买者的议价能力...............................................................................................134.3产业环境分析..................................................................................................................144.3.1产业生命周期分析...............................................................................................144.3.2产业集群分析.......................................................................................................144.3.3产业集中度分析...................................................................................................154.4企业外部环境总结.........................................................................................................164.4.1面对的机会...........................................................................................................164.4.2面临的威胁...........................................................................................................17VI 第5章吉利汽车集团的内部条件分析................................195.1组织结构分析..................................................................................................................195.2品牌与产品布局分析......................................................................................................195.3人力资源分析..................................................................................................................215.3.1人力资源概况.......................................................................................................215.3.2人才的“选、育、用、留、备”.......................................................................215.3.3人才培养体系.......................................................................................................225.4技术研发能力分析..........................................................................................................225.5生产能力分析..................................................................................................................235.6市场营销状况分析..........................................................................................................255.7波士顿矩阵分析..............................................................................................................305.8企业内部条件总结..........................................................................................................315.8.1拥有的优势...........................................................................................................315.8.2具有的劣势...........................................................................................................33第6章吉利汽车集团的发展战略选择................................356.1吉利汽车集团SWOT分析............................................................................................356.2成长战略.........................................................................................................................366.2.1SO战略.................................................................................................................366.2.2WO战略...............................................................................................................376.2.3ST战略.................................................................................................................386.2.4WT战略................................................................................................................396.3竞争战略.........................................................................................................................396.3.1成本领先战略.......................................................................................................406.3.2混合战略...............................................................................................................406.3.3差异化战略...........................................................................................................40第7章吉利汽车集团战略实施的保障措施............................417.1加强关键技术研发..........................................................................................................417.2加强人才队伍建设..........................................................................................................417.3加强企业文化建设..........................................................................................................41结论..............................................................43参考文献..........................................................44攻读学位期间取得的研究成果........................................46致谢..............................................................47VII 首都经济贸易大学硕士学位论文第1章引言1.1研究背景汽车产业是衡量一个国家制造业总体水平的重要标准，它在国民经济中的地位和作用相当重要，据统计，汽车相关产业税收占全国税收比、从业人员占全国城镇就业人数比、汽车销售额占全国商品零售额比均连续多年超过10%。进入21世纪以来，我国汽车产业快速发展，国产汽车企业整车研发能力增强，质量水平稳步提高，产品种类不断丰富，售后服务和用户体验不断提高，品牌建设取得一定成效，尤其是近年来在商用车和SUV（运动型多用途乘用车）等领域市场占有率取得领先地位。2017年，我国汽车产销分别为2901.5万辆和2887.9万辆，连续九年蝉联全球第一，其中国产自主品牌销量约占一半，市场认可度大幅提高。但是，我国汽车产业仍然存在关键核心技术掌握不足，产品性能质量、售后服务及用户体验仍需提高，国际品牌建设滞缓，企业实力亟待提升等问题。吉利汽车集团近年来发展较快，2017年累计销量达124.71万辆，同比增长63%，创造了吉利汽车发展史上首次年度销量突破百万的里程碑式跨越，也成为当年国产自主品牌销量冠军。吉利集团自2010年收购沃尔沃乘用车后，目前形成了沃尔沃、领克、吉利三大乘用车品牌。在中国汽车市场微增长的形势下，吉利集团急需培育和运用自身资源能力优势，防御外部威胁，抓住发展机会，发挥沃尔沃、领克、吉利三大乘用车品牌的协同效应，从而在2020年实现年产销200万辆目标，进入世界汽车企业前十强。1.2研究意义汽车工业产值在国民经济中占有重要地位，具有较强的产业波及效果和带动作用，能促进产业结构向更高层次发展并创造较高的就业率，因此，我国政府将汽车产业作为国民经济发展的支柱产业。本研究有利于丰富汽车企业战略研究的视角和内容体系，有利于充实关于汽车企业发展战略的理论研究。吉利汽车集团作为国产自主品牌的销量冠军，在汽车行业占有重要地位，对于我国汽车企业的发展具有重要的引领带动作用，本文拟应用企业战略分析相关理论，结合吉利汽车集团发展的历史和现状，研究吉利汽车在政治与法律环境、经济环境、社会文化与自然环境、技术环境的影响下，在产业及企业竞争日益加剧的情况下，如何持续保持竞争优势，发展得又快又好，不断赶超合资汽车品牌，从而实现进入世界汽1 第1章引言车企业前十强目标。同时，希望本文对于其他国产自主品牌汽车企业在明确企业战略发展方向、实施战略规划、实现竞争优势等方面发挥借鉴意义。1.3研究内容本文拟应用企业管理、企业发展战略、市场竞争战略和市场营销学的相关理论，结合吉利汽车集团发展的历史和现状，重点分析吉利汽车目前面临的外部宏观和微观环境以及其拥有的内部资源和能力条件，全面分析吉利汽车集团的优势、劣势、机会及威胁，进而为吉利汽车持续发展壮大提供战略建议。因此，本文第三部分梳理了吉利汽车集团发展的历史和现状。第四部分分析了吉利汽车面临的外部宏观环境及产业竞争环境，并对其机会和威胁进行了总结。第五部分从吉利的组织结构、品牌与产品布局、人力资源、研发能力、生产能力、市场营销状况等方面分析了吉利汽车的内部资源和能力条件，对吉利具有的优势和劣势进行了总结。第六部分在对吉利汽车集团进行SWOT矩阵分析的基础上，阐明了吉利汽车集团的成长战略，并通过“战略钟”分析，提出了吉利的竞争战略。第七部分根据上述发展战略选择，提出了吉利汽车集团战略实施的保障措施。1.4研究方法本文应用企业管理、企业发展战略、市场竞争战略和市场营销学的相关理论，选取吉利汽车集团进行案例分析，运用量化分析与质性分析相结合，实证分析与规范分析相结合的研究方法，运用PEST分析工具分析吉利汽车集团面临的外部宏观环境，应用迈克尔•波特的产业五力模型对吉利汽车的竞争环境进行分析，并进行了产业生命周期分析、产业集群分析和产业集中度分析，明确了吉利汽车发展的外部环境，同时全面分析吉利汽车的内部资源能力条件，通过SWOT矩阵分析，阐明了吉利汽车的成长战略，通过“战略钟”分析，提出了吉利汽车的竞争战略。2 首都经济贸易大学硕士学位论文第2章企业战略研究相关理论综述企业战略管理理论从发展的先后顺序上看，大体上经历了三个阶段：以环境为基础的经典战略管理理论、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论和以资源能力为基础的核心竞争力理论。2.1以环境为基础的经典战略管理理论20世纪60年代，著名管理学家钱德勒出版的《战略与结构》，拉开了企业战略管理研究的序幕。在这部书中，钱德勒提出企业管理战略要随企业外部环境的变化而改变，企业的组织结构也需要根据企业管理战略的变化而作出相应调整。被誉为设计学派杰出代表的安德鲁斯，充分考虑了企业战略制定过程中内部因素和外部环境的作用与影响，提出了著名的SWOT战略分析模型，说明了战略制定过程当中最重要的因素就是对外部环境的机会和威胁以及内部组织中的优势和劣势进行分析与匹配。同时期以安索夫为代表的计划学派，也认为企业战略须要适应外部发展环境，并对组织结构进行调整以适应企业管理战略的需要。2.2以产业结构分析为基础的竞争战略理论潜在进入者新进入者的威胁产业竞争对手供方侃价实力买方侃价实力供方买方现有公司之间的竞争替代产品服务的威胁替代品图2-1驱动产业竞争的力量以迈克尔•波特教授为代表的定位学派提出，企业的管理战略应当考虑其所面临的外部环境，而企业最直接的外部环境就是行业环境，行业决定了企业竞争的范围，也3 第2章企业战略研究相关理论综述决定了企业的盈利水平。因此，获取竞争优势就成为企业战略管理的必然要求，而影响企业竞争优势的因素包括所属行业的吸引力（利润水平）及企业的相对竞争地位。波特教授采用产业五力模型来分析企业所在行业的利润水平，这五种产业力量包括顾客、供应商、替代品、潜在进入者以及现有竞争对手（如图2-1所示）。波特进一步指出，要获取竞争优势，企业还应结合具体情况，选择适当的竞争战略，具体包括成本领先战略、差异化战略及目标集中战略。在行业平均盈利水平不高的情况下，恰当的竞争战略仍然可以帮助企业取得较高利润。定位学派注重产业竞争环境，并提出了企业最常用的三种竞争战略，有效指导了企业的实际经营活动。2.3以资源、能力为基础的核心竞争力理论产业五种竞争力分析的一个关键前提是，产业结构在很大程度上影响甚至决定了一个企业的利润水平。但是，在许多行业中，都有一些企业获得了超过本行业平均利润水平的利润率。资源基础的企业理论将企业在行业中业绩出众的能力，即获取比同行更高盈利水平的能力，定义为“竞争优势”。戴维•贝赞可等人用竞争优势框架来说明一个企业的利润水平不仅是产业条件的函数，而且也是其相对于竞争者创造的价值的函数。企业只有在具备创造超过竞争对手价值的能力时，才能取得竞争优势。20世纪90年代，国外一些管理学家通过对不同行业企业的研究及其成功经验的总结，提出了企业的独特资源和能力对企业经营业绩和竞争优势的获取具有重要作用。资源学派认为企业管理战略的基础就是企业自身拥有的各种资源和能力，即使处于同一行业中，企业拥有的资源能力也不一定相同。因此，企业获取竞争优势的源泉就在于企业自身的资源禀赋和运用这些资源的不同方式。而企业进行战略管理就是要对自身特殊的战略资源及其运用能力（即核心能力）进行培育和提高。其中，企业的独特资源是其专用性资产，包括专利、商标、品牌声誉、顾客基数、组织文化及具有专用技术或诀窍的员工。独特的资源对企业创造价值，获取利润具有直接影响，譬如，某企业拥有规模巨大的消费者以及良好的品牌声誉使得该企业产生的价值胜过其竞争对手。能力则是一个企业比其他企业做得出色的一系列活动。通俗地说，核心能力就是企业“偷不走”（别人很难模仿你）、“买不来”（这些资源很难从市场上买到）、“拆不开”（资源和能力的互补性，缺一不可）、“带不走”（资源的组织性，所有资源的合力才是企业的核心竞争力）的独特能力。因此可以说，核心竞争力是公司所有能力当中最根本、最重要的能力，是对公司的生存和发展最有影响的竞争力。总之，综合以上各个战略管理理论，在思考和制定企业管理战略时，首先应当对企业的外部环境和自身资源能力条件分别作出全面的梳理，并对企业的优势、劣势、4 首都经济贸易大学硕士学位论文机会及威胁进行分析和总结，以发挥自身优势，抓住外部机遇，不断培育企业的核心竞争力，从而使本企业在市场竞争中获取优势地位。5 第3章吉利汽车集团的历史与现状第3章吉利汽车集团的历史与现状吉利汽车集团全称浙江吉利控股集团，始建于1986年，从生产电冰箱零件起步，发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车，1997年进入汽车行业。吉利汽车集团董事长李书福是业界内外公认的“汽车狂人”，他让原来的两轮摩托车企业变成了现在的吉利汽车集团，让藉藉无名的民营小工厂变成了国内销量第一的自主汽车品牌。纵观吉利汽车20年来的发展历程，大致可以分为以下几个阶段。3.1起步于中国低端汽车市场中国自主品牌汽车发展初期，国内汽车市场基本被合资品牌分割抢占。在合资品牌几乎形成了对国内中端和高端汽车市场完全垄断的情况下，自主品牌汽车拓展市场，唯一的途径就是采取低端低价路线。改革开放初期，合资品牌在中国销售的汽车价格通常都是国际市场售价的三四倍以上，合资品牌在中国市场获得了巨大利润，并将产销规模扩大了十数倍，也有能力做高端、推高价。同时，这也给了中国自主品牌汽车以低端低价切入市场的机会。但是，中国自主品牌汽车进入市场后，实际上盈利空间很小，处境一直很艰难，不管是国有企业还是民营企业，一路走来都非常艰苦。首先面临的问题就是没有造车资格，吉利是通过入股一个即将破产的汽车厂，才逐步拿到了生产许可证。进入汽车市场以后，吉利唯一的优势就是低价，当时的口号是“造中国人买得起的汽车”，后来变更为“造中国人买得起的好车”，不管是造买的起的汽车还是好车，价格都很低。低价就意味着利润很低，过去在中国汽车业内流传着一句话，“卖一台奥迪车赚一台夏利车，卖一台夏利车赚一辆自行车”。而吉利汽车在入市时只是夏利车价格的二分之一，可见其利润何其微薄。3.2吉利的战略转型2007年5月，吉利宣布开始进行战略转型，进入了2.0时代，其核心就是从以成本领先战略为主逐步向以产品差异化战略为主转变。从价格取胜、成本领先向技术取胜、品质领先转变，从造“中国人买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”。吉利自行研发的“新三样”自由舰、金刚、远景取代了原来的“老三样”豪情、美日、优利欧。自主技术被更多地应用到新产品之中,吉利开始构建和打造帝豪、全球鹰、上海英伦三个子品牌。6 首都经济贸易大学硕士学位论文2014年4月，吉利正式发布了最新的品牌战略，明确了“造每个人的精品车”的品牌使命和品牌定位，帝豪、全球鹰、上海英伦三个子品牌汇聚为统一的吉利品牌，即“回归一个吉利”。随后，吉利汽车分为了五大系列：熊猫系列主打微型车市场；金刚系列主打小型车市场；远景系列的目标为低端紧凑型轿车和SUV市场；帝豪系列则主攻紧凑型轿车阵营；博字系列的博瑞瞄准中级轿车市场，博越则主打紧凑型SUV市场。五大系列覆盖了A00级到B级车全部细分市场。在全新的品牌使命下，吉利陆续推出了博瑞、博越、帝豪GS、帝豪GL等3.0时代的精品车型。3.3成功收购并融合沃尔沃2009年3月，吉利集团与福特汽车在瑞典哥德堡正式签署了收购沃尔沃乘用车的协议。该协议主要包括：（1）收购福特拥有的沃尔沃乘用车的全部股权，展开运营并尽快盈利。（2）在中国建设新工厂，所产汽车进入中国、东南亚等新兴市场。2010年8月，吉利集团完成了收购沃尔沃的交易，接收沃尔沃乘用车全部实物资产和无形资产，包括四大整车厂、四大核心零部件厂、三大研发中心、一万多项专利，以及完整的研发链、供应链、员工培训体系、安全试验中心、大型试车场、还有两千多家遍布全球的销售与服务网络。成功收购并融合沃尔沃，使得吉利汽车集团获得了双赢的效果：（1）吉利汽车获得了高端核心技术，提升了研发能力。2013年9月，吉利在瑞典哥德堡成立欧洲研发中心，打造CMA基础架构模块。作为汽车工业的基础性技术研发平台，该研发中心将分别向沃尔沃和吉利汽车提供基础共性技术支持，吉利与沃尔沃基于此平台分别开发各自的汽车产品。（2）沃尔沃乘用车在并购后第二年就实现了扭亏为盈，在中国及全球的销量都在不断上升，而且在中国制造的沃尔沃畅销欧美市场。并购后五年内，吉利集团对沃尔沃的研发投入达到110亿美元，使得沃尔沃在欧美传统市场的地位得到巩固和加强，并实现在中国等新兴国家的市场拓展。在集团化的架构下，沃尔沃品牌将继续专注于全球豪华车市场，而吉利品牌则专注于大众化的汽车市场。3.4推出全新的领克品牌2017年4月16日，上海车展前夕，吉利汽车集团在中国发布了全新汽车品牌领克（LYNK&CO），并宣布首款车型领克01将于2017年第四季度正式登陆中国市场，2019年将登陆欧洲市场，并计划随后进入美国市场。领克不仅有SUV和轿车，还将推出MPV和跨界车等车型。全新领克品牌由来自全球20多个国家的2000余名工程师在欧洲研发中心CEVT历时三年多研发完成，融合了欧洲先进的研发理念和国际前沿技术。它基于由沃尔沃汽车主导、吉利汽车与沃尔沃汽车联合开发的全新中级车基础模块架构CMA建立，其超7 第3章吉利汽车集团的历史与现状前的模块化开发理念、个性鲜明的设计语言、无间互联的创新技术、全新的商业模式和用户体验，将为汽车市场注入新的生机与活力。领克品牌汽车将与沃尔沃在中国共享制造基地，坚持同样的质量标准和制造工艺，并承诺为消费者提供终身免费质保、终身免费道路救援和终身免费数据流量等服务。同时，领克全新商业模式还包括透明的价格体系和订单系统，最大化的节约了用户选购的时间成本，使购车过程更加轻松愉悦；此外，自由度极高的按年或按月消费的合约模式,让消费者可以自由灵活的更换车型。全新的技术、品质、产品、服务和用户体验标准及商业模式无疑在中国汽车市场具有极强的竞争力，将为吉利汽车集团带来更大的销量增长。3.5吉利汽车集团历史与现状总结吉利汽车集团善于通过收购和兼并来发展壮大自己，2009年3月，吉利收购澳大利亚DSI变速箱公司，2010年，又收购了沃尔沃乘用车，2012年进入世界500强榜单，2013年，吉利汽车和沃尔沃汽车在瑞典哥德堡建立联合研发中心，并收购伦敦出租车公司。2016年，吉利集团年销量突破130万辆，其中吉利品牌总销量76.58万辆，同比增长50%，沃尔沃品牌年总销量53.43万辆。在2017年度《财富》杂志世界500强排行榜中，吉利集团更是以314.3亿美元的营业收入位列第343位，强势攀升67位，这也是其自2012年首次进入榜单以来连续6年上榜，而在净资产收益率榜单上，吉利在全部上榜的中国公司中排名第四，在中国汽车企业中排名第一。经过20年的发展，吉利汽车集团资产总值已超过2000亿元，员工总数超过7万多人，连续六年进入世界500强，成为国内汽车行业十强中唯一一家民营汽车企业。2017年，吉利汽车累计销量达到124.71万辆，一举成为国内汽车企业年度销量冠军。集团目前主要拥有吉利、沃尔沃、领克三大汽车品牌，规划到2020年实现年产销200万辆，进入世界汽车企业前十强。8 首都经济贸易大学硕士学位论文第4章吉利汽车集团的外部环境分析4.1宏观环境分析4.1.1政治和法律环境在国家“四个全面”战略布局当中，全面建成小康社会是我国的战略目标，而全面建成小康社会，改善人民生活，也应包含汽车社会的构建。农业现代化和新型城镇化必然促进汽车产业的大发展，而建设环境友好型和资源节约型社会则要求汽车产业向节能化和新能源方向发展，全面深化改革要求众多国有大型汽车企业深化体制机制改革，建立现代企业制度，增强企业活力。十九大报告提出，要加快建设制造强国，加快发展先进制造业，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，促进我国产业迈向全球价值链中高端，培育若干世界级先进制造业集群，而实现汽车强国正是建设制造强国的一环，实现汽车强国梦就是实现中国梦的一个重要组成部分。同时，建设创新型国家和推进供给侧结构性改革也要求中国汽车企业加快进行技术创新和品质升级，以满足国内消费者对汽车产品品质日益提高的需求。2017年国务院印发的《汽车产业中长期发展规划》，更是将新能源和智能网联汽车作为发展方向，明确了要支持优势汽车零部件企业做大做强，推动汽车行业跨界融合，做大做强国产自主品牌，推动自主品牌汽车企业走向海外，进行全球发展布局，培育进入世界前十强的汽车企业集团。《汽车产业中长期发展规划》对吉利汽车集团来说非常有利，特别是《规划》提出要打造国际领军企业，实现若干国产自主品牌汽车企业的产销量进入全球前十，而吉利汽车集团在2016年发布的“20200战略”，就明确提出吉利汽车到2020年实现年产销200万辆目标，进入全球汽车企业前十强，这个战略目标符合《汽车产业中长期发展规划》的相关表述并有适量超前，吉利作为国产龙头汽车企业，也将得到国家政策层面的大力支持。4.1.2经济环境世界经济增长步伐加快，复苏稳健，联合国《2018年世界经济形势与展望》报告指出，2017年全球经济增长趋强，增长速度达到3%，，比2016年加快0.6个百分点，是自2011年以来的最快增长。世界银行预测，2018年世界经济仍将保持这一增长态势。2017年中国经济实现较快增长，GDP增速达6.9%，远高于世界平均增速，成为世界经济增长的主要动力源。据世界银行数据测算，2012-2016年主要国家和地区对世界经济增长贡献率，美国为10%，欧盟为8%，日本为2%，中国达34%，远超美、欧、9 第4章吉利汽车集团的外部环境分析日贡献之和。中国经济的稳定增长，成为全球经济增长的主要推动力，在世界经济稳步复苏的进程中，持续发挥着“压舱石”和“助推器”的作用。就业方面，城镇新增就业人数超过1300万；物价方面，全年CPI温和上涨1.6%，好于预期；国际收支方面，国家外汇储备年末近3.14万亿美元；新产品方面，需求非常旺盛的工业机器人、新能源汽车产量增长都在50%以上。2017年，全国居民收入较快增长，实际增速7.3%，既快于上年，也快于2017年的GDP增长。居民消费水平进一步提高，生活质量不断改善，恩格尔系数从2016年的30.1%降到2017年的29.3%。2017年全国居民每百户家用汽车拥有量为29.7辆，比上年增长7.4%，其中，农村居民每百户家用汽车拥有量增长速度更快，达到10.9%。据中国汽车工业协会发布的数据显示，2017年我国新能源汽车产销分别完成79.4万辆和77.7万辆，比上年分别增长53.8%和53.3%。其中纯电动汽车产销分别完成47.8万辆和46.8万辆，分别增长81.7%和82.1%；插电式混合动力汽车产销分别完成11.4万辆和11.1万辆，分别增长40.3%和39.4%。与此同时，2017年汽车制造业投资比上年增长10.2%，增速比上年加快5.7个百分点。中国经济发展已进入新常态，开始由高速增长阶段转向高质量发展阶段，GDP增长速度有所放缓，但居民收入占比上升，老百姓的获得感提升，就业稳，价格稳，民生保障更完善，由此带来居民购买力提高，正如中财办主任刘鹤在世界经济论坛2018年年会上的讲话指出：经过多年发展，中国已经出现了世界上人口规模最大的中等收入群体，形成了巨大的国内市场。而这个4亿人左右而且快速增长的中等收入群体的大市场必将进一步扩大汽车消费规模并带动汽车消费升级，从而促进我国汽车企业快速发展。4.1.3社会文化和自然环境（1）人口规模。中国汽车企业发展壮大的基础之一就是中国庞大的人口规模和不断提高的城镇化率。据统计，2017年末中国大陆总人口（不含港澳台）139008万人，比上年末增加737万人。国家关于加快提高户籍人口城镇化率的部署有力地促进了农业转移人口的市民化，2017年末，城镇常住人口81347万人，比上年末增加2049万人，城镇人口占总人口比重（城镇化率）为58.52%，比上年末提高1.17个百分点，比2012年末提高了5.92个百分点，2012年末至2017年末的五年间共有8000多万农业转移人口成为市民，不断增长的城市人口正成为汽车市场持续发展的内在动力。（2）文化传统及生活方式。从中国的文化传统来看，轿车和传统社会中的轿子一样，都是一个人身份地位的标志、财富地位的象征，从而也导致了相互攀比、甚至以车炫富的现象。从现在的社会风俗来看，年轻人结婚找对象，有房有车成为标配，10 首都经济贸易大学硕士学位论文也导致了汽车消费的增长。随着中央“全面二孩”政策的实施，以及全家外出用车的需求，空间宽大、集多种用途为一体的MPV将越来越受消费者青睐。（3）交通基础设施。公路通行能力得到改善，公路网继续延伸，国道“7918”网（7条首都放射线、9条南北纵向线、18条东西横向线）基本建成。2016年末，全国公路总里程达到469.6万公里，比2012年末增长10.8%。其中，高速公路里程13.1万公里（居世界第一），比2012年末增长36.1%。2017年12月底召开的全国交通运输工作会议上还明确，2018年新建高速公路总里程将增加5000公里，新改建干线公路1.6万公里，新改建农村公路20万公里，新增通硬化路建制村5000个。这些交通基础设施的不断新建和改善，为我国汽车消费持续增长奠定了坚实的基础。（4）自然环境。汽车行业在快速发展的同时，也带来了环境污染、能源安全和交通拥堵等问题。汽车尾气排放量逐年增多，导致大气污染越来越严重，城市雾霾影响人们的生活和健康；由于生产和生活的需要，能源需求越来越大，能源短缺的风险凸显；城市道路局限和汽车数量增加导致交通拥堵和交通事故频发等，这一系列的社会问题无不阻碍着中国汽车产业的良性发展，同时也对汽车产业提出了更环保节能以及智能化交通的要求。4.1.4技术环境近年来，以互联网为代表的新一轮科技革命方兴未艾，传统制造业因此受到强烈冲击。为使制造业跟上信息革命的浪潮，制造业大国都纷纷开始探索制造业智能化和信息化的路径，全球制造业领头羊德国提出并开始实施“工业4.0”战略。为赢得制造业新一轮的激烈竞争，中国提出了促进工业化和信息化的深度融合，全面实施制造强国战略。国务院发布的《中国制造2025》和《汽车产业中长期发展规划》更是指明了汽车产业智能化、网联化、轻量化、节能化和新能源的发展方向。众多汽车企业已经开始重点研发和应用个性化智能制造、轻量化、电动化、智能网联等新技术，以美国特斯拉为代表的汽车企业已经实现了纯电动智能汽车的量产和销售。4.2竞争环境分析4.2.1产业内现有企业的竞争（1）竞争对手数量众多，且竞争力强。目前，世界主要汽车集团已经全部在我国建立了生产汽车的合资企业，他们技术领先、品质良好、产品种类丰富，在全国各地建立了多个生产基地，拥有完整的供应链体系和覆盖全国的经销网络。在国内市场经营多年，这些合资汽车品牌均取得了不错的市场表现，拥有较高的市场占有率。据中国汽车工业协会统计，德系、日系、美系、韩系和法系合资品牌乘用车2017年累计销量分别为484.97万辆、420.48万辆、303.95万辆、114.45万辆和45.58万辆，分11 第4章吉利汽车集团的外部环境分析别占乘用车销售总量的19.62%、17.01%、12.30%、4.63%和1.84%，合资品牌乘用车的市场占有率达56.12%。2017年销量前十的乘用车企业中，仅有3家为国产自主品牌，其余7家均为合资品牌，其中，排名前两位的上汽大众和上汽通用的销量分别达到206.31和199.87万辆。在新能源和智能网联汽车的趋势下，国内各路资本也纷纷向汽车产业进军。据不完全统计，新的造车企业目前已经突破60家，并且这一数字仍在不断增长。这其中，有包括以威马、电咖、FMC为代表的由传统汽车企业高管再创业组成的“老兵团”，也有以小鹏、蔚来为代表的互联网产业造车战队，还有以万向、前途、杉杉、零跑为代表的“跨界圆梦”梯队等。传统车企开始正视和面对这些逐渐成长起来的新对手们，并不得不做出改变。某种程度而言，这是造车新势力给汽车行业带来的积极意义和良性的变化。传统车企开始更在乎消费者的真实意愿，诸如上汽集团等传统造车企业甚至改变造车方式，尝试个性化定制的C2B智能造车方式。而丰田、宝马等跨国造车巨头甚至从全球战略的高度，宣布转型成为出行领域的公司，摆脱传统汽车制造商的身份。而对于跨国车企而言，与中国企业合资成立新能源汽车公司已经成为难以避开的新选择，由此也将引发新一轮合资潮。（2）差异化竞争是主流。技术、品质、车型、服务、体验、品牌等方面的差异性是影响销量的重要因素，国产自主品牌汽车在这些方面与合资品牌仍有不小差距。据中国汽车工业协会统计，2017年中国轿车市场中，销量排名前十的轿车品牌的市场占有率为28.89%，SUV市场中，销量排名前十的SUV品牌的市场占有率为28.71%，可见汽车品牌的市场集中度较低，市场上存在的众多汽车品牌竞争激烈。2017年销量排名前十的轿车品牌中，仅有吉利帝豪一个国产自主品牌上榜，以26.44万辆名列第九。在SUV和MPV市场，国产自主品牌则表现较好，有8个国产自主SUV品牌销量排名前十，其中吉利旗下博越品牌以28.69万辆名列第五。（3）价格竞争日趋激烈。随着自主品牌的崛起和产品升级，合资品牌尤其是日系和韩系合资车企向低端产品延伸，中国汽车市场价格竞争日益激烈。其中，韩系合资车企北京现代2016年的销量114万辆，2017年则下降到82万辆，同比下跌将近30%，为挽回销售颓势不得不降价促销，导致价格竞争更加激烈。4.2.2潜在进入者的威胁受到汽车产业高利润的诱惑和民营汽车厂商等榜样力量的影响，各路资本对汽车产业虎视眈眈、跃跃欲试。潜在进入者包括三类，第一类是已经在其他产业完成原始资本积累的民营企业，尤其是最近几年兴起的互联网造车势力集中在新能源汽车领域发力。第二类是国内现有的商用车制造商，包括厦门金龙、郑州宇通等客车制造商和中国重汽等货车制造商，其中前者的威胁较大。第三类是汽车相关行业的民营企业，12 首都经济贸易大学硕士学位论文如摩托车行业中的重庆力帆已经开始生产销售乘用车和商用车。4.2.3替代品的威胁（1）直接替代品。由于环境污染和能源短缺，以及由此造成的国家产业政策倾向，新能源汽车正日益成为现行燃油汽车的重大替代威胁。新能源汽车面临三种发展趋势：插电式混合动力、纯电动、燃料电池，目前，插电式混合动力汽车发展较快；纯电动则是互联网造车新势力的主要切入点；而一些空气污染严重大城市的的士车已经开始使用便于更换的燃料电池。（2）间接替代品。包括城际间乘坐飞机、高铁替代，城市内乘坐地铁轻轨、快速公交，使用低速小型电动车等，尤其是现在建设迅速的城际高铁网络和城市内部四通八达的地铁轻轨网络对乘用车产业发展的威胁。（3）其他替代品或替代服务。一是使用分时租赁模式的共享汽车，虽然目前还处于发展初期，但其发展速度和市场潜力不容小觑；二是方便快捷的网约车，如滴滴打车、易道用车等，其市场规模和发展速度已构成了对乘用车市场的一定影响。4.2.4供应商的议价能力汽车产业中的供应商主要指零部件系统供应商，包括发动机、制动、燃料、安全、内饰、玻璃、轮胎、车身和结构等零部件系统。汽车零部件供应商将降低成本作为获得竞争优势的重要手段，为了降低成本，就要扩大生产规模，为此，它们一方面加快零部件企业兼并重组步伐，一方面在全球范围内尤其是整车厂附近地域投资新建生产工厂（如福耀玻璃在美国俄亥俄州投资10亿美元建厂），通过这种横向一体化战略，汽车零部件供应商实现了业务量的扩大和生产规模的高度集中，从而大大提高了其在汽车产业供应链中讨价还价的能力。另一方面，零部件企业与整车企业之间的剥离和独立提高了专业化程度。同时，零部件系统供应商更多地参与整车企业的产品开发，开展联合开发、同步开发、甚至超前开发。零部件企业的生产和开发越来越深入，能够提供越来越先进和具备完整功能的零部件系统，使其产品具有高度专用性，因此，零部件供应商也表现出在供应链中越来越强的议价能力。综合上述两方面，汽车零部件供应商的议价能力越来越强，在相当程度上影响了汽车产业利润的分配格局。4.2.5购买者的议价能力（1）买方需求。经过40年的改革开放，我国居民的收入水平有了普遍提高，人均收入正从8000多美元迈进到1万美元，根据国际惯例，人均国内生产总值超过1000美元就开始进入私人家用汽车消费的快速增长期，我国居民的汽车消费能力大幅度提高，而且中国城镇人口在2016年年末就已接近8亿，随着消费观念转变以及汽车13 第4章吉利汽车集团的外部环境分析金融的推动，我国汽车市场的消费潜力正加速释放，汽车消费将进入普及期，是一个规模巨大的汽车消费市场。另外，汽车的需求结构将发生变化，需求增量将从以东部沿海地区为主转移到以中西部地区为主，以一线城市为主转移到以二、三线城市为主。由于一线城市开始逐步进入成熟期，高速增长的态势可能不再，而二、三线城市的增长仍然值得期待，特别是中西部地区，随着国家政策支持、经济社会发展以及居民收入增加，未来对汽车的需求将有较大幅度的增长，增长速度将长期高于传统的一线市场。同时，单个居民的购买力水平也将有所提高，汽车购买的主流价位将从10万以内提高到10万以上，而且，随着中国富人阶层的不断崛起，豪华车将继续成为增幅最大的细分领域之一。（2）购买者的集中程度或业务量大小。在汽车市场中，主要买方为私人和公司两大类。在公司购买中又可以分为：公司为使用购买、公司为租赁购买及公司为代理购买。私人购买由于买方规模小，很难在讨价还价上对汽车销售者构成影响。而且，全国乘用车私人购买率大幅高于单位集体购买率，私人的议价能力有限，对汽车厂商的利润威胁较小。公司为使用和为租赁的集体购买会产生一定的议价能力，但10辆左右的业务量仍够不成利润威胁。汽车代理商的讨价还价能力则比较强，作为汽车的经常性大批量购买者，代理商对汽车生产商有较大的议价优势，但是考虑到国内乘用车代理商的数量数倍于生产制造商，在讨价还价过程中占绝对优势的一方还是汽车生产厂商。4.3产业环境分析4.3.1产业生命周期分析产业生命周期的变化会带来某个产业投资吸引力的相应改变，往往也要求企业调整其发展战略。产业生命周期通常可以分为引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。当产业经过其生命周期时，竞争的性质将发生变化。现行燃油汽车在全球范围来说已经处于成熟期，产业销售量增长缓慢，市场规模大但已趋于饱和，市场上有众多的品牌和厂家可供消费者选择，汽车性能质量趋于同质化，产品竞争尤其是产品的价格竞争日益激烈。而新能源汽车则刚刚进入成长期，消费者群体正在扩大，产业销售量呈现快速增长趋势，同时新能源汽车的技术（尤其是电池、电机和电控技术）和性能将持续改进，在“三电”技术方面领先的新能源汽车企业将快速占领市场，并扩大市场份额。4.3.2产业集群分析汽车制造业大国在汽车行业发展过程中都会形成汽车产业的集群，譬如美国的底特律、德国的斯图加特和狼堡、日本的丰田、意大利的都灵等。我国也不例外，目14 首都经济贸易大学硕士学位论文前，全国已基本形成了六大汽车产业集群的格局，具体包括东北地区、京津冀、长三角、中部（主要包括湖北、湖南和安徽）、珠三角和西南地区。这六大汽车产业集群，基本上涵盖了国内大多数主流汽车制造商，其中，东北集群以一汽集团（包括其合资企业一汽大众、一汽丰田）、华晨集团（包括其合资企业华晨宝马）为代表；京津冀集群以北汽集团（包括其合资企业北京现代、北京奔驰）、长城汽车集团为代表；长三角集群以上汽集团（包括其合资企业上海大众、上海通用）、吉利汽车集团为代表；中部集群以东风汽车集团（包括其合资企业东风本田、东风日产）、奇瑞汽车集团、江淮汽车集团为代表；珠三角集群以广汽集团（包括其合资企业广汽丰田、广汽本田）、比亚迪汽车集团为代表；西南集群以长安汽车集团（包括其合资企业长安福特、长安铃木）、重庆力帆为代表。六大集群的龙头企业都带动了各自地区汽车产业的发展，形成了产业高效聚集。吉利汽车集团充分利用了这些汽车产业集群的高效聚集优势，在上述京津冀集群（河北张家口）、长三角集群（浙江宁波、台州、湖州、上海）、中部集群（湖南湘潭）、西南集群（四川成都、贵州贵阳）都建立了生产基地，从而大幅降低了市场交易成本，提高了汽车生产效率。4.3.3产业集中度分析表4-12017年前十家汽车企业销量排名（单位：万辆、%）汽车集团乘用车企业排名企业名称销量企业名称销量1上汽集团691.64上汽大众206.312东风公司412.07上汽通用199.873中国一汽334.60一汽大众195.724中国长安287.25上汽通用五菱189.485北汽集团251.20东风有限125.106广汽集团200.10吉利集团124.807吉利集团130.52长安汽车112.838长城汽车107.02长城汽车95.039华晨汽车74.57长安福特82.8010奇瑞汽车67.27北京现代78.50合计2556.241410.44所占比重88.5257.08数据来源：中国汽车工业协会15 第4章吉利汽车集团的外部环境分析如上表所示，2017年我国销量前十汽车集团的总体销量为2556.24万辆，市场集中度达到88.52%；销量前十的乘用车企业的总体销量为1410.44万辆，市场集中度仅为57.08%。乘用车企业的市场集中度较低，企业规模相对小而分散，从而引发重复建设、产能过剩、恶性竞争等问题，导致低端乘用车产品价格竞争激烈，利润微薄。4.4企业外部环境总结4.4.1面对的机会（1）国家政策支持自主品牌汽车发展我国政府一直鼓励支持汽车产业结构进行调整升级，促进汽车产业健康发展，提高汽车产业的国际竞争力。从2004年开始，我国就出台了《汽车产业发展政策》等多个支持和引导汽车产业发展的政策文件，尤其是2017年4月，《汽车产业中长期发展规划》的印发，更是将新能源和智能网联汽车作为发展方向，明确了要做大做强国产自主品牌，推动自主品牌汽车企业走向海外，进行全球布局，并培育进入世界前十强的汽车企业集团。由于国家政策的支持，吉利汽车在政府采购中的数量和份额也在不断扩大，尤其是被誉为“最美中国车”的博瑞成为新一代外交礼宾车、驻华使节用车，为各国驻华使领馆、国际组织等机构提供全新的用车服务。与此同时，吉利新博瑞还成为乌拉圭、爱沙尼亚、波黑等国驻华大使的专属座驾，并在沙特阿拉伯、俄罗斯、古巴等国际市场积累了良好的市场口碑。（2）新能源汽车发展前景广阔面对日益严峻的环境污染和能源短缺形势，近年来，发展新能源汽车已被全球主要的汽车制造国作为提高产业竞争力，保持经济社会可持续发展的重大战略举措，一些发达国家甚至宣布了传统能源车停产停售时间表。在新能源汽车的队列之中，未来发展潜力巨大的当属纯电动汽车。纯电动汽车的车载电源通常为二次电池，如铅酸电池、镍氢电池、锂电池等，其主要构成包括整车部分、电机及其控制系统、电池及其管理系统、车载充电机等，特别是其中的“三电”（电池、电机和电控）更是核心部件。随着“三电”技术水平的不断成熟，未来新能源电动汽车的市场前景将十分广阔。（3）居民收入增长推动汽车消费升级2012年以来，我国城镇居民可支配收入年增长率维持在7%以上，2011年至2016年，我国5万元以下汽车销量占比逐年降低，10-15万汽车销量占比逐年提升，城镇居民可支配收入持续增长推动我国汽车消费由低端为主向中高端升级。中国已经出现了世界上人口规模最大的中等收入群体，这个4亿人左右而且快速增长的中等收入群16 首都经济贸易大学硕士学位论文体组成的大市场必将进一步扩大汽车消费规模并推动汽车消费升级。汽车消费的升级同时就提升了吉利车型的平均售价和品牌附加值。据统计，2017年吉利8-15万元售价车型销量占比已达到60%，尤其是10-15万元售价的车型销量占比首次突破21%，而5-8万售价车型销量占比则由2013年的71.18%降到2017年的32.57%。（4）“一带一路”建设促进汽车出口“一带一路”建设为我国汽车产业发展提供重要的外部支撑和发展机遇。随着国家“一带一路”建设的项目推进和政策的不断深化，大量基础建设和中国资金在促进沿线国家发展的同时，也将扩大包括中国自主品牌汽车在内的产品出口。吉利集团此前在“一带一路”沿线国家建设的组装工厂和生产基地，就可以发挥其本地化生产的优势，迅速扩大在这些国家及其周边地区的出口，而且出口量增长的潜力非常大。4.4.2面临的威胁（1）汽车市场增速放缓经过多年的两位数增长，我国汽车市场的增长速度正在放缓。据中国汽车工业协会统计数据显示，在2016年之前的七年时间里，中国市场的新车销量增速每年均超过12%，2017年中国汽车产销量分别为2901.54万辆和2887.89万辆，同比增长速度仅为3.19%和3.04%，增速比上年回落11.27个百分点和10.61个百分点，其中乘用车同比更是仅增长1.40%。全球著名的管理咨询公司麦肯锡预计，今后几年中国新车销量仍将会保持微增长的态势。国内汽车市场增速放缓也将影响吉利汽车的销量及其增长速度。（2）汽车企业竞争加剧一方面，国产自主汽车品牌之间为争夺市场份额，在轿车、SUV、MPV、跨界车等细分领域展开直接竞争，如吉利与长安、长城等自主汽车龙头品牌在各个细分领域的短兵相接。另一方面，合资品牌的产品价格不断下探，而国产自主品牌在产品外观、配置、动力、智能化等方面不断升级换代，合资品牌价格下探、自主品牌品质提升“一上一下”的变化，使得部分高端自主品牌汽车已经开始与合资品牌在细分市场上正面相遇、直接竞争。（3）新兴汽车企业的进入在新能源和智能网联汽车的趋势下，国内各路资本也纷纷向汽车产业进军。据不完全统计，新的造车企业目前已突破60家，而且这一数字仍在不断增长。这其中，有包括以威马、电咖、FMC为代表的由传统汽车企业高管再创业组成的“老兵团”，也有以小鹏、蔚来、乐视为代表的互联网产业造车战队，还有以万向、前途、杉杉、零跑为代表的“跨界圆梦”梯队等。这些新兴汽车企业必将在新能源和智能网联汽车领域与包括吉利在内的传统汽车企业展开激烈竞争。17 第4章吉利汽车集团的外部环境分析（4）供应商对整车企业利润的威胁由于汽车零部件供应商在全球范围内不断进行兼并重组及投资新建工厂、扩大产能，实现了业务量的扩大和生产规模的高度集中，再加上零部件供应商不断提高技术研发能力，使其产品具有高度专用性和差异化，导致这些供应商具有较强的议价能力，从而对包括吉利在内的整车企业的利润产生较大威胁。18 首都经济贸易大学硕士学位论文第5章吉利汽车集团的内部条件分析5.1组织结构分析图5-1吉利汽车集团组织结构如图5-1所示，吉利汽车集团旗下拥有沃尔沃、吉利和领克三大品牌，每个品牌内部又包括若干产品系列，因此吉利集团的组织结构类型从总体上来看属于事业部制组织结构，沃尔沃、吉利和领克三大品牌相当于三个独立的事业部，单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大自主权。在这样的组织结构下，吉利汽车集团最高管理层可以摆脱很多日常行政事务，从而集中精力做好集团发展战略等大政方针的决策。同时，在一个品牌事业部内部，则推行“以用户为中心，以订单为主线”的内部市场结构，下一道工序是上一道工序的用户，即采购以制造为用户、制造以销售为用户、销售以经销商为用户、经销商以消费者为用户。另外，事业部下属的技术研发部门则是矩阵制组织结构，按照不同的研发项目从不同的部门抽调不同专业技能的人员组成项目小组，确保每一个研发项目都有整个技术研发部门的全部资源支撑。5.2品牌与产品布局分析目前，吉利汽车集团旗下主要有沃尔沃品牌、领克品牌和吉利品牌。沃尔沃品牌是吉利汽车在2010年从福特汽车集团手中收购其100%的股权而来，沃尔沃乘用车全部实物资产和无形资产从此归属吉利汽车集团。收购完成后，为避免品牌稀释风险，19 第5章吉利汽车集团的内部条件分析保持沃尔沃世界高端汽车品牌地位，吉利集团坚持沃尔沃独立运营的原则，“V人治V”，在广告宣传上避免过多强调中国元素和吉利印记，而着重宣传沃尔沃品牌的传承性；在实际运营中，保持了沃尔沃世界级高端品牌的市场定位和运作模式，在品牌管理、产品研发、零部件开发、市场布局等方面给予沃尔沃更大的自主权和灵活性，并开发了一系列对标宝马、奥迪的豪华轿车车型，提高了沃尔沃的豪华品牌形象。因此，吉利集团利用沃尔沃品牌争夺占中国乘用车市场份额10%左右的豪华车细分市场，与奔驰、宝马、奥迪展开竞争。目前，沃尔沃品牌旗下有XC系列、S系列、V系列、CROSSCOUNTRY系列、E驱混动系列等13款车型。吉利汽车集团于2017年推出了全新的领克品牌，该品牌是在吉利集团的欧洲研发中心打造的中级车基础模块架构CMA（CompactModularArchitecture）基础上建立的。CMA平台的可扩展性极高，可以同时实现技术的先进性和规模效应，其主被动安全技术堪称世界领先水平。目前，定位为都市年轻族群的新时代高端SUV的领克首款车型领克01已于2017年11月28日正式上市，在2020年前，领克品牌还将推出包括轿车、SUV、MPV和跨界车等在内的近10款车型。领克将以高端自主品牌的定位冲击占中国乘用车市场份额45%左右的高端车细分市场，与主流合资品牌展开直接竞争。吉利品牌从“老三样”、“新三样”、“老三大品牌”到“新三大系列”不断升级换代，目前已形成包括博字系列、帝豪系列、远景系列三大主力系列、超过六款畅销车型的格局（其中的博越和新帝豪两款畅销车在2017年的销量分别占到总销量的23%和19.2%）。目前，吉利品牌已涵盖了从微型车（A00级）、小型车（A0级）、紧凑型车（A-级、A级、A+级）到中型车（B级）等几乎所有主流级别的车型。吉利坚持轿车和SUV双轮驱动、均衡发展，并在近几年来，随市场大势在SUV细分市场上迅猛增长（如图5-2所示）。图5-2吉利汽车2015-2017年细分市场份额变化数据来源：吉利汽车集团20 首都经济贸易大学硕士学位论文5.3人力资源分析5.3.1人力资源概况中国要变成汽车产业强国，人才是根基。在中国汽车强国的筑梦之旅中，如何建设一支强大的汽车人才队伍是永远绕不开的话题。目前，吉利集团拥有员工近4万人，有科研技术人员近1万人，其中整车研发人员6千多名，欧洲研发中心研发人员1700多名，造型设计中心设计师400多名。在业务迅速扩展，战略迅速转型和业务国际化背景下，吉利集团的人力资源管理也在进行转型。其中一个重要的方面就是从原来行政事务管理占主要工作内容转变为提供咨询服务占主要内容，具体就是把行政事务管理占60%、咨询服务占30%、战略支持占10%转变为咨询服务占60%、战略支持占30%、行政事务管理占10%。吉利集团提出了人力资源管理的三支柱模式：行政事务管理（共享服务中心负责）、咨询服务（人力资源业务合作伙伴HRBP）、战略支持（人力资源各领域专家）。提供战略支持的人力资源各领域专家和共享服务中心团队由人力资源管理专业人士和特定领域专家构成，通过标准化的制度提高生产效率。而人力资源业务合作伙伴HRBP则确保人力资源与业务部门密切合作，确保分布在世界各地的业务部门经理都有直接联系的HRBP。5.3.2人才的“选、育、用、留、备”在选人方面，吉利集团提出了“5+X”的模式，即五项基本素质要求加一个附加能力条件。这五项基本素质要求包括：第一侧重的是“成就他人、勇敢担当、自我驱动”，占到35%；第二侧重“抗压能力”，占25%；第三和第四分别是“落地执行”和“沟通能力”，各占15%；第五是“敏感度”，占10%。一个附加能力条件则是针对不同的岗位须要满足不同的能力条件，例如招聘销售人员，这个附加能力条件就是建立关系；招聘服务支持人员，这个附加能力条件就是成就他人；招聘研发人员则注重创新能力。在育人方面，吉利集团建立了人才培养和发展体系，不仅有较为完备的线下人才培养体系，还开发了包括PC端和移动端的线上学习平台。在用人方面，吉利集团的独特之处在于实施快乐经营体。根据业务性质的不同，分为研发、制造、销售、人力资源等模块的经营体方案，通过快乐经营体的推广，员工的自主经营思想、观念和积极性都发生了转变，结果就逐渐形成了高收入、高绩效、高压力的薪酬评价与分配体系。快乐经营体有五个到位，分别是经营体划分到位、资源量化到位，内部价格体系建立到位，系统结算方式到位，激励与发展挂钩到位。例如，吉利的北仑涂装经营体通过这个方案，就让员工从打工者变成经营者，最后变成老板。在实施快乐经营体之前，北仑涂装厂2015年第一季度亏损6.8万，团队士气颓废，员工是等、靠、要、吃大锅饭的状态。实施快乐经营体之后，第二到第四21 第5章吉利汽车集团的内部条件分析季度，成本节约145.9万元，员工从打工者变成自主经营、自负盈亏的经营者，从劳动力成本变为经营体的人力资本。在留人方面，吉利集团有即时激励、弹性福利和忠诚奖。即时激励包括员工提案、奋斗者和团队熔炼等。弹性福利包括节日福利、生日福利、三八福利等。忠诚奖则在员工工龄达到5年、10年、15年、20年、25年时分别有不同的奖励。在储备人才方面，吉利集团主要通过校企合作、吉友会和人才培养体系来进行。5.3.3人才培养体系吉利集团的人才培养体系致力于缩短人才培养周期，提升人才适用率，打造人才森林，具体分为管理序列、专业序列和技能人才序列。管理序列方面，吉利集团制定了航计划、海豚计划、转身计划、研究生培养计划等。其中，航计划侧重于在岗干部的培养，目标是系统修炼、持续精进。海豚计划是预备选拔到更高领导岗位人员，目标是蓄势待发，攻克挑战。转身计划是即将走向领先地位的领导干部，目标是快速转身、成功胜任。有的吉利员工从航计划进入到海豚计划，到了海豚计划经过一段时间培养就进入到转身计划，之后再进入到更高阶的航计划进行培养。专业序列方面，吉利集团建立了精英训练营、卓越工程师培训、项目经理特战队、营销鹰项目和人力资源业务合作伙伴HRBP训练营等。技能人才序列方面，吉利集团制定了扬帆计划、少将计划、千名班组长培养、技能鉴定、标准化技能训练和金种子计划等。在战略储备人才方面，吉利集团深耕培养模式，在营销、财务、经营管理、人力资源、自动化等领域，推动技术类和管理类两条路径的培养，建立各专业族群的人才储备，提升培养效率，解决业务短板。针对高潜人才，吉利集团采取了高成长、高绩效、高融入、快发展、强压力、强动力等一系列措施。吉利集团还有一所企业大学、一所研究生院、两所全日制本科院校（北京吉利学院和三亚学院）以及三所全日制高等职业院校，不仅满足了吉利自身的人才需求，而且为汽车及相关产业提供了大量的人才。其中的研究生院即浙江汽车工程学院，是吉利集团于2007年投资创办的中国第一家民办研究生院，旨在培养汽车工程、企业管理和汽车营销专业的硕士和博士，其模式是研究生带着工作中遇到的问题入学，在学习过程中寻找解决方案，研究生研究过程中，企业解决实际问题，个人获得知识与成长，达到学生和企业双赢。5.4技术研发能力分析吉利汽车在20年的发展过程中，从钣金工敲车（模仿夏利的豪情牌两厢车）开始到通过数字化工程对产品优化升级以及通过国际合作（与韩国、德国、意大利车企的22 首都经济贸易大学硕士学位论文合作项目）学习正规的汽车产品开发，逐步建立起了完整的产品开发体系、技术管理体系和产品检测验证体系，从而使吉利汽车在产品开发上进入到平台化开发管理模式。一方面，从产品概念的形成贯彻到产品开发的每个环节，吉利在技术平台的基础上实现了同步工程和一体化设计，以保证产品设计、开发、验证同步进行，从而缩短了产品开发周期。另一方面，对于自身已经拥有的技术品牌，吉利进行有效的平台生命周期管理，通过后续的持续改进开发、市场营销等方法尽量延长产品技术平台的生命周期。吉利通过与国外整车企业以及国内高校、科研院所的合作，不断学习开发技术，积累开发经验，最终实现了汽车产品的完全自主开发。现在，吉利汽车集团的研究开发机构遍布全球，包括分布在杭州、宁波、瑞士和英国的四个产品开发中心，以及分布在上海、瑞士、西班牙以及美国的四个汽车造型中心。吉利目前拥有1万多名产品研发人员，其中有近3千人来自30多个不同国家，其中包括众多世界顶级的技术专家。近年来，吉利汽车在研发领域的投入远远高于行业平均水平。据统计，吉利目前的技术专利达1.4万多件，位居国产自主品牌汽车企业第三位。吉利同时也是国内自主创新十大品牌，拥有的“千人计划”高层次人才在民营汽车企业中位列第一。吉利走出了一条自主、融合、创新、突破的技术之路，将技术创新作为企业持续发展的驱动力，并整合形成了“iNTEC人性化智驾科技”技术品牌。其中，在高效动力方面，吉利的新一代1.8TD发动机被评为2015年和2016年的“中国心”十佳发动机。智能驾驶方面，吉利已实现ACC自适应巡航系统、主动偏航警示系统、盲点探测、泊车辅助系统、自适应远光灯、城市预碰撞安全系统等智驾技术的大范围应用。生态造车方面，吉利在工艺选材环节，采用无害、无异味、无挥发性气体的材料和环保工艺；在监测环节，时刻监控、有效阻隔污染空气侵入；在净化环节，通过高效精滤、强效吸附和等离子杀菌除味三大技术净化空气质量，三大环节，前后衔接，协同作用，打造出一个先进、智能的“生态净化舱”。智能互联方面，吉利将硬件设计、操作系统、应用服务三者结合起来，使吉利汽车成为驾乘者的音乐大师（吉利伴听）、语言大师（语音助理）、导航能手（高德导航）、私人助理（GStore）和紧急救援队（GONCall），给驾乘者带来沉浸式的数字座舱使用体验。5.5生产能力分析目前，吉利汽车集团在国内有12个生产基地，分布在台州临海、台州路桥、宁波杭州湾、宁波春晓、上海、四川成都、河北张家口、山东济南、湖南湘潭、陕西宝鸡、山西晋中、贵州贵阳等地，这12个生产基地基本实现了对全国各大区域市场的覆盖。23 第5章吉利汽车集团的内部条件分析（1）台州临海生产基地吉利临海生产基地占地1436亩，一期投资33亿元，是吉利集团建立的第一个生产基地，目前肩负着量产帝豪GL和帝豪GS这两款吉利3.0代精品车的重任。吉利临海生产基地一期年产25万辆整车，引进了世界一流的生产、检测设备。这些采购自世界知名供应商的全新设备，包括多条自动化生产线和上百台工业机器人，临海生产基地80%以上的模具、检具和夹具，同样由国际著名的供应商提供。（2）台州路桥生产基地该基地位于台州市路桥区中心工业区，于2002年8月正式开工兴建，总投资49.1亿元，占地2726亩，2004年11月竣工投产，主要生产金刚系列车型，预计二期工程投产后将达到30万辆年产能。（3）宁波杭州湾生产基地杭州湾生产基地一期工程占地1000亩，总投资29亿元，可年产帝豪整车12万辆、CVVT汽车发动机12万台。2016年4月29日，吉利汽车新的整车项目也在杭州湾新区开工建造，该项目总投资130亿元，将年产30万辆中高级乘用车。这个新开建的杭州湾新区生产基地将重点发展吉利的新能源车型，是吉利未来新能源战略的重要载体。（4）宁波春晓生产基地吉利春晓生产基地坐落在宁波市北仑区滨海新城工业园区内，该基地总投资80亿元，目前已建成的一期工厂投资25亿元，年产能约12万辆，主要生产吉利第一款B级车博瑞和销售火爆的SUV博越这两款车型。（5）上海生产基地该基地位于上海市金山区枫泾工业园区，始建于2000年，工厂一期工程面积42万平方米，年产能5万辆；二期工程面积100万平方米，年产能15万辆，先后推出了海锋、海尚、海迅、海域等车型。（6）四川成都生产基地吉利成都生产基地位于成都市郊的龙泉驿经济技术开发区车城东七路366号，于2009年2月开工兴建，该基地投资总额超过13亿人民币，规划年产能为10万辆整车。（7）河北张家口生产基地该基地按照沃尔沃标准规划建设，主要肩负多款领克品牌车型的生产，设计年产能约20万辆。该基地同样大规模采用全球领先的自动化生产线和工业机器人，其中，焊装车间机器人数量近300台，自动化率达到75%以上；涂装喷涂采用环保型水性漆涂料，工业污水排放达到国家一级排放标准，清漆排放VOC处理采用世界领先的RTO（续热燃烧）技术，最大限度保证了产品质量。24 首都经济贸易大学硕士学位论文（8）山东济南生产基地吉利济南生产基地座落在济南市高新区东部新区，2007年8月开工建设，厂区占地面积1120亩，一期总投资23亿元，计划年产10万辆整车。该基地主要包括冲压、焊装、涂装、总装等四大车间以及发动机车间、变速器车间、污水处理系统、油辅料库房等。（9）湖南湘潭生产基地该基地占地面积约850亩，于2006年1月开工建设，吉利熊猫、新远景、新海景均在这里诞生。吉利集团还将增加35亿元投资，新增新能源SUV产品平台项目，以沃尔沃技术、流程和标准，投产常规动力SUV车型及插电式混合动力SUV车型，预计到2018年将达到新增年产15万辆SUV整车的产能。（10）陕西宝鸡生产基地吉利宝鸡生产基地于2014年3月开工建设，2016年6月整车下线，8月底实现量产，总投资高达72亿元人民币，占地1344亩，建设用地1164亩。该基地主要生产热销的SUV车型博越，设计年产20万辆整车、36万台发动机。宝鸡基地大面积使用机器人，冲压车间有13台ABB机器人，焊装车间有128台COMAU机器人，涂装车间有45台DURR机器人。作为吉利集团在全球建设的工艺水平最先进，也是最安全、最节能、最环保的基地之一，宝鸡生产基地采用了世界先进的冲压伺服压机和免中涂工艺，其生产过程的自动化水平达到世界一流。（11）山西晋中生产基地吉利晋中生产基地规划年产整车和发动机各20万台，其中，一期规划年产整车和发动机各10万台，总投资约26.8亿元，目前主要生产吉利3.0代精品车帝豪GL。（12）贵州贵阳生产基地该生产基地位于贵阳市观山湖区何关村一带，占地面积1197亩，计划总投资约102亿元，年产能为30万台整车，规划一次性建设完成冲压、焊接、涂装、总装四大工艺厂房及与之配套的管理中心等各项辅助设施。5.6市场营销状况分析25 第5章吉利汽车集团的内部条件分析图5-3吉利汽车近三年销量（单位：辆）数据来源：吉利汽车集团吉利汽车集团在2015年累计销售量达到50.99万辆之后（如图5-3所示），扭转了此前销量下滑的态势，较2014年增长22%。随后，其增长速度在2016年和2017年进一步加快，分别超过50%和63%，尤其在2017年更是首次突破百万辆销量大关，达到124.71万辆，一举成为国产自主品牌年度销量冠军。根据中国汽车工业协会数据显示，2017年国内汽车销量同比增长仅为3.04%，在整体市场微增长的情况下，吉利汽车实现了2017年销量大幅逆市增长。图5-4国产自主品牌2017年销量对比（单位：万辆）数据来源：中国汽车工业协会2017年，国产自主汽车品牌已有三家超过100万辆年销量，分别为吉利汽车、长26 首都经济贸易大学硕士学位论文安汽车和长城汽车（如图5-4所示）。其中吉利汽车大幅领先，长安汽车2017年销量同比下降了15%，丢掉了自主品牌销量第一的宝座。主打SUV的长城汽车2017年的销量为107万辆，同比下降0.4%，其中哈弗车型销量占2017年总销量的80%左右，哈弗H6的销量更是达到50多万辆，平均月销4万多辆，稳居国内SUV细分市场销量冠军宝座。除了自主品牌三强外，奇瑞汽车、上汽乘用车、广汽传祺2017年销量均超过50万辆，分列国产自主品牌第四、第五和第六位。排名第七的比亚迪汽车2017年累计销量40.6万辆，同比下降17.5%，而比亚迪新能源汽车的销量则超过11万辆，同比增长13.4%。在新能源汽车产品和技术储备方面，比亚迪无疑是国产自主品牌当中最具优势的企业，随着双积分政策的到来，这一优势将更加明显。2017年，在吉利汽车的总销量中，轿车和SUV实现了双轮驱动、均衡发展，这在目前国内SUV热潮下并不多见。其中，包括新帝豪、远景、帝豪GL、博瑞等车型在内的主力轿车阵营累计销售57.63万辆，同比增长21.7%；由博越、帝豪GS、远景SUV及远景X3、远景S1等组成的吉利SUV阵营累计销售61.25万辆，同比增长178.2%，成为吉利汽车2017年销量最大的增长点，也使得吉利主力SUV与主力轿车的销量比例趋于均衡，达到52:48。图5-52017年吉利汽车主要车型销量构成（单位：辆）数据来源：吉利汽车集团27 第5章吉利汽车集团的内部条件分析新帝豪2017年销量达到264,432辆（如图5-5所示），同比增长9.7%；远景销量则达到145,005辆，同比增长5.3%。在中国品牌轿车几乎全军覆没的情况下，这两款上市时间已超过10年的轿车却老当益壮，新帝豪更是连续七年稳居国产自主品牌轿车销量冠军，也是目前为止唯一进入国内轿车年度销量榜前十的自主品牌。图5-62017年国内SUV市场销量前十车型（万辆）数据来源：中国汽车工业协会博越2017年销量达到286,885辆，占吉利汽车总销量23%，尤其是自2017年10月销量突破3万辆之后，就一直维持在月销3万辆以上的水平，力压大众途观、CR-V等合资品牌老将。实际上，博越所处的SUV市场竞争更加激烈，合资品牌不断下压，大打价格战，譬如现代ix35就降到了11.99万起，而国产自主品牌内部竞争更是惨烈，前有哈弗H6、传祺GS4等围堵，后有长安CS75、荣威RX5等追赶，但博越还是以月均销量超过两万辆的成绩名列2017年国内SUV市场销量前五（如图5-6所示），充分展示了其过硬的产品实力，好看、好开、好智能的“三好先生”名号实至名归。吉利汽车其他月均销量突破1万辆的车型还有帝豪GS、远景SUV和帝豪GL，其中，吉利首款跨界SUV帝豪GS全年累计销量突破15万辆；远景SUV全年累计销量达到12.7万辆，夯实了其“8万元级SUV引领者”地位；吉利首款杀入A+级细分市场，与合资品牌分庭抗礼的帝豪GL2017年销量达到12.4万辆，其中11月、12月销量均接近1.5万辆，赶上了合资品牌思域和速腾的销量。此外，旗舰车型新博瑞自2017年8月上市以来，市场销量逐月攀升，12月份热销4727辆，全年累计销量4.28万辆，上市两年多累计销量已近13万辆，蝉联国产自主品牌中高级轿车年销桂冠。远景X3自2017年8月上市以来，销量稳步增长，12月28 首都经济贸易大学硕士学位论文销量再次破万达到10729辆，成为小型SUV市场的一匹黑马。2017年11月上市的吉利第二款跨界SUV远景S1展现出上市即热销的态势，12月销量达到了9049辆。2017年12月正式上市的吉利高端品牌SUV领克01在产能受限的情况下，首月销量也达到了6012辆，上市三个月以来，领克01持续保持着以产定销的态势，所有产能均已转化为销量，截止2018年2月，领克01总销量已达16197辆。吉利汽车在渠道和品牌方面的积极布局，对于销量的提振也有重要作用。渠道方面，吉利不断推进“渠道建设321工程”（即渠道硬件标准、渠道人员素质、渠道人员专业水平的三个提升，销售与维修两个服务标准的规范，以用户体验为中心等），着力构建年产销200万辆、年服务600万台次的3.0代售后服务保障体系，并实现渠道建设对标大众，售后服务对标雷克萨斯。截至2017年底，吉利汽车在国内已拥有800多家渠道网络，单店年均销量近1400辆，同比增长38%，未来三年内经销商总量更将超过1000家。2017年新增了130多家经销商，其中有合资品牌经营背景和合资转化过来的经销商达60%以上，主要分布在北京、上海、天津、江苏、广东、福建等一二线城市。目前更有超过150家经销商正在按照吉利3.0代渠道标准进行建设和升级，未来两到三年内所有吉利汽车经销商都将按照3.0代标准进行渠道体系建设。吉利还在20多个海外市场建立了超过350个销售及服务网点，这些海外市场主要位于中东﹑非洲等发展中国家。吉利汽车将“以赛促技、以赛代练”作为提升服务人员专业技能和职业素养的传统，一年一度的全国售后服务技能大赛，从数万名一线销售服务工作者中，评选出最优秀的个人及团体服务顾问、维修技师、钣金技师、钣喷技师等奖项，反映出吉利汽车始终以用户满意度为中心的坚持。2017年J.D.Power发布的中国汽车售后服务满意度研究(CSI)显示，吉利汽车以735分的成绩远超主流车市场平均703分的得分，名列国产自主品牌第一名、主流车细分市场第四名。在主流车细分市场前十名中，仅有吉利汽车一个国产自主品牌上榜，代表了广大用户对其售后服务品质的认可和肯定，可见吉利汽车在打造3.0代渠道和服务方面已取得阶段性成果。品牌方面，博越、博瑞、帝豪GS、帝豪GL四款3.0代精品车型2017年累计销量超过60万辆，占吉利汽车全年销量近50%，进一步提升了吉利品牌车型的平均售价和品牌溢价能力。据统计，2017年吉利8-15万元售价车型销量占比已达到60%，尤其是10-15万元售价的车型销量占比首次突破21%，而5-8万售价车型销量占比则由2013年的71.18%降到2017年的32.57%，充分体现了吉利车型平均售价和品牌附加值的提升。此外，吉利汽车的销量结构分析还显示，以前买合资品牌的消费者不会买吉利，但现在合资品牌用户转化率达到35%，本科及以上学历用户占比达到55%，都市白领和公务员人群占到了32%，企业管理人员占到了31%，一二线市场的销量和占有率也不断提高，吉利汽车在一二线市场销量占比已达53.6%，品牌建设成效显著。29 第5章吉利汽车集团的内部条件分析5.7波士顿矩阵分析图5-7波士顿矩阵波士顿矩阵（如图5-7所示）对企业的业务组合进行整体分析，以使企业找到现金流的产生单位和使用这些现金流的最佳单位。表5-1吉利汽车主要车型相对市场份额（单位：辆）2017年相对品类车型2017年销量竞品/标杆市场增长率市场份额新帝豪264,4321.2宝骏310远景145,0050.5轿车-1.9%帝豪GL124,1120.5新帝豪博瑞42,7600.2博越286,8850.6SUV帝豪GS150,58413.9%0.3哈弗H6远景SUV127,0420.3数据来源：吉利汽车集团如表5-1所示，在轿车品类中，新帝豪已经是国产自主品牌中销量最高的车型，因此将其最大竞品选择为宝骏310（2017年销量第二的国产自主品牌轿车），得出其相对市场份额约为1.2。同理，得出远景、帝豪GL、博瑞的相对市场份额分别为0.5、0.5、0.2。在SUV品类中，将国产自主品牌中销量最高的哈弗H6作为最大竞品，得出30 首都经济贸易大学硕士学位论文博越、帝豪GS、远景SUV的相对市场份额分别为0.6、0.3、0.3。结合轿车和SUV两个品类各自的市场增长率，可以确定吉利各主要车型在波士顿矩阵中所处的业务板块。新帝豪属于低增长强竞争地位的“金牛”业务。新帝豪处于成熟的负增长的轿车市场（2017年市场增长率-1.9%）中，该车型上市已超过十年，是国产自主品牌中销量最高的轿车车型，新帝豪的整体利润水平相对较高，能够为吉利发展其他车型提供资金支持。博越、帝豪GS、远景SUV这三款SUV车型则属于吉利的“问题”业务。一方面，这三款产品所属的SUV品类具有较高的市场增长率，需要吉利投入大量资金支持其生产经营活动；另一方面，这三款SUV产品的相对市场份额却不高，本身不能产生大量利润，导致这三款SUV车型处于较差的现金流状态。因此，吉利需要判断这三款SUV车型中哪一款更能转移到“明星”业务中，以加大对其投资。从这三款SUV车型相对市场份额的比较来看，博越更具有转移到“明星”业务的市场潜力，因此吉利应优先加大对博越的生产经营及研发改进投资，以扩大其市场占有率，使其成为“明星”业务。远景、帝豪GL、博瑞这三款轿车属于低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务。它们在成熟的负增长的轿车市场中面临激烈竞争，产品盈利水平低，不能获得大量现金流。其中远景和帝豪GL的相对市场份额较高，应保护其发展规模，并加强内部管理，控制成本；博瑞虽在中型车市场有所斩获，但在整个轿车市场中，其相对市场份额太低，需要对其升级改进并加大营销力度。5.8企业内部条件总结5.8.1拥有的优势（1）完善的品牌布局及产品覆盖在品牌规划方面，吉利汽车集团布局吉利、领克和沃尔沃三大品牌“三线并进”的格局，吉利品牌将与领克品牌、沃尔沃品牌共同组成对市场区间的全面覆盖。从中国目前的汽车市场细分领域来看，豪华车品牌的市场占有率在10%左右，主流合资品牌或外资品牌的市场占有率在45%左右，国产自主品牌则占有剩下的45%细分市场。而吉利汽车集团的三大品牌就分别定位在这三个细分市场：沃尔沃品牌在10%的豪华车市场上争夺份额，领克品牌在45%的细分市场上与主流合资品牌正面交锋，而吉利品牌则主要在另外45%的细分市场上与国产自主品牌展开竞争。（2）创新的商业模式领克作为全新品牌，与主流合资品牌展开直接竞争，在商业模式上进行了相应创31 第5章吉利汽车集团的内部条件分析新。领克品牌参照豪华车的运营模式，承诺为顾客提供“三个终身”免费服务，即终身免费保养保修、终身免费道路救援以及终身免费的网络流量，为消费者打造无忧用车的智能移动终端。此外，产品价格的透明化以及按年或按月租用的合约模式，都是领克品牌在商业模式上的创新。（3）人力资源优势吉利集团基于将人力资源上升为人力资本的战略理念，打破了传统职能分工的管理模式，建立了三个中心（专家中心COE、业务伙伴HRBP、共享服务中心HRSSC）运营的人力资源共享服务模式，从而减少和缩短业务流程、统一管理标准、优化资源配置，充分发挥了人力资本的有效性。该服务模式实现了日常行政事务管理的规模经济，不仅降低了运营成本，而且通过业务流程的规范化和服务的专业化也提高了服务的交付质量。吉利的国际化人才管理理念是任务导向、全球化协作，比较典型的案例是吉利汽车CMA平台。吉利CMA平台是由吉利汽车与沃尔沃汽车共同开发的紧凑模块化架构，这将为吉利未来十年的产品布局提供强有力的支持，在吉利和沃尔沃未来的产品矩阵中，CMA平台将发挥重要作用。CMA基于任务导向团队配置实现全球化的协作，在产品的概念、造型、采购、生产、销售等方面实现了中国、瑞典两地互动，共同负责。通过实施快乐经营体，根据业务性质的不同划分研发、制造、销售、HR等模块的经营体方案，经过两年多的经营体推广，员工的自主经营思想、观念和积极性都发生了转变，结果就是高收入、高绩效、高压力的薪酬评价与分配体系逐渐形成。在实施快乐经营体之前，很多分工厂亏损，团队士气颓废，员工是等、靠、要，吃大锅饭的状态。实施快乐经营体之后，生产和管理成本节约，员工从打工者转变为经营者。吉利集团还致力于缩短人才培养周期，提升人才适用率，针对管理序列、专业序列和技能人才有不同的培训培养计划和晋升通道。吉利集团为培养相关专业人才，还创办了包括北京吉利学院、三亚学院、浙江汽车工程学院、湖南吉利汽车职业技术学院等学校。尤其是培养研究生的浙江汽车工程学院，其定位是研究生带着工作中遇到的问题入学，学习过程当中寻找解决方案，研究生研究过程当中，个人获得知识与成长，企业又解决了实际问题。（4）自主研发能力吉利通过与国外整车企业及国内高校、科研院所的合作，不断积累产品开发技术和经验，走出了一条自主、融合、创新、突破的技术之路。吉利汽车集团的研究开发机构遍布全球，包括分布在杭州、宁波、瑞士和英国的四个产品开发中心，以及分布在上海、瑞士、西班牙以及美国的四个汽车造型中心。吉利目前有1万多名产品研发人员，其中近3千人来自30多个国家，包括了众多世界顶级的技术专家。近年来，吉利汽车在研发领域的投入远远高于行业平均水平。据统计，吉利目前的技术专利达1.4万多件，位居国产自主品牌汽车企业第三位，是自主创新十大品32 首都经济贸易大学硕士学位论文牌，拥有的“千人计划”高层次人才在民营汽车企业中位列第一。吉利汽车自主研发的1.3T、1.8TD、1.4T发动机已先后四次荣获“中国心”年度十佳发动机奖项，在动力总成技术上已达到了国产自主品牌领先地位，并提出未来要在动力总成领域成为全球汽车行业内的佼佼者。（5）完善的销售网络及售后服务能力销售网络的完善程度对于企业产品的推广非常重要。作为面向个人消费者的大宗耐用消费品，汽车产品更需要广泛覆盖的销售网络以方便潜在消费群体能近距离体验和试驾。因此，销售渠道的完善度和覆盖面对于汽车的销售量有着重要的影响。吉利汽车成立以来一直致力于销售渠道的建设，目前在国内已经拥有800多家渠道网络，未来三年内经销商总量更将超过1000家。目前更有超过150家经销商正在按照吉利“3.0代”渠道标准进行建设和升级，未来两到三年内所有吉利汽车经销商都将按照“3.0代”标准进行渠道体系建设。此外，吉利汽车始终坚持以用户满意为中心，2017年全球领先的消费者满意度测评机构J.D.Power发布的中国汽车售后服务满意度研究(CSI)显示，吉利汽车以735分的成绩远超主流车市场平均703分的得分，名列国产自主品牌第一名、主流车细分市场第四名。在主流车细分市场前十名中，仅有吉利汽车一个国产自主品牌上榜，可见广大用户对吉利的售后服务品质是非常认可和肯定的。5.8.2具有的劣势（1）品牌形象较低品牌是企业一切无形资产的总和及浓缩，品牌形象是指消费者通过对品牌信息的选择与加工，形成的品牌印象的总和。吉利汽车在发展初期为了迅速抢占市场，推行低价低质的竞争战略，久而久之，在广大消费者心目中，吉利就成了低端廉价的汽车品牌，造成了其知名度尚可而美誉度却不理想的状况，这对于试图打入中高端市场提高利润空间的吉利来说是非常不利的。虽然吉利已经在品牌塑造，甚至在新建自主高端品牌（领克）方面下了一番功夫，但是品牌的形成，尤其是培育一个有竞争力的自主品牌是需要多方面积累的，不能一蹴而就。（2）生产能力短板吉利目前在国内的十几个生产基地的综合产能已达到120万辆左右，但要实现在2020年产销200万辆，从而进入世界汽车企业前十强的目标，还有生产能力上的短板需要补齐。实际上，由于产能的限制，畅销车型博越和领克01一度处于以产定销的状态，消费者购买后长期提不到车，甚至不得不加价提车，一定程度上影响了吉利汽车销量的提高。而要与合资品牌直接竞争，吉利汽车生产能力的提升就显得更为重要，因为汽车产业是一个规模经济十分明显的行业，企业的生产规模将直接影响其生产效率和生产成本。33 第5章吉利汽车集团的内部条件分析（3）新能源汽车较弱在新能源汽车领域，吉利起步较晚，2016年4月才推出其第一款纯电动车型帝豪EV，而竞争对手比亚迪早在2008年就开始了电动车的探索，北汽集团也在2009年成立了北汽新能源汽车公司，在新能源技术积淀和品牌口碑积累方面，吉利新能源汽车自然弱于竞争对手。而且，吉利新能源汽车产品种类单一、竞争力弱。吉利目前在新能源汽车领域仅推出帝豪EV、帝豪PHEV等寥寥数款产品，比起比亚迪旗下已经推出的几十款新能源汽车（包括经过多年市场检验的多款经典车型），吉利显得有些落伍。目前比亚迪、奇瑞、北汽新能源等企业全都推出了轿车、SUV等多款新能源车型，而吉利在市场热销的SUV品类中，至今没有一款新能源产品。另外，与竞争对手比亚迪和北汽新能源相比，吉利新能源汽车的营销推广活动也很少，品牌打造、客户关系维护、线下体验团购等品牌营销活动需要加强。（4）品质管控较弱在快速发展的同时，吉利汽车的问题也在迅速暴露。2018年1月吉利发布消息，决定自1月26日起，召回2015年4月1日至2016年10月28日期间生产的部分博瑞GC-9汽车，共计40068辆。本次召回范围内的车辆，由于电动助力转向器线束接插件针脚耐久腐蚀问题，可能导致部分车辆的电子转向助力失效，存在安全隐患。吉利汽车的销量急剧增长，而产品研发周期却不断压缩，质量问题也水涨船高。吉利最常见的问题集中在发动机与变速器等关键零部件的质量缺陷上，如帝豪GL、帝豪GS、博越等热销车型的发动机和变速器异响。按照销量投诉比（每万辆车的投诉个数）计算，吉利0.84的投诉比与同规模的长安0.13的投诉比相比，高出了近76倍，反映了吉利汽车的品质管控存在较大问题。34 首都经济贸易大学硕士学位论文第6章吉利汽车集团的发展战略选择6.1吉利汽车集团SWOT分析SWOT分析是一种对企业自身具有的优势和劣势，以及企业面临的外部机会和威胁等因素进行综合分析以制定企业发展战略的方法。将公司内部条件与外部环境分析匹配起来要做到：（1）抓住那些能够同公司的资源能力相适应的市场机会；（2）建立相关的资源能力，防御那些影响公司业务的外部威胁，抵消或减轻其所产生的不良影响。表6-1吉利汽车集团SWOT矩阵机会（O）威胁（T）国家政策支持自主品牌汽车发展汽车市场增速放缓新能源汽车发展前景广阔汽车企业竞争加剧居民收入增长推动汽车消费升级新兴汽车企业的进入“一带一路”建设促进汽车出口供应商对整车企业利润的威胁优势（S）劣势（W）完善的品牌布局及产品覆盖品牌形象较低创新的商业模式生产能力短板人力资源优势新能源汽车较弱自主研发能力品质管控较弱完善的销售网络及售后服务能力通过SWOT矩阵分析法，可以看出吉利汽车集团现在所面临的机会仍要大于威胁。虽然汽车市场增速放缓、汽车企业竞争越发激烈的威胁较大，以及新兴汽车企业的进入和供应商对整车企业利润的威胁，但在主要的外部环境影响因素中，国家政策支持自主品牌汽车发展、良好的宏观经济环境、行业发展前景、巨大的市场需求潜力以及“一带一路”建设促进汽车出口等方面，对吉利汽车集团来说发展机会仍然较大。通过对吉利汽车集团内部资源和条件的分析，发现吉利汽车的总体优势大于劣势。目前，吉利汽车已经形成了完善的品牌布局及产品覆盖，具备较强的自主研发能力和人力资源优势，拥有较完善的销售网络及售后服务能力，并不断创新商业模式，因此吉利的核心竞争力正在逐步加强，而劣势可以逐步克服和改进。这些都为吉利汽车集团今后的发展壮大打下了坚实的基础。35 第6章吉利汽车集团的发展战略选择6.2成长战略根据SWOT矩阵分析找到的企业外部环境中的机会和威胁，以及企业自身的优势和劣势，可以制定出适合企业特点和模式的成长战略。对于吉利汽车集团，可以将其面临的外部环境中的机会和威胁，内部条件中的优势和劣势分别进行不同的组合，从而制定出吉利汽车SO、WO、ST、WT四大类成长战略。6.2.1SO战略吉利汽车集团可以通过自身完善的品牌布局及产品覆盖，以及较为完善的销售网络及售后服务能力，抓住居民收入增长推动汽车消费升级，以及巨大的市场需求潜力等外部机会，进行多品牌及产品多元化布局，并不断进行市场渗透，扩大吉利汽车市场份额。（1）多品牌及产品多元化多品牌战略通过在多个细分市场塑造多个品牌，有助于满足不同层次的消费需求。作为耐用消费品，汽车产品覆盖的潜在消费群体很广，而消费者对汽车的需求也多种多样，愿意购买的价格差异也很大，因此，通过多品牌战略的实施，就可以满足不同消费者的不同需求。同时，中国经济与社会发展不平衡（包括区域之间、城乡之间的不平衡），加上各地历史文化的多样性，使得中国消费市场出现多层次、多元化的特征。而汽车企业的品牌战略越是符合这种市场特征，就越能够获得成功。2008年吉利汽车曾对外发布实施多品牌战略，当时共有三个品牌：帝豪、全球鹰和上海英伦。由于三个品牌的功能和价格重叠，没有拓宽消费群体；三个品牌的营销推广成本增加，其产品数量不足以支撑品牌继续发展；新车型的研发能力不足等方面的原因，2014年三个品牌又重新回归到一个吉利品牌并启用新的品牌形象。在2010年从福特汽车集团手中收购了沃尔沃乘用车，并在2017年推出全新的领克品牌后，吉利汽车集团目前已有新的三大品牌：沃尔沃、领克和吉利。沃尔沃作为豪华车品牌，应尽量扩大在这一细分领域的市场占有率，而这一细分领域占到中国乘用车市场10%的份额。吉利作为“土生土长”的国产自主品牌，应主要在占45%份额的主流汽车市场上与其他国产自主品牌展开竞争。而全新打造的领克品牌，作为“欧洲技术、欧洲设计、全球制造、全球销售”的高端汽车品牌，则应主攻另外45%份额的高端汽车市场，与主流合资品牌展开直接竞争。另外，在三大品牌内部，还应持续开发和改进不同品类（轿车、SUV、MPV、跨界车等）、不同车型、不同价格梯度的汽车产品，以满足多层次、多元化的消费者的不同需求，实现对中国市场的全面覆盖。（2）市场渗透在轿车细分市场，吉利应继续加大对月销过万的畅销产品（新帝豪、远景、帝豪GL）的营销推广力度，尤其是连续多年国内轿车市场销量前十，国产自主品牌轿车销36 首都经济贸易大学硕士学位论文量第一的新帝豪，更是应该通过各种营销手段保持甚至提高目前的市场占有率，使其销量能够超越更多合资品牌，牢固树立国产自主品牌第一轿车的市场地位，不断提高其市场号召力。在快速增长的SUV细分市场，吉利应通过领克01、博越、帝豪GS、远景SUV等车型形成对该市场价格区间的全面覆盖，并重点打造、升级博越车型，以哈弗H6为市场标杆，不断提升博越在SUV细分领域的市场份额和销量排名，形成市场号召力，并在合资品牌对SUV市场产品线布局还未完善之际，迅速扩大SUV产品的投放量和覆盖面，树立在SUV细分领域的领先地位。6.2.2WO战略吉利汽车集团可以通过改进自身劣势，补齐短板，抓住“一带一路”建设的良好机会，采取内部发展的方式，即在国内和“一带一路”沿线国家新建生产工厂，从而及时满足市场需求，扩大吉利汽车销量；同时，吉利还应抓住新能源汽车快速发展的市场机会，大力发展节能汽车、插电式混合动力汽车及纯电动汽车。（1）内部发展（新建工厂）内部发展是指企业挖掘自身内部资源来谋求发展的战略。狭义的内部发展即新建，与购并相对应，新建是指建立一个新的企业。在国内市场，吉利应通过内部发展，新建工厂，补齐产能不足的短板，尤其是要扩大博越、领克01等热销车型的生产能力，保证市场供应，提高市场份额。在国外市场，随着国家“一带一路”建设的深入推进，吉利汽车集团在海外发展的道路不应该仅仅只是出口产品，卖出更多数量的汽车，而是要从单一的产品出口贸易思维转变为产品、技术、人才、标准和资本成体系输出的战略布局。同时，吉利在海外建厂之后，才能够配套相应的市场调研、产品研发、售后服务等部门，更好地生产出适合当地情况、符合当地标准的吉利汽车，从而更好地打开当地市场。具体来说，在国外实施新建战略时，吉利不仅要采取在当地建立散件组装工厂的方式，更应该选择在一些国家或地区建立完整的汽车生产线及零部件配套工厂，以充分利用当地的开放政策、市场环境和资源拓展吉利汽车业务，实现吉利的全球化战略布局。（2）大力发展新能源汽车由于使用传统化石能源带来的高排放、高污染，以及传统化石能源短缺导致的能源安全问题，全球各个国家都在思考以新能源汽车替代传统汽车，多个国家正竞相淘汰柴油车和汽油车，并公布了各自的禁售燃油车时间表，荷兰、挪威设定的最后期限是2025年、印度是2030年，英国和法国都是2040年，我国也在研究制定停止生产和销售传统燃油汽车的时间表。同时，国家十分重视新能源汽车的发展，出台了一系列政策支持新能源汽车基础设施建设，减免电动汽车的购置税，鼓励企业研发电动汽车。工信部的统计数据显37 第6章吉利汽车集团的发展战略选择示，2017年中国新能源汽车产销量分别达到79.4万辆和77.7万辆，连续３年位居世界第一。李克强总理在2018年政府工作报告中提出，将新能源汽车车辆购置税优惠政策再延长三年。目前，包括奔驰、宝马、大众、丰田、福特等几乎所有主流车企都在布局新能源汽车。吉利集团在2015年提出了“蓝色吉利行动”计划，规划到2020年实现新能源汽车销量占吉利总销量90%以上，其中，插电式混合动力和油电混合动力汽车销量占比达到65%，纯电动汽车销量占比达到35%。这个计划应该说非常符合新能源汽车发展的趋势，然而在实施层面，吉利却雷声大、雨点小，不仅较比亚迪、北京汽车等竞争对手起步晚，而且截止2018年初也才仅仅推出了帝豪EV和帝豪PHEV寥寥两款产品，相比比亚迪已上市的几十款新能源汽车，吉利显得非常落伍。另外，油电混合动力依然是传统的节油汽车，不能算作新能源汽车，吉利应该大力发展插电式混合动力，尤其是纯电动汽车。因此，对“三电”（电池、电机、电控）核心技术的研发应是吉利发展新能源汽车的关键。吉利应加强与沃尔沃的联合攻关，在电池能量密度和续航里程的提高、固态电池的应用、电机和电控技术性能的提升、无线充电技术的应用等方面取得突破，才能抢占新能源汽车发展的制高点，从而实现在行业的领先地位。6.2.3ST战略吉利汽车集团可以通过自身完善的品牌布局及产品覆盖，较完善的销售网络及售后服务能力以及创新的商业模式，防御和规避外部环境威胁，采取市场开发的方式，将吉利汽车现有产品扩展到一个新的市场，不仅扩展到国内其他地区，而且也包括进入国际市场，从而实现企业销量和利润的增加。秦岭-淮河一线是中国北方和南方的地理分界线，该线两面的自然条件、地理风貌、生活习俗等都有较大区别，甚至连汽车消费也不太一样，吉利汽车就表现得特别明显，其在秦岭-淮河以南地区市场潜力巨大，以北相对较弱。其中，秦岭-淮河以南地区主要包括“五大区域”，即秦岭-淮河沿线、长江中下游、南宁-武夷山、东南沿海和云贵高原地区。吉利应抓住市场重心南移的时机，捕捉人口由北向南流动的市场红利，借助南方相对发达的经济提升吉利汽车的市场售价，拉升吉利的品牌价值，抢占合资品牌的一定份额，并在南方市场站稳后，迅速辐射和带动北方市场的发展。吉利还应加大出口力度，逐步实现市场全球化。近几年，吉利在国内市场发展得顺风顺水的同时，在国外市场的表现却不尽如人意。自2013年之后，吉利汽车的海外出口量连续下滑，2016年，吉利出口销量同比上一年减少15.4%，2017年上半年，吉利汽车出口销量为3848辆，同比下滑64%，在2017年9至11月的传统汽车销售旺季，吉利汽车的出口量依然下滑，成为吉利集团整体业绩短板。究其原因，主要是由于这些出口国家市场情况复杂多变，特别是受制于当地政治经济局势的影响，吉利采取了较为慎重的业务策略，以控制出口市场的财务风险。针对这些问题，吉利应采取38 首都经济贸易大学硕士学位论文两条出口路径，一是重点进军政治经济局势较为稳定的东南亚等新兴市场；二是通过“生而全球”的高端品牌领克，依次拓展欧洲市场和美国市场。6.2.4WT战略吉利汽车集团可以对自身品牌形象及生产能力短板进行改善，规避外部环境威胁，采取外部发展即收购与兼并的方式，使吉利汽车在研发、采购、生产、营销等价值链环节实现规模经济，从而降低产品成本、减少竞争对手、巩固市场地位、增强竞争优势。实际上，吉利汽车集团在发展过程中不乏实施收购与合并。2006年，吉利收购伦敦黑色出租车母公司锰铜控股20%股份，得到海外并购、融资等方面的实务经验。2009年，吉利以2.57亿港元收购澳大利亚变速箱公司DSI，提升了吉利汽车变速箱研发技术。2010年，又收购了沃尔沃乘用车的全部股权，获得了沃尔沃在技术、市场、品牌、全球供应链整合等方面的资源能力。2017年，吉利收购了马来西亚国宝级的汽车品牌宝腾汽车49.9%股份和豪华跑车品牌路特斯（莲花汽车）51%的股份，并在同年又收购了美国飞行汽车公司Terrafugia全部业务资产及沃尔沃集团（商用车企业）8.2%股权。吉利汽车要想迅速实现全球化，实现到2020年进入世界汽车企业前十强的战略目标，继续实施收购与兼并就应当成为其不可或缺的战略选择，特别是通过海外并购，不仅能够推动其核心关键技术提升、高端品牌获取及全球供应链整合，同时还能够使吉利汽车避开海外市场进入壁垒，快速获取市场机会。6.3竞争战略克利夫•鲍曼（CliffBowman）对迈克尔•波特的许多理论进行综合，将企业可能采取的基本竞争战略收入到一个体系内，并称这一体系为“战略钟”（如图6-1所示）。39 第6章吉利汽车集团的发展战略选择高值高4高价高值（集中差异化）混合35顾客认低价（成本领先）失败战略可价值2617低价低值（集中成本领先）8低低价格高图6-1战略钟6.3.1成本领先战略成本领先战略包括两类，一类是低价低值战略即途径1，另一类是低价战略即途径2。吉利汽车集团现有的远景系列和金刚系列产品性能和价格较低，应主要采取集中的成本领先战略即途径1，而帝豪系列产品的顾客认可价值较高，可采取途径2的成本领先战略。6.3.2混合战略在一定条件下，企业既能够为消费者提供更高的产品价值，还能够获取低成本优势，即途径3。吉利的3.0代精品车博字系列（博越、博瑞）以及领克品牌产品就应采取混合战略，这些产品的性价比很高，很容易获得顾客青睐，尤其是领克品牌还承诺为消费者提供终身免费质保、终身免费道路救援和终身免费数据流量等服务，这种对标豪华品牌的超值服务将有助于与主流合资品牌展开直接竞争，并突破其在中国市场牢固树立的品牌壁垒。6.3.3差异化战略差异化战略也包括两类，一类是高值战略即途径4，另一类是高值高价战略即途径5。吉利集团旗下的沃尔沃品牌基于在技术、品质、品牌等方面的优势，可以采取差异化战略，争夺主流豪华车细分领域的市场份额。而且，沃尔沃还可以打造一个更高端的子品牌，并采取高价高值的集中差异化战略，在顶级豪华车市场上分一杯羹。40 首都经济贸易大学硕士学位论文第7章吉利汽车集团战略实施的保障措施7.1加强关键技术研发在新能源汽车方面，吉利集团应重点围绕动力电池与电池管理系统、电机驱动与电力电子总成、电动汽车智能化技术、燃料电池动力系统、插电/增程式混合动力系统和纯电动力系统进行技术研发创新，掌握驱动电机及控制系统、机电耦合装置、增程式发动机等关键技术，进行动力电池、燃料电池全产业链技术攻关，大幅提升新能源汽车整车集成控制水平和正向开发能力。在智能网联汽车方面，吉利集团应重点攻克环境感知、智能决策、协同控制等核心关键技术，促进传感器、控制芯片、车载终端、操作系统等研发与生产。在节能汽车方面，推动先进燃油汽车、混合动力汽车和替代燃料汽车研发，突破或改进整车轻量化、混合动力、高效内燃机、先进变速器、怠速启停、先进电子电器、空气动力学优化、尾气处理装置等关键技术。7.2加强人才队伍建设对于沃尔沃品牌，要保证其原有制度的延续，稳定沃尔沃工会和技术人员，避免企业员工的流失，尽可能的保留沃尔沃工厂的一线生产工人及公司的核心员工，最大限度地保持沃尔沃的高品质和品牌影响力，这样才能为吉利品牌和领克品牌提供更多的优秀人才引进资源。对于吉利品牌和领克品牌，首先，可以建立信息交流共享平台，定期举办人才交流活动，引进更多的国际化专业型人才充实到组织中，学习先进理念和经验，应用到吉利品牌和领克品牌的经营管理中。其次，要重视人才激励机制的创建，提高对员工的激励，同时建立竞争淘汰的用人机制，提高效率，加强团队绩效考核机制的建设。此外，还要重视人才的培养和培训，建设有利于人才创新及人才成长的企业机制。同时，注重人才的长期发展，增强员工对于企业的归属感和忠诚度，加强人才队伍的优化。7.3加强企业文化建设吉利1997年进入汽车行业，还是一个只有21年汽车发展史的中国民营企业，尚缺乏高端品牌的运营管理经验和能力。而沃尔沃品牌拥有90多年发展历史，自身已经拥有一套成熟成型的管理体制和企业文化模式。对于沃尔沃原有的企业文化、管理理念要保留，继续保持其高端的品质和品牌影响力，同时，双方要深入了解彼此的企业文化和经营管理模式，增强彼此的沟通交流，尤其是吉利的管理决策层，要在尊重彼此文化传统和历史差异的基础上，充分理解、吸收并融合沃尔沃高品质的品牌形象和41 第7章吉利汽车集团战略实施的保障措施先进企业文化的精髓所在，探索出适合本土企业的文化建设模式。因此，对于吉利来说，文化建设应该采用本土化借鉴及融合的方法。沃尔沃品牌历史悠久，其历史文化传统、社会经济环境及发展目标定位都与吉利国产品牌有较大差异。所以，吉利在学习沃尔沃的先进经验和文化时，要取其精华，去其糟粕，认清自身优势，为我所用。同时，融合西方企业文化和价值观念，营造创新的企业文化，这对于吉利品牌和领克品牌进军国际化市场也有较大的帮助。42 首都经济贸易大学硕士学位论文结论经过四十年改革开放，我国经济快速发展，对外开放不断扩大，汽车产业也逐渐发展成为世界产销量最大的汽车市场。行业在发展壮大的同时，也造成了合资品牌与自主品牌以及自主品牌内部的激烈竞争，每一个汽车生产企业都在寻求自己的发展道路，规划自己的发展战略。吉利汽车成立初期以低价优势实现了企业的快速发展，并逐步成为国产自主品牌销量冠军，但它与众多合资品牌还存在着较大差距，如关键核心技术和产品品质管控有待提升，产能不足影响销量，品牌美誉度较低，品牌号召力较弱，在新能源汽车领域发展相对滞后等，吉利汽车依然面临着较大的竞争压力。通过分析吉利汽车集团目前所处的外部发展环境和内部资源能力条件，我们发现吉利汽车的发展机会仍大于威胁，资源能力优势仍大于劣势，尤其是成功收购并融合沃尔沃乘用车、自身技术研发实力不断提升、推出全新的高端品牌领克等。吉利集团应该充分发挥沃尔沃、领克、吉利三大品牌的协同效应，同时还应抓住国家大力支持国产自主品牌汽车企业做大做强、我国居民收入水平提高带来的汽车消费升级、“一带一路”建设促进国产自主品牌汽车企业全球布局等有利机遇，加快发展新能源和智能网联汽车，占领汽车行业智能化、网联化、新能源等技术发展的制高点。因此，我们在SWOT矩阵分析的基础上提出了吉利汽车集团的成长战略：（1）SO战略：多品牌及产品多元化，充分发挥沃尔沃、领克、吉利三大品牌的协同效应并实现对乘用车市场的广域覆盖；市场渗透，在现有市场加大对博越、新帝豪等热销车型的营销推广，扩大市场份额；（2）WO战略：采取内部发展（新建）的方式，在“一带一路”沿线国家投资新建工厂，绕过贸易壁垒，实现全球化战略布局；新能源战略，加快新能源汽车技术研发，抢占行业发展制高点。（3）ST战略：进行市场开发，在国内南方市场站稳后，辐射带动北方市场发展，并逐步实现市场全球化。（4）WT战略：采取外部发展（并购）的方式，通过并购获取技术、品牌及供应链整合，实现规模效应。另外，在竞争战略方面，通过“战略钟”分析，我们认为吉利品牌的远景系列和金刚系列应采取集中的成本领先战略（即低价低值战略），帝豪系列应采取成本领先战略（即低价战略），博字系列（博越、博瑞）及领克品牌应采取混合战略（即高值低价战略），沃尔沃品牌应采取差异化战略（即高值战略），而且沃尔沃应新建一个高端子品牌，并采取集中的差异化战略（高值高价战略）抢占顶级豪华车市场。最后，我们还提出了吉利汽车集团战略实施的保障措施，包括加强关键技术研发，加强人才队伍建设，加强企业文化建设等。43 参考文献参考文献[1]武斌.吉利公司国产品牌汽车业务竞争战略研究[D].济南:山东大学,2014.[2]戴黎.中国汽车产业结构演变与企业战略调整研究[D].武汉:华中科技大学,2006.[3]徐永文.山东蓬莱金创集团发展战略研究[D].北京:首都经济贸易大学,2009.[4]耿弘.企业战略管理理论的演变及新发展[J].外国经济与管理,1999(7):37-39.[5]邹昭晞.企业战略分析[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2011:25-32.[6]迈克尔•波特.竞争战略[M].陈小悦.北京:华夏出版社,2005.[7]迈克尔•波特.竞争优势[M].陈小悦.北京:华夏出版社,1997.[8]迈克尔•波特.国家竞争优势[M].李明轩.北京:华夏出版社,2002.[9]宋克勤,徐炜.管理学[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2013:196-201.[10]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2006.[11]郭国庆.市场营销学通论[M].北京:中国人民大学出版社,2014:122-137[12]路风.发展我国自主知识产权汽车工业的政策选择[M].北京:北京大学出版社,2005.[13]石敬韬.进口替代引资战略背景的中国汽车内资企业发展与出路研究[D].北京:首都经济贸易大学,2013.[14]李望.吉利战略转型破茧成蝶[J].企业管理,2010(9):23-25.[15]邹昭晞.中国企业“走出去”和创新体系路径融入[J].改革,2011(3):19-21.[16]李雁佼.李书福再谈收购沃尔沃：让吉利获更好技术[EB/OL].http://auto.cnr.cn/qcrw/20150611/t20150611_518824000.shtml,2015-06-11.[17]卢光林.北京现代汽车有限公司竞争战略研究[D].北京:首都经济贸易大学,2011.[18]程新才.吉利汽车品牌战略研究[D].南宁:广西大学,2016.[19]赵强.基于核心能力的企业集团多元化业务战略分析研究[D].天津:天津大学,2005.[20]工业和信息化部.汽车产业中长期发展规划[EB/OL].http://www.miit.gov.cn/n1146290/n4388791/c5600433/content.html,2017-04-25.[21]朱向雷,沈立军,张琳.中国市场SUV动力类型现状及趋势研究[J].上海汽车,2014(10):26-29.[22]于焱.中国汽车零部件产业竞争力研究[D].吉林:吉林大学,2008.[23]温茜茜.中国产业发展模式研究[D].上海:复旦大学,2013.[24]刘鹤.推动高质量发展共同促进全球经济繁荣稳定[EB/OL].http://www.fmprc.gov.cn/web/zyxw/t1528800.shtml,2018-01-25.[25]付保宗.怎样看待“汽车消费进入普及期”[J].中国经济导报,2011(6):30-32.[26]闫石.2014年六大产业聚集区汽车产业发展对标分析(续1)[J].汽车工程师,2015(4):16-18.[27]李永钧.简论中国汽车产业集群化发展[J].轻型汽车技术,2015(2):23-26.[28]郑卫军.浙江吉利控股集团发展战略分析[D].上海:复旦大学,2009.[29]Smoothche.吉利汽车浙江金刚汽车有限公司简介[EB/OL].http://auto.qq.com/a/20100418/000076.htm,2010-04-18.44 首都经济贸易大学硕士学位论文[30]百度百科.上海华普汽车有限公司简介[EB/OL].http://baike.baidu.com/item/上海华普汽车有限公司,2018-01-30.[31]孙金凤.吉利生产工厂遍布全国[EB/OL].http://auto.gasgoo.com/News/2010/08/100828402840319.shtml,2010-08-10.[32]关伟.基于成本控制的“新吉利”汽车公司差异化战略研究[D].兰州:兰州大学,2011.[33]和致众成.人力资源共享服务(HRSSC)模式建设[EB/OL].http://www.corecapitalchina.com/files/case-content/case-content-2.html,2014[34]郭小戈.吉利新能源车战略“大跃进”[N/OL].http://epaper.southcn.com/nfdaily/html/2015-11/26/content_7492197.htm,2015-11-26[35]黄艳萍.基于价值链的成本管理系统研究[D].哈尔滨:哈尔滨工业大学,2007.[36]田超.核心能力战略及实证研究[D].上海:复旦大学,2003.[37]吉利汽车官方网站www.geely.com[38]中国汽车工业协会网站www.caam.org.cn[39]盖世汽车资讯http://auto.gasgoo.com[40]全国乘用车市场信息联席会暨全国汽车市场研究会官网www.cpca1.org[41]国家统计局官网www.stats.gov.cn45 攻读学位期间取得的研究成果攻读学位期间取得的研究成果发表的论文：[1]詹剑.中国汽车企业面临的宏观与微观环境分析[J].遵义师范学院学报,2018(2):52-54.（普刊）46 首都经济贸易大学硕士学位论文致谢时光荏苒，转眼间硕士学习阶段已接近尾声，回想这几年来，一直在学习和考试中度过，非常艰辛。在这段时间，很多人都对我的学习、工作和生活帮助很大，在这里需要特别感谢我的导师、各位老师、同事、同学、家人、朋友对我的支持和鼓励。首先要感谢我的导师孙喜老师，在论文的指导上，从研究课题的选择、研究内容的开展到论文的最终完成，都是在孙老师的精心指导和严格要求下完成的，在此感激孙老师对我所付出的心血。孙老师渊博的知识、认真踏实的学术态度以及严于律己的作风都使我受益匪浅，是我今后学习和工作的榜样。感谢攻读硕士期间热心帮助过我及传授给我知识的所有老师，在此对你们表示衷心的感谢！向本文所引用的参考文献的所有作者表示感谢！还要感谢唐老师和王老师，两位老师把学校通知的事项及时发布给我们，提醒我们及时查看，并且为大家解疑答问，这些都对我起到很大的帮助。感谢评审老师百忙之中抽出时间阅读本文，感谢你们提出的宝贵意见和建议。还要感谢我的家人，我的父母多年来对我无微不至的照顾，在我攻读硕士及撰写论文期间不断的鼓励和支持，为我的成长付出了艰辛的劳动，给我提供了良好的学习和生活条件，是我能够专心学习和努力工作的坚实后盾。最后还要感谢一直在身边默默支持我的人们，今后岁月还望大家批评直言，不吝赐教。要感谢的人还有很多，然恩长笔短，述之则挂一漏万。总之，感谢一路走来所有关心和帮助过我的人，谢谢您们！47
此文档下载收益归作者所有
