如何实施六西格玛管理

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1、如何实施六西格玛管理六西格玛管理导入培训（之二）1如何实施六西格玛管理一、艰难的起步-万里征程始于足下二、选好切入点-首轮六西格玛项目选择三、选好首批种子队员四、逐步构建管理基础五、适时把握提升的机会六、让六西格玛成为一种新的工作方式2一、艰难的起步-万里征程始于足下推进六西格玛中遇到的阻力中高层管理者不认同全体员工没有达成共识习惯于原来的做法不愿改变相关技术方法没有掌握缺少有经验人的指导缺陷原因分析不准项目进行中遇到难题项目小组成员水平不高与现行管理模式的冲突没有有效的激励机制相关部门之间的不易协调培训的组织及效果不佳小组

2、成员选择不当没有足够的资金支持相关部门资源不能调动做项目的时间不能保证技术阻力文化阻力管理阻力4克服实施六西格玛的阻力技术阻力管理阻力文化阻力1的努力10的努力100的努力5哈佛商学院教授约翰.科特(JohnKotter)提出的驱动组织变革的八步过程：建立变革的紧迫感建立变革的领导群体支持其实现建立清晰的愿景和战略，驱动变革将变革的愿景充分沟通授权员工采取广泛的行动赢得短期胜利巩固成效并产生更多的变化将新的经营和工作方式融入组织的文化之中6六西格玛管理成长模型成功的六西格玛管理体现在项目实施、组织与个人能力提高和企业文

3、化变革三个方面个人/组织能力提高文化变革企业业绩改善与提高项目实施7Ⅰ导入期Ⅱ加速期Ⅲ成长期Ⅳ成熟期1234时间（年）收益（元）六西格玛带来的纯收益0初始投入关键转折点ABCD领导承诺推进六西格玛六西格玛管理推进轨迹8如何推进六西格玛—四个重要阶段导入期加速期成长期成熟期向人们证明六西格玛是可以在本企业应用成功的导入阶段的结果第一批六西格玛项目第一批绿带/黑带典型案例与成功的体验9导入期加速期成长期成熟期关注点嬴得一场短期战役拓展应用领域在系统层面展开融入企业文化能力增长培训首批绿带/黑带关键角色部署建立内部培训认可系统持续

4、的能力发展项目实施从操作层面切入拓展项目领域提升项目展开层次在战略层面展开基础工作清晰的管理愿景与领导承诺构建长期实施的基础将六西格玛管理纳入企业管理体系六西格玛融入日常工作10我们需要-扎扎实实的起步从打赢一场短期战役开始抓好导入期的工作，特别是要：（1）成功地实施第一批六西格玛项目（2）培养出能打硬仗的首批绿带和黑带抓好首批GB/BB培养和首轮项目在成功的导入期的基础上，适时把握提升的机会11二、选好切入点-首轮项目的选择关于六西格玛项目立项的一般要求关于如何选择首轮六西格玛项目二、选好切入点-首轮项目的选择13什么是六

5、西格玛项目由职责明确的团队通过运用六西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定时间内，寻找最佳解决方案并实现预定目标什么是六西格玛项目14六西格玛项目管理过程里程碑Milestone外部CTQ内部CTQ控制计划分析改进方案知识T1T2T3T4T5T6DAICTM六西格玛管理是通过项目实施逐步推进并取得效果的15六西格玛项目必须经营战略目标项目选择顾客关键要求六西格玛项目必须支持顾客要求和企业经营目标的实现16六西格玛项目要求有挑战性的目标-70~80%的改进范围清晰、适当-4~6个月内完成为企业带来较大的经济效益1

6、0万RMB17解决问题的方案或优化方案不清楚或没有统一的认识条件1六西格玛项目条件当前业绩与期望间存在较大差距引起问题的原因不清楚或没有统一的认识条件2条件3成为六西格玛项目的条件18六西格玛管理在不同层面展开工作流程层面业务流程层面经营战略层面对企业竞争力的影响六西格玛管理19六西格玛管理推进层面层面一解决短期问题层面二取得中长期的成功层面三持续的文化变革低高效果与回报推进时间20层面三:持续的文化变革层面二:取得中长期的成功层面一:解决短期问题低高效果与回报推进时间你需要解决层面一的问题，以快速获得效果你需要解决层面二的

7、问题，以获得ROI你需要解决层面三的问题-以成为六西格玛企业21层面三:持续的文化变革层面二:取得中长期的成功层面一:解决短期问题低高效果与回报推进时间不关注层面一，你将失去管理层的关注不关注层面二，你将失去持续推进的动力不关注层面三，你的变革将会死去22关于六西格玛项目立项的一般要求关于如何选择首轮六西格玛项目二、选好切入点-首轮项目的选择23首轮项目选择的建议六西格玛项目的选择一定要紧密结合企业研制生产实际需求，结合市场的需要。切忌六西格玛项目游离于企业重点工作之外，成为一种形式和负担。24影响交付或造成顾客抱怨的产品质

8、量问题；影响产品交付周期的“瓶颈”环节及问题；影响生产能力提高的“瓶颈”环节及问题；报废和返修较高，造成较大成本或生产周期损失的问题；额外的劳动力资本投入较大的流程及问题；首轮项目选择建议25保障费用较高的流程及问题；造成较大资源浪费的问题；技术攻关项目及问题；过去曾立项解决但效果不明显或