企业流程梳理与优化咨询解决方案

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1、1流程概述1.1流程的相关概念流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果。一般流程分为业务流程和管理流程：业务流程就是“工作的流动”（WORKFLOW），是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流程、资金管理流程、代理开户管理流程等。1

2、.2流程的功能和作用1.2.1企业实施业务流程管理的功能1、强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度；2、强化企业风险管理；3、优化成本，优化资源配置；4、缩短工作完成时间，提高工作效率。1.2.2业务流程管理的作用1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度；2、注重整体绩效最优的系统思想；3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本；4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点定位于业务流程执行

3、的地方，这就强调业务处理流程上的人员素质，并强调团队合作精神。5、充分利用IT工具协调分散与集中的矛盾，在设计和优化企业的业务流程时应进行IT实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程，协调分散与集中的矛盾。1.3流程梳理与优化的价值分析1.3.1企业目前可能面临的困惑体现在：市场环境与客户需求不断变化，如何建立以市场/客户为导向的快速响应机制？随着外界环境和内部人事的变化，分工要不断调整，总感觉管理的变化赶不上业务的变化，无论怎么反复调整职责分工方案，仍存在盲点、重叠、推诿、扯皮。“公司已经建立过ISO9000、内控、HSE等多个管理体系，这些管理体系最终

4、变成一个个手册、制度规范，放在不同的文件柜里，执行起来相互不一致，久而久之，制度和业务变成两张皮。”各职能部门在工作目标和推进计划上各自为战，跨部门扯皮多、协同难。制度多，无执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实。……1.3.2流程梳理与优化提供的价值体现在：1、清晰化流程制度框架，解决管理交叉或真空地带；2、沉淀企业管理经验，形成标准化规范化业务运作；3、形成流程长效机制，保障流程持续优化和执行落地；4、强化各个部门职能，建立分工合作、组合优化模型，增强企业竞争力；5、提高流程反应速度，增强对市场变化的应变能力，提高客户满意度，增加企业价值。从而打造企业业务流程管理

5、体系，系统提升企业综合实力：1、提高客户满意度：服务高效、主动、精细化；提升业务质量保障能力；2、快速响应市场：提升业务快速推出能力；高度集中化快速支撑市场的变化；3、自我优化能力：自我优化良性运作，降低成本与风险；知识管理与传播，保障持续稳定。2流程梳理与优化思路2.1业务流程现状评估流程梳理与优化项目之初，我们必须明确企业实施流程建设的目标和范围，结合企业的发展战略，考虑业务规划的指导和问题分析，通过问卷收集流程信息，并进行关键人员访谈，分析流程现存的问题和本质原因。2.2提出关键改进因素归纳流程现存的问题本质和探讨改进因素，从系统支持、流程设计、政策规则、组织设计

6、等方面提出关键改进措施。2.3业务流程最佳实践收集相关行业的流程最佳业务实践及内部最佳标杆资料，梳理过往项目经验，作为项目参考资料及知识沉淀。2.4成功关键及驱动因素对照相关最佳业务实践经验，寻找与本项目的共通点，并分析每个业务最佳实践经验的成功因素。2.5改进机会结合业务流程现状评估结果，提出关键改进因素，并借鉴相关最佳业务实践经验，提出流程改进机会建议，识别出系统支持、流程设计、政策规则、组织设计等方面改进机会的关键驱动因素。2.6流程设计从公司的业务框架出发，确定企业在特定行业竞争中的价值链，识别核心活动和支撑活动，识别流程分类维度，建立流程框架，并逐级定义流程和

7、子流程，最终形成流程图、流程图说明、相关规则说明等。2.7业务流程、组织映射图及相关需求1、综合考虑改进机会中各因素设计合理的工作流程；2、结合工作流程的设计，建议合理的部门和角色，并映射到活动；3、结合工作流程的设计，建议所需的政策规则，并映射到活动；4、结合流程的设计，匹配所需的支持系统至具体的业务活动；5、针对需要业务系统支持的业务活动，设计具体的功能需求。3流程梳理与优化工作步骤3.1了解现有流程3.1.1确定流程的具体定义1、理解本次项目的根本目的，如提高客户满意度；2、分析影响目标的因素，如客户请求响应速度；3、对企业的现有流