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10、2007-4-8状态在线#1使用道具发表于2007-10-1420:46资料个人空间主页短消息加为好友绩效管理：合适的人做合适的事　　　　　　　绩效管理：合适的人做合适的事　作者：赵日磊　　有观点这样定义工作效率：“工作效率就是合适的人做合适的事”。　　这句话值得管理者认真回味。的确，只有这二者恰当匹配的时候，工作才会有好的结果，工作效率才会更高，反之，当你选择了不合适的人去做一件对他来说不合适的事的时候，你就选择了失败。　　绩效管理就是如此。　　本文就来谈谈绩效管理中怎么选择合适的人做合适的事。先来看一段工作

11、场景中的对话。　　A说：“王总，我最近做了一套新的绩效管理方案，想在公司推行一下，您看看。”　　B说：“刘经理，你这套方案整体上感觉不错，只是这么做是不是太浪费经理们的时间了？他们平时工作那么忙，哪有时间去做制定绩效目标、建立业绩档案这些工作？这样推行下去，他们会不会嫌麻烦？再说，离公司要求的考核时间只有不到一个月了，这样做恐怕完不成任务了。我觉得不如按去年的做法，部门经理只要填空就可以了，这样保证能很快完成。你说呢？”　　A说：“王总，可是，我觉得那样的考核没有什么实际效果，考核的内容和员工的工作没有什么直接

12、的关系，我怕又流于形式了。”　　B说：“刘经理，我看就先这样吧，这一次就先按去年的方式考核，你的这套方案咱再讨论讨论，好不好？”　　A说：“好吧，我去发考核通知，……”　　这是某企业绩效管理工作的一个场景，也可以算是国有企业绩效管理工作的一个缩影。　　这个场景一共三个人物，分别是王总、刘经理、部门经理，而这三个人在绩效管理中都没有做好他们应该做的工作。王总作为总经理，担负的职责是支持和推动绩效管理向深入开展，却在刘经理推出新方案的时候泼了冷水，使绩效管理工作再度回到老路上，继续重复先前那种“难度系数”比较低的工

13、作方式（填表）；而刘经理，作为人力资源经理，一定意义上的绩效管理专家，却在做着背离绩效管理思想的制表工作，按王总的说法，为不耽误部门经理的“宝贵时间”，还得把表格设计得尽量简单，只给部门经理留出打分和签字的空格；最后一个没有具体姓名的人物就是直线经理，他们又在做什么呢？不用说你也知道了，对，就是打分、签字和交还表格，就这么简单！这样做行吗？显然不行。如果直线经理只做这些工作的话，那企业的绩效管理就只剩下一个形式的空壳，不会有好的结果。　　下面就来谈谈绩效管理中的人和事，看看人和事如何更好地匹配，才能使企业的绩效

14、管理更好地发挥作用。　　一、绩效管理中人　　绩效管理是整个企业的事情，所以绩效管理中的人应该包括企业全体员工，上至总经理下到普通员工，概莫能外。　　通常，我们可以把他们分成四个层次：　　——总经理　　——人力资源经理　　——直线经理　　——员工　　当然，每个企业的实际情况都有所不同，有的企业层级更多一些，比如，副总等级，主管等级等。但这并不影响我们分析问题，因为这些等级在这里都可以对号如坐。　　二、绩效管理中的事　　绩效管理中的事比人复杂一些，毕竟绩效管理是一个比较系统的工作，牵涉的工作面比较广泛，不是三言两语

15、能够说得清楚的。尽管如此，我们依然可以把他们切成几块，像切生日蛋糕那样，所不同的是，绩效管理这块蛋糕没有生日蛋糕那么容易吃到，甚至很难！　　这里，根据绩效管理的思想，我们把它分成以下三个阶段：　　1、绩效管理的导入。　　2、制定适合企业现状的绩效管理方案。　　3、绩效管理的流程。包括：设定绩效目标；绩效沟通与绩效辅导，建立员工档案；绩效考核与反馈；绩效管理的诊断与提高。　　三、绩效管理中的人和事　　绩效管理中的人界定清楚了，绩效管理中的事也概括出来了，下面就来谈谈如何使这些人和这些事更好地匹配，以使绩效管理被正

16、确地执行，更好地发挥作用。　　谁来导入绩效管理？　　这项工作的提议因企业而异，有的企业是由总经理提出的，总经理通过各种渠道了解到绩效管理是个很好的管理工具，能帮助企业提高管理水平，于是责成人力资源经理研究实施方案，而有的企业则是由人力资源经理提出的，人力资源经理在工作的过程中经常或主动或被动地接触绩效管理，逐渐对其产生了兴趣，萌生了实践的冲动，于是向总经理建议，于是就开始导入。　　其实