pmc部年终工作总结

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pmc部年终工作总结　　篇一：XX年年终总结PMC　　XX　　·工作总结　　光阴似箭，时光如梭，XX年在不知不觉即将过去，回顾XX年工作，是PMC部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的一年。虽然过去的，取得了部分成绩，现对过去的一年进行总结　　绩效指标与分析改善　　数据展示　　篇二：XX年上半年工作总结　　XX年上半年工作总结　　晃眼，从品质部异动到制造部已经有半年多时间，XX年的上半年也在这个逐步熟悉与磨炼的过程中飘然而过。这个上半年度对我来说既是对我的考验也会成为我将来宝贵的财富。对于这个时间段，我觉得在个人方面我的工作在朝向期望方向逐步进步着；团队方面也能让更多人有了团队这个概念，团队已经初步有了凝聚力；工作绩效方面也因还在熟练阶段，控制方面欠佳，很大程度上只能做到依照领导的安排去执行，无个人的工作管理优势。下面对这些做些详细陈述：　　一．个人进步方面 　　XX年一月，我还在迷茫与制造部彩盒主管的工作职责有哪些，甚至于工作职责是否能用书面的记录一项项记录出来，就如同品质管理之中细分到各部门各岗位的工作职责与权限用书面记录且事实如此实施。到如今，我明确了工作职责，清晰的知道如何去完成自己的每项工作：　　1.车间的人员工作安排，包含异常情况调配；　　2.制造部与PMC部的生产信息匹配；　　3.班组团队人员的建立、管理、考察、指导与要求；　　4.各类异常情况（计划、人员、设备、质量、安全）的处理、反馈与跟踪；　　5.搭建好基层员工与公司管理层的沟通桥梁，既让员工在工作与生活中能恰如的　　融入公司这个团体而受益，又让公司管理信息能及时传达至员工，也让管理者　　能接受正确的员工心声；　　6.上级交办的事项——任何人都有存在的意义，那么事情总有要作的意义；接受　　上级指示并执行，这个是个人在公司中存在的理由与意义。　　从品质转至生产基层管理，总言之除去如何管理质量外更多的转入了要如何管理生产，特别是在技术方面较实际操作者逊色很多时，如何去让员工服从你的管理。 　　二．团队进步方面　　一月至六月，我从了解与熟悉团队的成员开始，再至同团队人员互相沟通，了解团队中个人的切身情况（个人性格、个人技能、工作态度、对公司信任度），再到根据团队中个人情况去管理团队，尽力的以发挥团队个体的优势去完善团队任务。彩盒车间这个团队在今年上半年的进步上，我觉得有这几点来描述：　　1.整个团队对工作安排有了更好的认同性；或者说对公司的认可度有所提高；　　2.团队中有了相互理解与帮助；有问题出现时不是一畏的责备其他人没有做好，而　　是尽力去完善，去解决问题；有个人情况导致生产人员缺省时个人能较好的服从　　调配完成团队任务；有新人入职或岗位调动时会有人主动的带动给与关照；　　3.团对有了更多的活力与动力；将不适应团队不认可团队的人员进行替换，更新团　　队的血液，带入更多的新鲜活力，保持整个团队有活力；动力方面则是团队的薪　　资收入毫不逊色与同行业其他公司并且更多的岗位晋升以及人才培养着眼于优先　　在团队中选取； 　　三．工作绩效方面　　在接受工作的同时，也就意味着接受了工作给予的绩效管理方式。绩效，既是管理者对雇员的种种期望，也是基层管理向领导提交工作成绩的一种方式。对彩盒车间目前的工作绩效上有这几点可以说明：　　1.考勤管理——更多的服从公司的考勤制度；或者换个角度，从优化并提升班组生产　　效率上，去控制生产耗时；发挥人员技能熟练度、班组技术优势、产品上机适应性、人员定岗定位生产、团队共同攻克生产瓶颈努力提升生产效率；　　2.设备故障停机时间——从监督日常保养、周保养及月保养方面，确保将设备故障得　　以消除在隐患中；有异常及时报修处理避免小异常引发大故障；　　总的来说，XX上半年的工作，不管是我个人方面还是我所带领的团队上都有了进步；但是在面临包装事业如此不景气的大环境下，我们的工作还是有很多不足的，所谓进无止境。 　　个人方面，因个人的沟通能力还是处于保守状态，更多的偏向于自己思考问题解决问题，会因为自己单独一人考虑不周的情况出现工作失误而导致工作损失，在此方面还得要更多的加强，加强同上级的沟通以或其更多的支援；加强同下属的沟通以更好更便捷更公平的处理事情；加强同其他部门间的沟通，以达成公司内部统一协作。同时，生产经验欠缺，也给我的基层管理工作带来较多麻烦，还需要更多的提升自己在基础操作上的技术经验。　　团队方面，在初步建立起团队意识后，还需要执行团队建设，将团队荣誉上升至公司的文化。在员工已经理解协作后，还要培养团队成员的大局观，还得教育员工我们推行的各种管理行动其目的何在甚至想通过这些管理活动达到何种期望值以或者在什么方面的进步，还得培养员工正确的从业心态和奉献精神以达到团队建设的最终目的——协同合作。　　绩效方面，还需要将目前的绩效管理分解至员工的绩效，以期望达成员工与管理者绩效统一，以共同进步为目标。　　XX年6月28日　　制造部　　徐仲钢　　012年PMC部工作总结与计划 　　伴随着天达又一辉煌年度----XX的过去，我在PMC(原生产管理)部任职整整2个年头了，但我还是不免心潮涌动，感慨于市场经济时代激励的竞争环境，让我在XX年的工作中怀揣着梦想和重任，坚持高标准、严格要求的完成各项工作指标，充分的显示了自身价值。下面我就XX年的工作总结公司领导进行汇报，1、物料计划：　　XX年是我公司发生了质的飞跃，就印刷部门来讲，就发展壮大为外观装饰件事业部和丝印商标事业部，订单也随之加大，所以要求物料的需求要有规律性，在过去的一年，我部基本按照生产需求完成了物料计划，目标达到95%，但在物料储存计划和物料成本降低计划中虽有一定成绩（未影响交货计划和物料最大化利用），但是还有部分没有做到，如：物料储存计划中的周转和物料的边料利用。　　2、生产计划：　　在过去的一年中，我部对各部门的产能基本有所了解，在XX年下半年实行了部分产品的定岗、定几台、定数量的作业管理方法，所以生产计划基本达标，各部门的产能也都按生产计划完成任务，同时我部实行订单销单制度，实施了各部门销单制度，长单按批次进行销单，另外订单因生产异常补料的也做了数据统计。按照XX年的计划我部已实现了80%的目标。3、交货计划： 　　XX年我部与业务部的沟通有更上一层楼，有了新的变化，我部极力配合业务部的工作，经过良好的沟通，基本上能达成共识，由于下半年公司的组织架构的变动，核算材料、分发生产任务单有业务部管理，我部极力配合，在此期间我部曾多次提出建议，并与之达成共识，各方面也得到了相应的改善。所以交货计划基本达标，完成率在98%，在下一年我部将再接再厉。XX年度的改善点与XX年度的工作规划：一、物控方面：　　去年虽然物料计划满足于生产，但是还有部分呆料的情况出现。我部将引进JIT的管理方法，减少原材料的库存量，做好物料需求计划，降低呆料的浪费，针对部分产品实施即时生产，降低成品库存，避免部分产品因季节性而发生变化；如尺寸变化，可以做到零库存、零呆料。从而降低物耗成本。　　二、生产计划方面：　　经过一年的现场作业总结，发现各部门生产中有一定的改善空间，车间管理中最主要的是人、机、料、法、环等五大类，针对这五大类，我部建议用IE方法进行测量，运用IE的七大手法改善生产工艺与作业方法，运用七大浪费降低物耗，以此更能体现生产计划的实行力度和完成率。产能的协调和跟进是我部XX年的重点。三、制程控制方面：　　1、锻炼针对异常的反应处理速度，思维反应敏捷‘处事果断是做生管的重要条件。异常不可能　　避免，但可控制、可解决，越早解决损失就越小，如：不良补做、遗失补做、不良退货、资料错误、制造错误等，这些都是生产中常见的问题，只要处理及时，都是能够处理好 　　的。2、提升对事件的预见性，这需要经验的积累方能形成预见观念，需要时间与真实件来启发生管　　员的智慧，比别人想的远，就要比别人想的早，想的周全，就要比别人思考的多。　　3、合理的安排生产调度，逐步形成以生管为中心的管理链，生产计划与物料需求计划的正确性、　　各类数据的准确率与时效、综合大盘的统筹，这些都是生管需要掌握与做到的，一旦做到做好了，生产单位自然就会以生管为核心转了，反之，生管就会被执行单位牵着鼻子走。　　四、客户纳期方面：　　1、在XX年中，虽然我部与业务部沟通达成共识，仍然有没完善的地方，如满足了格力的交货　　计划，但影响了华帝的纳期，这样就会给公司带来很大的负面影响，针对此现象，我部决定对客户引进ABC法则进行管理，对不同的客户分类，对产品分类，已达到客户是上帝的原则。　　2、在业务部下发生产任务单上，下单有些慢，出错的几率比较大，我部将极力配合业务部。另 　　外我部将认真评审业务订单，实现客户纳期完成率100%。公司有着年轻的管理团队，老板的开明、老总的睿智加上管理层皆有几年甚至十几年的经验，我们完全有能力、有信心抓好计划，管好生产，控制稳成本，将完美的产品呈现给客人，相信来年是宝峰迈大步前进的一年，是辉煌的一年！　　以上报告，谢谢！　　PMC部　　XXX　　扩展阅读：PMCXX年年终工作总结　　XX年年终工作总结　　辞旧迎新，XX年又离我们远去了，过去的一年里，在坚持管理变革模式不变的前提下，公司上下全体人员团结一致，齐心协力取得了可喜的成绩，并顺利的完成了公司整体搬迁这一个重大的工作。我就PMC部XX年度的工作作出如下总结：　　一、生产统筹：　　PMC是企业生产运作的核心和大脑，这是坚决不可改变的权威，在XX年里，PMC部将这一权威更加充分合理的发挥运作的日常的工作当中：　　1、坚持每日的生产协调会：一年的工作当中，没有哪一天中断过生产协调会，这样更能让PMC每天及时地了解当日生产进度以及和其他部门确定好次日的生产重点。　　2、坚持每周的产销协调会：在每周二的产销协调会上将上周的生产基础数据进行分析检讨，各部门对检讨本部门影响生产数据的原因以及做出对策，并形成会议决议进行改 善　　3、坚持每日的早会：在原来由计划、物控和仓管参加早会的模式下增加业务、采购每天参加PMC的早会，这样增加了早会的内容，使用早会由原来的单部门早会变成了一次小型的生产协调会，增强了信息的互动。更能提前预防到生产协调会中的遗漏点。　　二、生产计划的跟进：　　1、坚持每日的计划（机台分配表），由PMC部将计划安排到每个机台每个岗位。根据派工单与生产看板跟进每日的生产进度，出现异常及时进行调整。　　2、从5月份起，实施每月底做出下做整月出货计划这一动作，完善了以前只有每天计划而没有阶段性目标这一不足这处，这恰也是三九控制法中分段控制法在实际工作中的具体应用。基于以上两个方面的动作，XX年度的出货达成率达为：%同比09年度上升16个百分点三物料的管控： 　　1公司内部物料的管理：在管理上有句话：减少浪费就是降低成本，降低成本就是提高利润。针对各生产环节出现的损耗过多，订单经短数出货给客户的问题，在3月份制定出了补数作业流程，对各个工序所产生的报废做出明确的规定。同时所有的生产物料由物控员跟据生产需要结合库存状况提出申购并经审核后方可交由采购员购料，这样做到了合理的控制库存，节约成本。但是需要强调的是我们２０１０全年的补数申请单达到了97单。平均每月达到了8单之多。　　２外发的跟进：由于公司的搬迁，原来很多的外发加工厂商由于距离的原因由需要重新寻找，５、６月份在采购的努下现在的外发加工商厂已基本稳定。并且在交期上也能满足我司生产的需求。在９月份，公司将自动车这一块单独分出，意味着外发加工的任务又会增重，但在厂商的全力配合和物控员采购员的全力跟进下，现在我们的自动车外发加工也能正常满足生产进度。２０１０年，我们的采购准交率为：%同比０９年度上升个百分点：　　四仓库管理：　　４月底公司的整体搬迁，对仓库管理来说是最为重要一件事，整个仓库物料的打包装车、到新厂后的物料摆放的定位，更重要的整个数量的管理。由于前期准备工作的充分以及搬迁统一协调的到位，５月初对仓库搬迁后的首次全盘结果为成品仓%、原材料仓%、辅料仓%这样的数据我相信是比较理想的，在这里，也要对仓管员雷冠群的胡双全的工作作出表扬，以及已离职计划员刘奇。12月底仓库的全盘结果为成品仓%、辅料仓%、原材料仓% 　　五流程制度和培训：领导管人，流程管事是三九控制法的精髓,在过去的一年中,我们坚持对原有流程制度的稽核不放松的前提下,对新出现的问题点重新制定规定。我们完成了《补数作业流程》、《废料房管理规定》、《油料管理规定》等新流程的定，同时制定出后由物控员、仓管员等依流程制度对责任部门进行制约。　　六、过去的一年，虽然我们取得的成绩是可喜的,但是,我们的生产管理还是存在很多的不足,尤其是在我们的产前准备是做得了不到位的,这就是直接影响我们生产达成的最大因素。　　篇三：XX年工作总结及XX年年度计划　　生产系统XX年工作总结及　　XX年工作计划　　XX年工作回顾　　1、生产方面：XX年生产系统共完成了生产产值28407838，平均一个月在2367319，同比XX年的下降了%,距离年初公司制定的4000万计划差了11592162，未完成率达到了%。一年来我自己最大的感触就是穷忙、乱象。忙的没有重点和方向，也忙的没有绩效；乱象：主要体现在，管理处于无序状态和无效状态；思索一年来的不足，让我更加体会到，要肩负起管理的长治久安，打造好稳定的公司治理结构，畅通的信息流，清晰的价值链以及明确的管理战略目标。下面我就生产系统各个部门不足的地方做一些概述。以便在XX年做出相应的改善 　　采购部：全年每个月的供料都未能按生产计划及时、配套、整齐供料上线，对生产影响特别严重，主要体现在穷忙、乱象上；采购同仓库的物料对接存在信息流不畅通，数据流也不同步。部门的管理工作缺少监督检查同时也缺少一种誓不完成当天任务，决不罢休的那种冲劲同责任感。　　生管部：减存的监督力度不够深入，装配的生产排程没有坚持做(日计划生产排产)；生产计划做出来后缺少深入到仓库备料、采购回料、不良退货、各车间生产等实际的生产现场运作中去监督检查同计划偏差的调整。XX年就出现好几个货柜拖延装柜并受到了船务公司的罚款，有几个订单甚至全厂通宵在赶。　　仓库:收货时间长，入库单据没有及时开给供应商；备料报欠的及时性、准　　确性、物料配套的全面性、物料按款归位的摆放做的不够到位，从装配车间的生产领料状况可以看到，仓库的收料、备料、发料工作等做的不够全面细致，还有很大的提升空间，特别是仓库的备料不整齐，让车间物料员跑来跑去的已经是很常见的情况。仓库同采购的物料对接存在信息流不畅通，数据流也不同步。仓库的不良品没有及时通知采购或督促退外处理，减存工作也不够深入彻底。 　　工艺部：部门架构臃肿，管理人员编制过多，全年加班少，都是在拿保底工资，人力资源亟待重组改革，员工要打破一人一岗制。工艺部的质量同比上年有较大的下滑，特别是磨直边的玻璃，斜边的很多，清光同镜面的刮花也很突出，装配、烤弯部反应刮花的问题比较严重，还有清洗，在更换新的洗边机后，上到装配车间的玻璃还是很脏没有换胶袋，浪费了车间的大量人力去检查脏污并擦洗。　　烤弯部：烤弯玻璃的交期同比上年有明显的退步，XX年是大部分烤弯玻璃都能装配车间上线前按时完成，XX年是大部分烤弯玻璃在车间要上线了还在催玻璃，烤弯质量也同比下降严重，特别是圆形组合的烤弯玻璃，组装起来都不太圆。样板拖延严重。　　装配部：管理上不足最能体现的就是只顾生产，缺少对组长、员工的工作指导及监督检查、现场不良品及多料未能及时清退、地上小五金及物料配件洒落浪费严重，生产排线不科学合理，冗员严重，导致很多订单都在延误出货。员工队伍的建设，没有做到细致入微，员工流动率每个月都超过10%。　　品质部：各岗位的操作人员对本职工作的检验技能掌握的不是很到位，有 　　些连基本的异常处理流程同处理方法都不太清晰，产品存在很多漏检的地方同工艺环节：如车间的产前样没有监督做全面、成品仓的成品有未抽验出货的、来料区有很多物料只看了外观，对功能、结构、性能都没有按标准抽查检验。品质异常的总结分析，及纠正预防措施会议，没有按要求召开，客人投诉也没有及时分析原因并作出纠正措施回复给客人。　　工程部：技术人才的引进同内部人员的培养工作没有做好，导致订单生产同客人样板都不能及时给到完整准确的资料，严重制约了公司的快速发展。工程资料的审核没有起到监管作用，浪费了公司的大量财力、人力、物力也耽误了出货。样板质量差，只是为完成样板，没有按资料在生产样板，有些也根本没有资料，打样打了不少，但很少接单生产，问题还是出在工程部本身。资料管理混乱，很多异常没有及时修改，循环出错的大有存在。 　　2、产品质量方面：要说有进步的也就是电镀表面质量比上年有了较大的进步，粗坯抛光检验在下半年实现了全检，粗坯的料厚、边角打磨在下半年狠抓了一阵，但仍然还是有偷料的，特别是腾辉五金厂不足料的情况比较严重。装配车间的首样工作，各个组的物料员都没有按要求去做产前样，导致上线之后的结构异常，少物料等比比皆是，成品存在的问题主要还是少放、多放、放错，及螺丝牙纹不良，孔位结构偏差强行组装等；工艺部的玻璃所存在的严重质量问题有：很多磨直边不对称，导致印油钢化后出现一边多一边少的不良情况，镜面的刮花同清洗不干净也比较突出，内磨崩边以及钻孔偏差等也同样比较突出。烤弯部的玻璃所存在的严重质量问题有：烤弯玻璃没有烤到位，弧度偏差大、白油杂质很多、高温点明显、崩边、起雾等；质量工作未雨绸缪，还需要各部门主管认真负责对待并持　　续去改善。　　回顾过去的一年，有许多值得总结和反思的地方，新的一年我们将把握机遇，迎难而上、克服不足、科学管理，努力把公司建设成为一个团结向上、积极进取，奋发有为的企业。　　XX年生产系统总的工作目标是：1.生产年产值实现4000万（按11个月计算平均每个月360万）；2.产品质量：确保出货产品合格率100%；3.物料配套整齐上线率要达95%以上（指单项物料的尾数不超过5%）；4.客人交货达成率90%以上；为确保年度工作目标的实现，重点抓好以下几个方面的工作　　一、确保工程部工程资料（图纸）的及时到位，同强化客人样板、大货以及公司新产品的按期完成　　年我们将全力集中资源解决工程部的人员、技术短板，疏通工程部对下游各部门的影响，特别是生产订单资料的及时完成、客人样板的及时出货等。为了进一步激励工程部的工作人员，公司也重新出台了新的工程部《工程部开发提成及奖金》激励方案。　　2.针对工程部资料管理混乱的情况，增设资料管理员，对客人要求、客人产品、客人修改等进行归档管理并就生产过程中出现的异常修改跟进资料替换。 　　3.对新灯、老灯在工艺结构及材料成本等方面进行改进，这将是新的一年，工程部的重点工作之一，设计是产品竞争的起跑线，随着用工成本的不断上涨，势必也会推高原材料成本的上涨，产品成本的80%基本上都是在设计时决定的，因此要求在XX年，在设计绘图时就必须充分考虑产品结构不　　复杂，容易装配量产，降低物料同人工浪费，增强成本控制。　　4.积极参看相关展会卖场，学习行业先进的生产加工技能及设计理念，把握住最新的设计趋势，大力开发新产品，通过新产品的销售，来引领公司利润点的增长。　　二、品质管控　　1.针对异常的多发，以及物料的不稳定性，在品质部设首样组装1名，归属来料组　　2.建立各环节品质表单文字性的工作记录，通过品质表单的记述来建立产品质量追溯体系（品质表单保存期为3年），让每一处产品质量环节都在受控的情况下进行。　　3.客人投诉要做为所有质量事情的第一大事情去做，品质部门要带头敦促各部门，贯彻落实在4小时内给出解决方案回复给客人，并要就投诉的内容划分责权通报全厂。　　4.建立LED产品开发、检测试验室，完善LED质量检验标准。 　　三、生产管理　　1.降低成本不能只看到显性成本也应看到隐性成本，如提高劳动生产效率，提高机器设备的利用率，目前装配生产的整体结构都是先做半成品再打包，流水线没有利用起来不说，产品质量的堆放破损、刮花、少放、错放等也是层出不穷，如何思变创新让我考虑了很久，也考虑了很多方方面面的事。现有的装配生产模式已经不太适应行业的竞争同质量保证，我已报备公司装配车间重新规划，生产线设计成半成品到成品一条线流下来，流水线也要调整为靠边生产，取消现有的单个座位，电批、气批自动吊在工位上等