解析企业管理的中层危机

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1、解析企业管理的中层危机中层危机是中国企业难以回避的痛楚“片面地谈‘重赏之下，必有勇夫’的时代已经过去。”一位企业主在记者面前叹息。手中无将，高处不胜寒，中层危机在CEO等中国企业高层眼中触目惊心。一方面，现在高管对中层的普遍要求不再是业绩等于一切那么简单，对“勇夫”还增添了许多人性化的内容，如诚信度、凝聚力、包容性等；另一方面，中层考虑也更加全面，“重赏”除了薪酬福利，还有对企业文化认同性、职位升迁率、培训和利益分享机制等。美世人力咨询2006年中国大陆地区企业员工调研报告显示，中层管理人员的薪酬增长最为突出，上海、广州、北京年均增长都在8%以上。同时中层管理人员的

2、离职率（31%）远远高于市场平均水平。中高层经理人的流动率及薪酬上涨幅度偏高，表明他们是目前人才市场上最活跃的群体。中层危机的两大层次这场中层危机主要分为两个层次——缺失危机与管理危机。与我们以往关注较多的人才流动困境不同的是，对于高管来说，最突出的关键点在前者——中层管理者、团队的缺失断层，与高层、企业发展需要不符等不正常状况对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。据前程无忧网2006年全年的统计调查，每一个中层管理职位的空缺，就有至少800~1000份简历前来应聘，但是依然有那么多单位挂上几个月甚至一年仍然虚位以待。虽然在供求比例上看可谓人才济济，但是就反馈看，

3、符合具体企业需要的优秀中层经理的数量并不值得乐观。●缺失危机“外部找不到人，内部也没有合适的人”使高管陷入两难。从外面挖人首要靠高薪，现在大部分国内民企、私企还不具备这方面的条件和竞争力，另外快速适应度、存活性也是挑战。两三年不跳一次槽变成了非正常现象，干上五六年就算“痴心情长剑”了。可是内部培养是否跟得上企业迅速发展的速度呢？中国市场发展太快，真正成熟的人才并不多，坐等团队成熟显然不是上策。“随着企业所处的阶段，以及在行业的地位不同，对人才的需求也不同，新的人员不断地进来，能否整合好也是大问题。如何打造一支成熟的团队，是令我头痛的问题。”爱康网健康科技有限公司副总

4、裁惠云明指出。时尚集团董事长郭奎章也说：“我们公司很多干部都是从员工晋级的。这个过程很漫长。我们也尝试了几次到外面去挖人，但都不太成功。”深圳维康实业公司CEO钟志祥告诉记者，“我们最大最头疼的问题就是中层的选育。现在采用的是自己培养和外聘相结合，但磨合、沟通都有不小的成本。”时间、人力、财务成本全部翻番，与产出效益却迟迟不成比例，高层当然急火攻心。另外，底层管理者因信息不畅、机会有限、能力不足都会造成中层断档。中国人讲究谦虚勤勉，许多底层因为没有足够的勇气与自信，错失机会者不在少数。何况不少高层平民意识淡漠，与一些底层管理者缺乏沟通，尤其还喜欢带着批评轻视、家长管

5、教意识看下层，在升级规则上屡屡设限，就更不会有人愿做“出头鸟”了。●管理危机“用不好人，留不住人”虽看起来是老生常谈，却不可忽视。来自企业内部中层与高管之间的管理抉择、工作方式、利益分配的矛盾，如企业战略转移、企业业绩滑坡，或高层更迭、待遇不理想之时，中层团队的稳定性常常令人堪忧。中层因对高层个人风格、政策战略的不认同，对公司待遇的不满，很可能最后“挂靴”而去，甚至带走一大批底层员工，造成大面积断层。融旗投资总经理陈永胜在接受采访时说：“老板总是希望商务成本更低的，中层则希望付出回报相当。利益分配机制的不合理、激励措施不到位是造成中、高层管理者之间争斗的主要原因。”

6、在公平公正的氛围下做权益的合理划分，才能保持中层队伍的心理健康平衡。危机易发的阶段性和时机性●阶段性中层危机   就运行基本正常的企业来说，创业开拓初期、高速成长期、稳定待突破期几个阶段，需要的中层数量、质量、侧重点都有不同。   首先，在创业开拓阶段，比较缺少的是销售、业务规划类人才。尤其是尽快带来利润的销售、项目管理人员是必不可少的，他是能迅速做全局市场战略规划，创造第一桶金的人。产品销售出去，客户网络建立起来才有饭吃，才有回笼资金去研发新产品，投资成本才有希望收回。但矛盾的是，这个时期的企业实力不强，开不起高昂的薪水，所以往往采取提成、期权来吸引人才，但因实现

7、的风险性较高而成功率低。   其次，企业高速成长阶段，比较缺少品牌创意宣传、内部管理、市场公关人才。一般企业经过草创做到一定规模，开始获得市场认可与回报，就需要品牌价值加强运动和服务增值，能够将品牌做出行业声誉，吸引更多挑剔的客户。内部管理因人员的增多和规范化需要，也应该建立一个合理的部门、人事架构机制。另外，政府关系、媒体宣传等要跟上，对中层的执行力和创意性要求很高。   最后，企业稳定发展期，比较缺少执行、战略创新人才。稳定期最容易出现的就是保守情绪，在原来的市场业绩、份额上停滞不前，没有更高追求，小富即安。   其实这样的不思进取是要不得的，如逆水行舟不进