爱恨不得的总经销

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1、爱恨不得的总经销任何事物均有正反两个方面，因而全面的了解和权衡尤为必要　　　　　有些营销经历的人均会发现：时下在营销运作中有一种方式广为流行，那就是“总经销制”。众多企业选择总经销制，依笔者看多出于以下几个原因：1．企业内部没有合适人选能够担负起独立开发某一新市场的重任。　　销售是一项很专业的工作，以个人而言，往往就需要具备高超的销售技术和勇气、坚强等非智力因素，出色的销售人员已是不易多得；更高一级地说，负责某一地区销售工作的销售主管，不仅需要上述的技能，还必须具有宏观的销售能力，即以市场调研、策划为先导，以执行控制及管理为基石的市场整体运作能力，这样的销售人才更是

2、难得。　　与此同时，各地市场均有一些商家在当地拥有自己的销售力量及资源，有条件较快地启动市场，曾经成功地推广了一些产品，于是，企业在要开发某地市场时，很自然地要找他们作总经销商。2．顾虑高额的市场运作费用和新市场可能过高的进入壁垒，希望通过“当地力量”减轻进入该市场的阻力。　　据我们的核算，在一个中等消费规模的城市设立企业的销售公司，半年的最低销售费用也在11万元以上。这对于小企业及刚起步的企业，就需要慎重对待。毕竟，产品销售的成功与否尚属疑问。　　一个企业在开发某地的市场时，有两个关键的因素对其市场推广进程及推广信心形成威胁，一为对当地的地理及社会文化环境所知甚少

3、；二为当地业已形成的市场结构及可能存在的排斥行为。企业往往寄希望于当地的总经销商来克服上述的困难，诚然，当地的一些总经销商的确有这些导入的优势。3．大多数企业均采用总经销制，并且一些企业在销售上的成功，使其他企业对这种制度产生迷信或从众。　　像百事、乐百氏、娃哈哈这样的品牌以总经销迅速地拿下一片又一片市场的例子，往往可以引起众多为销售苦恼的企业效仿（但是他们严格的市场管理和投入巨额广告费用造势的行为，是众多的企业无力效仿的），而效仿的企业增多，势必造成更多的企业从众。4．把总经销制作为进入某一市场的权宜之计。　　企业亟待发展，所以不能把销售的希望完全寄于销售队伍和人

4、员的逐步组建和甄选上，而是要迅速地销出产品，以销售养销售。这种情况下选择总经销制不失为一种明智的决定：企业依靠总经销商较强的销售网络、销售队伍及销售经验，使产品的销售在较短的时间内启动并达到可观的规模。在此过程中，由于生存及部分发展问题的解决，使企业有较为宽裕的时间进行自身高质量销售队伍及销售模式的建设，从而逐步地以自身的销售队伍替代总经销商，对现有市场进行渗透和管控。　　总经销制所具备的优点固然为企业开拓市场提供了种种便利，但任何事物均有正反两个方面，因而全面的了解和权衡十分必要。笔者在为一些企业进行策划服务的过程中，发现这种制度本身存在着许多不利于企业的地方：l

5、．长期地采用总经销制会在企业销售工作中产生致命的惰性。　　如果企业刚开始做市场就采用总经销制，并且销售的业绩不俗，就可能使管理层满足于现有之表面繁荣，在意识中形成构建和管理自身销售队伍的惰性。毕竟，做直营所涉及的面更广，接触的环节更复杂，不是件轻松的事情。管理者对自身销售队伍重视不够，所造成的直接后果就是打击销售人员的热情，加之不以销售见长的企业对销售工作固有的畏难心理，极可能造成销售队伍的涣散。　　市场的竞争和需求是千变万化的，过分依靠总经销商，再加之对经销队伍管理不力，势必会使企业对市场的反应过于迟缓，对市场的控制力度过于薄弱，而这样的市场份额是经不起风浪的。2

6、．不管某时期内某个市场上销售产品有多大的规模，这始终都不是企业的市场，而是总经销商的市场，甚至许多时候，连总经销商的市场都不是。　　没有企业直接控制的市场，从本质上不能说是企业的市场。也许企业的产品在消费者眼里是名牌，但在零售商眼中只是一种赚钱的工具，他们会更看重销售政策和为其提供赚钱机会的总经销商。往往总经销商一转变经营对象，其下面的零售商也会跟着不再经营原有的产品。几年前斯巴顿果冻在郑州市场上的销售突降就缘于此：由于其主要的经销商（占斯巴顿总销量的40%强）的退出、使众多的零售商不再经营斯巴顿——虽然附近的另一家批发商也在批发该产品，并且几乎所有的零售商也知道。

7、　　现有的总经销商多为在90年代初期短缺市场的坏境下成长起来的，虽然在发展过程中，他们在一些设施及人员上对原有的不足进行了弥补，但最关键的他们有没有建立起自己对市场进行管理和控制的一套有效模式及手段呢？就笔者接触过的一些总经销商来说，他们还没有想到这个问题，甚至有的总经销商，连下边零售商的名单都没有收集完全。3．总经销商的选择在一半以上的情况下是个“两难”的过程。　　选择时，企业往往要找“好的”现在所经营的产品正红红火火的总经销商——这里隐含着一个悖论：现在有主营产品的总经销商，这些主营产品是他们所有的心血所注，等于说是他们的根基，他们有多少精力投入做新产品，是