人力资源开发培训教材

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1、l新员工人力资源开发――人人是人才，赛马不相马人力资源开发-11-l祝各位同事培训愉快，工作顺利！l新员工人力资源开发――人人是人才，赛马不相马目录第一章海尔集团人力资源开发简介第一节集团人员结构简介……………………………4第二节人力资源开发的基本理论……………………4第三节人力资源开发理念……………………………4第二章海尔集团人力资源开发的具体做法第一节海尔竞争分配原则…………………………5第二节海尔升迁机制………………………………5第三节海尔考核机制………………………………5第四节海尔轮岗机制………………………………6第五节海尔分配机制………………………………6第六节海尔人力资源

2、开发机制……………………7第三章员工奖罚第一节奖励………………………………………9第二节处分………………………………………9第四章员工劳动管理第一节出勤管理……………………………………9第二节假期管理……………………………………9第三节劳动纪律……………………………………9-11-l祝各位同事培训愉快，工作顺利！l新员工人力资源开发――人人是人才，赛马不相马培训目的：1.清楚了解集团的用人观念2.了解集团的各种用人政策3.了解员工的升迁、资质认证、收入、愿景4.了解集团的劳动管理制度培训前期准备：1．培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中；2．培训教室摆放形式为分组讨论式，每

3、组7人；3.授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔；4.受训人自带书写工具（圆珠笔、钢笔）。-11-l祝各位同事培训愉快，工作顺利！l新员工人力资源开发――人人是人才，赛马不相马第一章人力资源开发简介第一节集团人员结构简介海尔集团全体员工30685人，全员平均年龄24岁，管理人员平均年龄27岁；按照年龄划分比例，30岁以下占78％，31－40岁占13％，41－50岁占8％，51岁以上人员占1％；按照学历划分比例，博士占0.2％，硕士占0.6％，大本占20％，大专占15％，中专及高职占64.2％。第二节人力资源开发的基本理论人是企业发展的决定性因素。“企”业，以象形文字的解释，

4、离开“人”就会“止”。海尔人力资源开发的基本理论：以人为本、能本管理也即：创造的动能＝员工群众（致力于提高业绩的成果的员工人数）×速度（能够实现成果和形成新倡议的速度）企业的动能是由员工和速度两个因素相乘得到的，缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法、主意也必须员工接受才能推进。案例一、灵智靓丽冰吧模式l颜灵智，上海工贸冷柜产品经理，针对冰吧新品上市、消费者不了解其功能的情况，采取了不同销售方式：1、功能识别引导：开创了冰吧“琳琅满目”的布置模式：葡萄酒、啤酒、黄色的鲜橙多、绿色的雪碧、黑色的可乐、新鲜的仿真水果从上到下依次排列，让消费者一眼就可以识别出其功能；2、引导

5、消费：在每台冰吧的门体上打上一个漂亮的礼品结，让人一看就联想到是一种非常时尚的礼品，从而引导并刺激消费；3、激情玫瑰模式、清凉夏日模式……l成绩：2003年全年实现冰吧销售6043台，销售额1400万元，约占全国的1/8.案例二、胡伟仪表参数颜色标识法l胡伟，空调事业部喷粉操作工，针对喷粉参数调整复杂（一个机型喷粉，共需12个喷粉枪，调整36个参数，耗时5分钟）、合格率低（97.1％）的现状，经过观察、思考，设计出“仪表参数颜色标识法”：不同机型对应不同颜色，机型转换时按照颜色调整即可，只需40秒，且调整简单、易操作，一次下线合格率达到97.26％。第三节第二节人力资源开发理念人人是

6、人才，赛马不相马张首席语：“你能翻多大的跟头，企业就给你搭多大舞台”在中国缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。-11-l祝各位同事培训愉快，工作顺利！l新员工人力资源开发――人人是人才，赛马不相马第二章海尔集团人力资源开发的具体做法一、海尔竞争分配原则：三公原则――公平、公正、公开，创造透明的人际关系1、公平：在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊2、公正：搭建一个机制平台，按制度严格实施Ø3、公开：将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下二、海尔升迁机制：升迁靠竞争1、全员竞聘上岗机制：海尔所

7、有员工上岗，均是通过竞聘来的。海尔内部有内部人才市场，每月月初各单位的岗位需求会公布在集团内部公告牌上，所有人员均可以上网查看，发现有自己适合的岗位，只要条件符合招聘岗位要求的资格，均可以填写《竞争上岗报名表》，于每月的15日（内部人才市场招聘日），到指定的招聘会场参加公开竞聘。公开竞聘的目的是调动员工的积极性，发挥其最大潜能。2、升迁竞争机制1）升迁途径：分为管理职务升迁、专业职务升迁、工人技能等级升迁三种途径。前两种是针对管理人员的，后一种是针对一线员