【能力素质】cio成长之路

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1、天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632CIO成长之路本章讨论下列内容：l从IT主管到CIO蝶化过程lIT主管的职业发展机会lCIO的知识积累方向l未来的CIO案例：CIO的理性与强硬摘自---《AMTeam》见过袁迈克的人，无论如何不能把他与“铁腕”两个字联系起来。祖籍上海的他，尽管离家已经10多年了，言谈举止仍然透着上海好男人的特征：文质彬彬，一说话就露出谦虚甚至略带腼腆的笑容。工作不忙时，他绝对按时下班，不必要的应酬坚决推掉。然而，5年前，当合资公司刚刚成立,他走马上任汤姆逊广东显示器件

2、有限公司信息系统部，行使CIO职责的时候，他性格中“刚”的一面开始流露。“没办法，在这个位置上不铁腕一点，工作就做不好。”说这话时，袁迈克仍然语调平和，看不出一丝的波澜。沟通是重要的，铁腕也必不可少选择信息化实施队伍作为汤姆逊广东显示器件有限公司的创建者之一，袁迈克是从汤姆逊新加坡亚太总部被派过来的。加入汤姆逊之前，他的工作足迹遍及Informix、IBM和新加坡航空公司。1999年，创建不久的汤姆逊广东显示器件有限公司准备实施ERP项目时，袁迈克的“厉害”第一次“被迫”在他的新工作岗位上显现——他断然拒绝了法国汤姆逊公司总部推荐的实施顾问团队。汤姆逊在国内的另一家合资企业启动

3、ERP项目比袁迈克早几个月，他们的项目实施顾问团队就是由法国汤姆逊公司推荐来的。因此，当袁迈克准备启动项目时，总部“顺理成章”地决定继续沿用那支队伍。那是一支包括印度、瑞士、马来西亚、澳大利亚和外籍华人组成的“多国”混合部队。然而，既做过IT销售又做过IT采购的袁迈克深知ERP项目实施的风险所在——ERP并不是纯技术项目，它需要实施人员跟各个层次的业务人员进行反复的沟通和交流。因此，他对那支混合部队没有信心。于是，按照自己以往的工作习惯，他对那支队伍从项目经理到模块负责人进行了一圈面试，结果证实了他的担忧，管理项目实施中最忌讳的信息沟通不畅问题在那支团队中将很难避免。公司中的仓

4、库管理员、记账员、车间管理人员和操作工们只懂自己的业务行话，根本没有英文概念。而顾问团队中的核心力量是那些老外，他们对中文一窍不通，只能依靠那些外籍华人充当翻译。但是袁迈克发现，那些华人也就能进行简单的日常中文对话，比如“你吃过没有”、“你去哪里玩”等等，一涉及到专业词汇他们就不灵了。也难怪，他们接触专业时，都是以英文方式切入的，脑子里根本没有中文的概念。因此，在进行中文对话时，他们不得不间或就蹦出几个英文术语，而这些英文术语又会把业务人员搞得一头雾水。因此，顺畅的沟通根本谈不上。根据袁迈克以往的经验，这样下去久而久之，实施双方的积极性都会下降，项目实施失败的风险也会增大。不仅

5、如此，那支多国队伍的实施要价也比国内的公司高出一倍，这对于刚刚初创的公司来说也是一笔难以承受的费用。在此之前，因为资金短缺而被迫在实施中途放弃项目的公司为数不少。理性、胆量和勇气眼见着项目实施失败的这些陷阱，袁迈克无论如何不敢再向前迈一步了。实施不成功，损失的不仅是他个人的信誉，刚刚初创的公司更禁不起这样的折腾。于是，他不得不坚决顶住压力，拒绝了那支队伍，重新选择了一家更加本土化的队伍。原来的那支团队是由汤姆逊公司内一个级别相当高的领导亲自批准的，如果袁迈克自己选择的实施队伍不能按时、按质实施成功，他的麻烦就大了。“在关键时刻，只能看你的胆量和勇气了。”当时的情景让袁迈克不无感

6、慨。两年后，袁迈克的判断被证明是正确的。袁迈克他们的项目实施成功了，他们公司已经稳稳地跑在ERP系统上了。而他们的那家兄弟公司，ERP系统上线以后又崩溃了，最后还是请袁迈克选择的那家公司重新实施了一遍。企业中的IT工作，一头连着业务，一头连着IT技术，是一种很难被他人理解的工作。从事这种工作的CIO，最常用的工作方式就是沟通、协调，最后完成协作。但是，并不是所有的事情都能在希望的时刻协调好，因此关键时刻的铁腕手段就成为必须。试想，如果袁迈克当时有一丝害怕得罪上司的私心，那幺汤姆逊广东显示器件有限公司也许就要跟其深圳的兄弟公司一样，付出三倍甚至更高的IT成本了。启迪：CIO起点不

7、比CEO低ERP项目中的许多失败案例都是和人分不开的，甲方是否有一个称职的CIO是问题的关键所在，CIO的腐败给项目带来的损害几乎都是肯定的。首先需要职业道德也就是CIO良心，还有CIO所应该具有的观察高度，惟命是从同样可能破坏企业的信息化事业。CIO阶层正在浮出水面，怎样打造CIO队伍自然是我们思考的问题，职业道德、专业技能、决策水平等等，都是需要提高的方面。2.1从IT主管到CIO的成长之路在学而优则仕的观念之下，所有的行业都被打上专业的烙印。虽然成功的企业家并没有多高的学历，但对白领的