银行业务集中处理模式的思考

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1、银行业务集中处理模式的思考　　摘要：现代的商业银行竞争已从单纯的金融工具和金融产品竞争逐渐演变为更加复杂的管理机制的竞争，究其实质是通过改革提升自身的服务能力和运营效能来争夺目标客户。业务集中处理改革是各商业银行目前最大规模的管理机制改革，其改革成果如何巩固和深化，如何进一步发展和完善业务集中处理模式，如何不断提高集约化运营的管理水平，对于提高我国商业银行的核心竞争力和可持续发展能力都具有重要意义。　　关键词：集中处理；前后台分离；流程优化；质量效率　　业务集中处理模式较原传统柜面处理方式具有极大优势，主要包括：　　（1）有利

2、于网点转型。银行业务集中后，柜面业务操作变得较为简单，前台人员不需要再记忆繁多的交易代码和复杂的账务处理过程，业务受理后只需引导客户按要求正确填写凭证，通过设备扫描后，借助于网络和影像传输技术传送至后台中心进行处理即可，柜面释放出大量的劳动力转为侧重于营销和服务，有利于网点转型。　　（2）有利于提高工作效率。对原柜面办理的各项业务建立起“分散受理、集中处理”的工厂化、流水线式作业模式，前台只负责受理扫描，而具体业务处理、授权人员集中于后台中心，解决了部分营业网点工作量大或不饱合的问题，有利于工作效率的提高。　　（3）有利于提高

3、专业化水平。由后台专业处理、授权人员进行完整性和合规性审核，专业分工更加明确，易于统一处理和审核标准，并通过对后台中心进行持续的标准化建设，促进业务处理操作的标准化和规范化水平不断提高。　　（4）有利于降低运营成本。业务实行集中处理后，相当多的录入工作可以由外包公司进行处理，使银行人员从高强度、低附加值的录入劳动中解放出来，有效降低了运营成本，特别是小规模的商业银行也不会因为人员限制放弃一些需要大量人手的业务。　　（5）有利于风险控制。由柜面前台完成业务初审，对凭证的真实性、完整性和合规性负责，业务结束或日终结束对业务进行勾对

4、，后台中心则对完整性和合规性进行复审并进行后续账务处理。通过专业分工、要素分离、岗位制衡，保证对操作风险的分级防控与制约。　　（6）有利于资源共享。凭证和业务资料通过影像保存，有利于本银行系统内的资源共享。对客户的业务往来、资金规模等更容易掌握，有利于贷款、信用卡、理财、电子银行等金融产品的精准营销，而且可以通过数据挖掘为日后的经营管理提供较为全面的资料。　　（7）有利于管理机制改革。原有的业务条线多部门管辖，网点地域管理被打破，形成以运行管理为主导多部门协调的跨条线、跨地区的管理机制，促进经营的垂直化管理，有利于部门优化精简

5、和管理效能的提高，有力推进管理机制的改革。　　业务集中处理模式目前已在国内大多数商业银行投产和推广，在该模式初具规模并取得一定成果的同时，我们也应清楚的看到在实际操作过程中仍存在诸多有待完善和但亟待解决的问题：　　（1）项目运作不系统。项目上马仓促，运作不系统的弊端较多暴露，特别是辖属各地区、各分行投产效果差异极大。一是业务流程梳理不够清晰，集中后账务处理易于混乱；二是平台功能尚待完善，原柜面业务的相当多的功能无法实现；三是新模式下的考核评价体系没有建立和健全，现行的考核指标不能客观反映处理质效水平；五是业务数据收集、归纳和整

6、理不充分，缺乏有效数据分析和潜力挖掘。　　（2）对网络依赖性过高。业务集中后，由于全部业务影像需通过网络传输至后台中心，所以集中处理对于网络的速度和稳定性要求极高，一旦业务量过大或网络出现问题，会从原柜面处理模式下某一网点的业务积压和业务停顿演变为现在的业务大面积瘫痪。业务集中处理模式对于网络的依赖性过高，将会无形增大银行的操作风险和商誉风险。　　（3）人员安置较为困难。网点转型、柜面业务分流后，优秀的专业人才被集中于后台，剩余人员年龄偏大，其中还包括从未进行过业务操作的原人事后勤人员，新进的人员更只能充实到前台。集中后要求柜

7、面侧重于营销和服务，可脱离业务操作后，业务素养退化明显，无法很好地完成营销和服务工作。如果客户咨询业务得不到专业准确的答复，容易引发客户不满，甚至造成客户的流失。　　（4）存在管理失位现象。虽然各条线业务已实现集中处理，但相应的个人金融、信用卡、电子银行等管理职能部门依然存在，仍实际把控着本条线业务的制度、流程、规程制定以及管理和考核。前台仍受多部门并行管理，疲于应付，有时各部门业务要求的冲突也客观存在。运行管理部门牵头实行改革，但对其他部门既无指导权，也无管辖权，管理失位现象较为严重。　　为充分发挥业务集中处理模式的优势，巩

8、固和深化业务集约运营改革成果，综合该模式运行过程中存在的问题，可以做如下考虑：　　（1）全面梳理业务流程，精简优化业务操作。各行应以提高服务能力，改善客户体验为目标，对已集中和未集中的业务品种的业务流程和操作规程进行全面梳理，为集中处理的业务流程优化和平台功能完善做好方向性的