集中营销经营模式之思考

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1、集中营销经营模式之思考银行如何从实际出发，充分发挥全行整体营销作用，实行集约化经营，提高服务效率，提升客户服务层次，抢占市场份额，巩固发展成果，开拓新的增长市场和寻找新的增长方式是经营发展的当务之急。因此，调整经营模式，转变增长方式，整合人、财、物资源优势，将市场营销、风险控制、组织管理责任分离，强化流程控制，将更多的人力、物力投入市场营销。集中营销优势分析集中营销经营模式之思考银行如何从实际出发，充分发挥全行整体营销作用，实行集约化经营，提高服务效率，提升客户服务层次，抢占市场份额，巩固发展成果，开拓新的增长市场和寻找新的增长方式是经营发展的当务之急。因此，调整经营模式，

2、转变增长方式，整合人、财、物资源优势，将市场营销、风险控制、组织管理责任分离，强化流程控制，将更多的人力、物力投入市场营销。集中营销优势分析（一）集中营销解决了集团客户行内分散授信管理、无序竞争问题，有利于行业集团客户的深度开发和统一管理。多年来集团客户管理一直是信贷风险管理和控制的难点，放而风险无法控制，管而丧失活力。银行对集团企业发展规划、潜力以及发展前景无法进行系统分析和判断，企业的融资需求和能力未能客观分析和监管约束，盲目扩张。一方面由于金融业由于行业内的业绩考核和客户拓展需求压力引发的对集团客户的无序竞争，无意中放大了集团客户的融资欲望和降低了融资难度，使企业不能

3、客观根据融资能力和总量的大小多少决定企业的发展和扩张。集团客户没有了主办行，银行也加大了统一监管难度，集团客户经营系统性风险难以有效监控和预警。而另一方面由于银行分散经营对集团客户缺乏深度了解，理智判断，跟风行事，在出现系统风险预警时突然强制退出，形成企业资金链断裂，不仅无助于企业深度开发，更使企业面临崩溃。因此，集团客户集中营销有利于行业管理和系统风险控制，能使集团客户经营和银行业务营销点对点、一对一，敞开渠道，对称信息，形成统一经营、共同发展的良性格局。（二）集中营销进一步提升了分支行营销层面，增大了管理行自身经营力度，有利于强化大型（重点）客户团队营销，弱化个人关系营

4、销。由于大型（重点）优质客户服务层面较高，服务范围更广，技术要求和产品科技含量较高，要赢得客户的信任和满足客户需求，银行业务营销相应需要提高服务层面和服务技能。优质周到的产品服务方案，需要分行集中的营销服务体系和各部门间的整体协调配合。个人关系的营销管理随着企业发展和业务深度开发的要求已无法满足企业发展的需求，同时分散经营也使以客户为中心的营销理念无从落实。因此，大型（重点）客户的集中开发和维护，更有利于体现优势的营销和服务，更有利于发挥团队营销作用。（三）在营销人员总数不变的情况下，集中营销有利于减少人员投入，提高工作效率，增加支行市场中小客户和个人业务营销人力。由于大型

5、（重点）优势客户往往授信金额较大，笔数少，单笔业务人力投入相对较少，且大型（重点）优势客户内部管理较规范，产品技术和市场销售体系成熟，内部调控体系完善，抗风险能力较强。因此，对银行营销人员的质量要求更高于数量的要求。集中营销正是体现了这种优质高效原则，集中优势高效服务，解决大型集团（重点）优势客户业务集中的维护和发展。（四）集中营销可促进银行基层经营单位的营销主线更为明晰。目前，商业银行部分基层经营网点布局小而全，营销不分主次全面出击，眉毛胡子一把抓，除同业竞争外，还面临辖内内部竞争，即没有专业营销，也没有关联系统开发。各经营网点在考核任务和利益分配的压力及驱动下，难以实施

6、业务转型，与集中营销相比在优势大型客户和集团客户开发上相对增加了人力和物力投入。因此，更高层面的集中营销能集中优势兵力，实施系统开发营销，基层网点更有利于集中精力和明确方向，大力扩展中小客户和个人零售业务，提供网点优势服务，抓好客户群的基础建设，逐步实施经营转型，形成分行系统营销和基层扩展的互补、互动的市场营销体系。集中营销实施难点问题分析（一）客户经理绩效考核办法不能适应集中营销管理要求。在过去实行单户和个人关系的基础上，业绩的计算和分配仍存在其合理性，如实施集中营销这种单一的业绩分配方式显然存在其不合理因素，优势的集中和资源的整合，必然使从事集中营销工作的业绩明显高于未

7、集中营销客户经理的业绩，集团客户和重点行业客户的重新分配，直接影响个人短期绩效，在现行的考核分配体系下难显公允。（二）现行行政管理干部考核任用体系不能适应市场团队营销要求。经营方式的转变和市场营销模式的改变应建立在相适应的人力资源组织形式的基础之上，中小银行的人力资源特点决定了它的营销组织方式，现行行政干部管理体制与机构组织框架下的人力配置和资源分配，难以有效实施灵活的市场团队营销。营销团队的建立不应是行政组织的变性，而应当是组织框架之下的市场营销队伍，其重心是客户，围绕客户开展工作。行政体系的固化和营销团队的灵活