创新型劳动竞赛方案

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1、创新“标杆”管理，提升“五项劳动竞赛”水平（河南油田分公司第一采油厂）中石化河南油田分公司第一采油厂组建于1977年，是河南油田主力原油生产单位，现有员工3400人，2009年承担105万吨原油生产任务，占分公司总产量的60%左右，生产区域横跨（南阳、驻马店）两市五县区。近几年来，我厂连续三届被股份公司评为“红旗采油厂”，厂属基层队被股份公司评为金牌队的有7队次、银牌队的有12队次、五星级站库的有6站次、四星级站库的有7站次。双河油田和下二门油田被评为“高效开发油田”。一、“标杆”管理产生的基本背景河南油田分公司第一采油厂是一个有着31年开发历史的老采油厂，经过多年高速、高效开采后

2、，所管辖的油田动用程度已高达95.2%，综合含水高达94.3%，采收率40.6%（其中主力油田双河油田采收率已达44.4%）。特别是进入特高含水后期递减阶段开发以来，综合含水逐年上升，产量递减力度逐年加大；剩余油分布日趋复杂，认识和挖潜难度逐年加大；调整和挖潜措施效果变差，实物工作量不断增加，生产成本不断攀升，给油田进一步深度开发带来前所未有的困难和矛盾。再加上近年来，随着股份公司把强化管理纳入长期工作方针，河南油田分公司也在强化管理方面采取了一系列有效措施，完善考核激励约束机制，增加挂钩比例，加大考核力度。在这种大背景下，要实现原油生产目标，完成各项生产经营任务，就必须深入持久地

3、以“五项劳动竞赛”活动为平台，眼睛向内，苦练内功，主动挖潜，向管理要产量，向管理要效益，推行精细化管理，走内涵式发展之路。推行精细化管理，采油一厂走过了一条不平凡的探索之路，先后经历了从“看板”管理、到“模板”管理、再到“标杆”管理的三个阶段。2001年，借鉴松下管理经验，推行“成本费用看板管理法”，把成本费用绘成板，指标倒算细分解，使员工清楚指标，认真分析节超原因，制订措施办法，严格考核奖惩，初步实现了生产现场管理和成本现场管理的有机结合，营造了全员参与成本控制的氛围。2005年，按照股份公司的要求，采油一厂不断深化推广运用经济活动分析模板，通过完善基础消耗台帐，规范基础资料，梳

4、理生产流程，细分控制节点，创建了采油厂经济基础数据统计模板，建立了经济技术指标数据对比分析支撑体系，完善了厂、矿、队三级经济活动分析机制。推行以“一井一策”为核心内容和以“设备长周期经济运行”为主的精细化管理。2007年，为建立良性的经济技术指标循序提升体系，我厂实施“标杆”管理，借助“五项劳动竞赛”活动，逐步建立经济技术指标“标杆”体系，搭建厂、矿、队、站多层次的“比优赛好”平台。特别是2008年4月苏总来河南油田调研，亲临指导，对“标杆”管理给予了充分肯定，有力促进了“标杆”管理的深度推广。“标杆”管理迅速在全厂7个矿大队、13个采油队、5个联合站、4个测试队、130个计量站和

5、班组全面展开。“标杆”管理日臻成熟，形成了一套完整的“标杆”管理工作流程和运作体系。二、“标杆”管理的理念、原则、宗旨及目标标杆管理理念：“产量、安全、成本”三位一体化管理。标杆管理原则：没有最好，只有更好。标杆管理宗旨：更优、更高、更好。始终追求更优的运行参数；始终追求更高的开发水平；始终追求更好的开发效益。标杆管理目标：在竞争中不断进步、不断成长。三“标杆”管理的主要做法针对老油田开发后期，产量、安全、成本之间的矛盾日益突出的实际情况，我厂重点通过：强化“安全生产是本职、经济运行是水平”思想；倡导岗位员工“安全经济地把事情做正确”；营造时时要产量、人人要安全、个个讲成本的氛围；

6、力求参数最优、产量最佳、效益最大。从而使“产量、安全、成本”三位一体管理理念深入人心，融入到生产经营的各个环节和岗位，不断推动“标杆”管理向纵深发展。（一）、规范运作，建立“标杆”管理运行新机制。一是成立“标杆”管理领导机构。厂部成立由厂长、书记为组长的“标杆”管理领导小组，其余厂领导为小组成员，统筹领导“标杆”管理活动。由企管法规科组织相关技术管理人员组成“标杆”管理活动办公室；同时，厂部专门制订《河南油田第一采油厂“标杆”管理办法》，以文件的形式明确各级责任，奖励标准，规范管理流程，完善运作体系。矿（大队）成立以党政一把手为组长的矿（大队）“标杆”管理活动小组，指定专人负责本单

7、位的“标杆”管理工作；各基层队（采油队、测试队、联合站）成立以队长为组长的基层队“标杆”管理活动小组。二是定标，即合理选定标杆项目。按照“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风”的要求，结合“五项劳动竞赛”的指标，根据实际需要，将充分反映基层管理水平的单耗、效率、效益和质量等可量化的指标选定为标杆项目，在采油、集输和测试系统分别设置。采油系统标杆项目设置有：人均产油量、连续安全生产天数、百米提液用电单耗、百米采油用电单耗、油水井单井耗材、增压泵标耗、连续无躺井天数、分