绩效管理（石金涛 魏晋才）

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1、石金涛魏晋才——管理是获取和利用各种资源，把它们转化为成果。什么是管理？衡量管理水平的唯一标准是它的结果。无视结果或没有结果，就等于没有管理，更谈不上管理的优化。（一）、编写工作说明书及工作服务程序（二）、人员计划与招聘（三）、员工的面试与遴选（四）、上岗引导与培训（五）、工作绩效评价（六）、薪酬方案的制定现代人力资源管理大纲（一）工作说明书一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，并需要由特定的人来承担。工作说明书就是一个回答下面两个问题的过程：（1）确定工作的任务是什么？（2）应当聘用什么样的人来承担该项工作？定义疾病分析与工作分析的相同点正常人体应具备各项标

2、准值合格员工需达到岗位职责要求判断就诊者身体是否健康评估员工是否达到岗位要求不健康者制定治疗计划不合格者制定工作改进计划工作说明书所获得的信息的应用工作分析工作分析与工作规范培训要求工作评价以及工资和奖金决定（报酬）招募与甄选决策工作绩效评价确保工作内容落实到人头收集编写工作说明书信息的方法谁来搜集工作说明书信息及编写？实际承担人员直接主管人力资源管理部门人员基本技术：访谈法直接观察法问卷法现场工作日记绩效管理人力资源管理与开发魏晋才Email:prcctv@126一、绩效管理理念绩效是组织在竞争中生存、发展的关键。绩效是人力资源管理追求的目标，绩效管理是HR经

3、理整合组织人力资源管理的有效手段和方式。绩效管理涉及到人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，组织的人力资源管理所最终要致力的就是提高组织员工的绩效水平和组织管理员工绩效的能力。组织管理层必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在组织中实施，有效利用绩效管理整合组织人力资源管理的方法、手段和水平，从而提升组织的核心竞争力。组织人力资源战略管理系统要点价值评价与价值分配（绩效与薪酬）机制流程制度技术牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制基于战略目标的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的绩效考核系统基于业绩与能

4、力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统文化管理目标性沟通和参与系统性一个核心——价值评价、价值分配（绩效与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了组织的价值，价值创造理念的整合知识创新者和组织家是组织价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、

5、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（关键员工“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享组织人力资源价值链图绩效管理的目标——建立高绩效的工作系统绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将组织的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

6、绩效管理系统组织人力资源管理高绩效的工作系统关键成功要素驱动力战略导向的绩效管理系统运行模块组织关键成功要素驱动力目标协调绩效文化个人发展有效沟通绩效计划(Plan)绩效实施（Do）绩效考评C(Check)绩效奖惩A(Action)基于目标管理思想的经营计划系统有效的绩效考核标准系统基于绩效考评结果的员工发展系统基于绩效考评结果的薪酬激励系统严密科学的素质模型与任职资格系统及时的绩效反馈与改进系统战略基于流程面向市场权责明确组织四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机

7、制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与组织其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率案例：为某公司制定的绩效考核体系XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度一、员工绩效考核的目的使上级能及时对部下所担当职务的能力及能力的发挥程度进行分析，作出正确评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、岗位异动、职务变更、培训等人事决策等提供依据。二、本制度中使用的专用术语如下：绩效考核——为实现第一条

8、规定之目的，以客观的事实