03绩效管理推行实务

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1、绩效管理推行实务课程背景：如何有效承接公司战略规划，建立及完善绩效管理体系，促使公司战略落地?如何将员工个人职业发展与公司愿景有机结合，激发全体员工同心同德、共创伟业的热情?如何引导全体员工通过绩效管理平台，充分展现工作成果与自我价值，实现自我激励能力，提高工作效率?各级管理干部如何充分利用绩效工具，形成“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的良好工作局面?如何设立动态目标、强化过程管理，应对复杂多变的知识经济新常态?如何有效激励特立独行、喜欢创业的新生代员工?本课程由实战经验丰富的HR绩效专家开发，充分借鉴了国内外优秀企业的绩效管理体系建设的成功模式，融合了专家

2、本人在策划绩效管理体系、推行绩效管理机制方面的经验与技巧，提供了系列成熟的绩效管理流程、工具与表格，不仅深入浅出，易学易用，而且能够有效承接公司战略规划，引导员工将个人发展融入到企业长远发展之中，打造企业与个人共生共赢的和谐平台!课程目标：1、树立正确的绩效管理理念，认识到绩效管理对于个人职业发展以及公司经营管理的重要意义；2、理解企业战略与绩效管理体系的关联性，学会利用价值树法分解公司目标与部门目标；3、掌握绩效管理四大通用技能(计划分配、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈)；4、学会运用薪酬福利、奖优罚劣等激励手段保障绩效管理的实效性、持续性，共同建设高绩效的企

3、业文化。课程时间：2天，6小时/天授课对象：中高层管理者课程大纲：第一讲：绩效管理重要理念一、Why：绩效管理的重要意义-强化行为、创造价值1、绩效管理是公司战略规划落地的重要手段【案例1】；2、绩效管理是有效激励员工、获得职业发展平台的必由之路【案例2】；3、绩效管理是达成部门目标、彰显部门价值的有效机制【案例3】。二、What：绩效管理基本定义1、何为绩效?2、何为绩效考核?3、何为绩效管理?三、How：绩效管理“1234法”1、绩效管理一个目的：保障公司战略落地，彰显员工工作价值2、绩效指标两大来源：关键业绩指标KPI、关键行为指标KAI3、绩效激励三大

4、法宝：强化理论、期望理论、公平理论4、绩效管理四步法：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改善第二讲：明确绩效目的一、公司战略规划基本知识1、总结历年工作，提炼亮点与暗点(SWOT之S、W)2、分析行业以及社会、政治、经济大环境带来的机会与威胁(SWOT之O、T)3、确定未来公司的平衡计分卡目标4、提出未来公司战略举措以及行动计划5、形成未来公司组织编制、财务预算二、公司战略规划对绩效管理的要求1、组织绩效与部门绩效的关系2、公司BSC目标与绩效KPI的关系3、公司战略举措与绩效CPI的关系三、部门宗旨、岗位职责对绩效管理的要求1、部门宗旨与部门负责人绩效

5、责任书2、岗位素质能力的考核评估3、岗位职责的考核评估第四讲：建立绩效指标库一、关键业绩指标库的建立【案例4】1、来源：预算目标分解、岗位职责、工作流程2、技巧：如何平衡指标数量与工作覆盖率的关系二、关键行为指标库的建立【案例5】1、来源：战略纲要分解、岗位职责、工作流程2、技巧：如何做好主观指标的客观化评估三、绩效目标的调整【案例6】：1、KPI指标数量以及权重调整(数量不能超过10个，每项权重大于5%)2、KPI计算公式以及数据来源(得分最好是计算得出，客户提供数据)第五讲：理解绩效激励三理论一、强化理论与绩效激励1、强化理论基本原理2、正激励与负激励的设

6、计讨论：日常工作中常见的“反激励”现象以及改正措施二、期望理论与绩效激励1、期望理论基本原理2、根据工作挑战系数确定激励物类型与大小讨论：动机与归因实验的启示三、公平理论与绩效激励措施1、公平理论基本原理2、绩效管理与薪酬变革案例研讨：定制有效的激励模式【案例7】第六讲：掌握绩效管理四步法一、“价值树”—绩效计划：【案例8】1、拟定绩效总体目标；2、分解绩效目标(时间/岗位)；二、“好教练”—绩效辅导【案例9】1、培养员工能力，做好言传身教；2、加强过程分析，做好行为监督；3、加强结果导向，做好绩效记录；4、注意过程激励，激发团队士气。三、“拔将军”—绩效评估

7、【案例10】：1、绩效评估基本手法以及误差控制；2、绩效评估常见问题及其对策；3、考核等级强制排序实施研讨四、“汉堡包”—绩效反馈与面谈：1、绩效面谈重要意义1）“复盘”工作，总结经验，汲取教训2）面向未来工作，达成行动共识3）加深感情，增强团队凝聚力2、准备阶段1）上司准备(资料、工具、地点、时间)2）下属准备(总结、工具、工作委托)3、实施阶段(标准话术+常见误区)1）明确目的2）自我评估3）告知结果4）询问答疑5）商讨改进计划4、角色演练【案例12】1）绩优员工绩效面谈要点及演练2）合格员工绩效面谈要点及演练3）待改进员工绩效面谈要点及演练5、绩效面谈技

8、巧1）绩效沟通情绪线-“汉堡包”原理2