蒙牛集团风险管理体系

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1、蒙牛集团风险管理体系第4章蒙牛集团风险管理现状及总体思路4.1蒙牛集团风险管理的现状及存在的问题成立于1999年初的内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团），总部设在中国乳都核心区――呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过80亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达500万吨。到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。本

2、着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，蒙牛乳业集团在短短九年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。从创业初“零”的开始，至2007年底，主营业务收入实现213亿元，年均递增121％，成为全国首家收入过200亿元的乳品企业；利润实现10.87亿元，年均递增159％；税收实现10.35亿元，年均递增138％。主要产品的市场占有率超过35%；UHT牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。蒙牛集团自2004年在香港成功上市以来，始终保持健康、快速发展，这得益

3、于蒙牛集团一直高度重视内部控制与风险防范，特别是在组织结构完善、经营及财务管理方面建立了一系列行之有效的管理制度和工作流程，使集团公司的各项工作达到了标准化、流程化的经营管理模式,特别是建立了资金流、实物流、信息流、投资等各类财务内控制度及评价体系，增强并提升了企业整体风险控制意识及风险管控能力，较好地防范和降低了企业风险，提高企业经营效率与效果。另外，蒙牛集团良好的企业文化理念，如讲诚信，与自己较劲，勉强成习惯、习惯成自然等企业文化的精髓已转化为竞争力的主要途径，特别是OEC的考核激励机制为各项管理制度的执行、管理目标的实现

4、提供了保障机制。但由于企业发展速度快，企业的管理理念、管理模式、管理水平等方面跟不上企业的发展步伐，在企业的发展中难免存在一些问题，以下方面仍有待于进一步完善。204.1.1风险管理理念及操守存在的问题集团公司在风险控制过程中，以事后控制为主要控制方法，对风险的事前控制重视不够；集团公司发展的总体决策在相当程度上缺乏风险管理理念、片面追求发展速度，盲目扩展投资，部分的生产基地主要依靠当地奶源，收奶量不能满足生产所需，使企业承受无谓的风险。由于集团公司发展速度较快，集团公司各层级相当一部分中高层管理者素质还不是很高，不能适应激烈

5、竞争的要求；一些中高层领导陶醉于已取得的成就，对存在的问题熟视无睹，再加上观念落后，不学习，耳朵里塞满颂扬的话，听不到批评意见，这就使集团内部蕴涵着巨大的风险。4.1.2组织体系及管理模式的现状及存在的问题集团公司采取的是事业部制管理模式，即按照产品性质区分事业本部（为集团公司的分公司，分为液体奶、冰淇淋、低温事业、奶源事业部四大事业本部）、事业本部下设事业部（为集团公司的子公司）。事业部按照产品性质分别归属不同的事业本部管理）。各事业本部拥有自己完整的产供销等职能部门及独立的营销渠道。各事业本部机构重叠、各自为政、制度流程不

6、统一、跨产品事业部的协调难以实现，各项人财物及营销资源不能共享。集团公司丧失了规模经济效益。由于集团公司管控模式不合理，便无法有效控制企业风险。组织结构设计不合理，便不能建立有效的内控和相互制衡的机制。此外，集团公司仍然停留在从经验管理走向科学管理的阶段，在研发、运作、营销、服务、人力资源、财务管理、组织机构管理等方面，程度不同存在一些问题，如机制相对僵化，对市场反应不够灵敏，决策也不够迅速，不能适应激烈竞争的要求。这些都会带来相应的风险。集团公司的经营管理基本上还是财务控制型，集团公司对于传统的内部控制十分重视，各部门都有十

7、分严谨的相关规定。对传统内部控制之外的风险关注不足；随着集团公司业务的发展、内外部经营环境的变化及不断发生的行业风险事件，如婴儿奶粉事件、三聚氰胺事件，集团公司意识到传统的内控管理体系已经不能满足对重大风险事件控制的需要。集团公司以控制财务风险为主的内控体系逐步转向了以控制战略风险、经营风险、市场风险为主转移，集团公司开始逐步扩展内控体系，向全面风险管理体系过渡。21集团公司在向风险管理过渡中，缺乏包含决策、管理和具体执行层在内的完整的风险管理组织；集团公司的全面风险评估体系不健全，缺乏标准化、规范化的风险评估操作流程及风险评

8、价体系，无法满足集团开展全面风险管理的需要；集团公司风险管理技术水平低，风险评估、信用等级评定缺乏有效的评定标准。4.1.3战略管理的现状及存在的问题风险与企业的目标是紧密联系的。战略目标定位越高，风险越大。在确定战略目标的时候，蒙牛集团总希望制定高增长目标，但由于内部管理水