江跃宗流程管理的演讲

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1、江跃宗：尊敬的各位来宾下午好。首先我很高兴来到上海，很高兴和明源软件一起跟大家分享房地产企业的组织管控与流程管理。今天主要是讲管控与流程，这个跟我们做运营系紧密相连的。 　　现在大部分公司都处在快速发展阶段，企业的规模越来越大，项目开发的规模也越来越大，项目也月来越多，我想很多的房地产公司已经进入到异地的项目开发当中。那么管控和流程对企业来讲就会变得越来越重要。我2002年给房地产做咨询，第一家公司就是万科，我当时感觉万科的管理还是很规范的。我最早给IBM、飞利浦做了一些项目，我就拿万科跟他们比，虽然系统上跟这些标杆企业和外国制造业相比在信息化方面有差距，但是在系统化来讲还是非常不错的。

2、但是后来给更多房地产公司做咨询的时候就感觉到房地产之间的差异。就是说更多的房地产公司还处在粗放式的管理阶段，任何一个企业的发展从管理的角度来讲，它通常会经历5个阶段，从粗放式，规范化，精细化。红点的地方是我们80％房地产企业所处的位置，就是说还处在规范化程度以下什么是规范化呢，就是建立规则，按照规则行事。我相信现在很多公司都建立了规则，但是这个规则没有得到有效的实施。现在我们评着经验和感觉，现在更多的项目开发都依靠项目经理的经验来做，它是一种无序的运作，每个人都有自己的经验和方式。规范化管理强调的是管理一致性，就是说不论在时间上还是空间上，不论是今天还是明天，不论是你还是他都可以按照统一

3、的规则和方法做事情。 　　现在像万科这些标杆企业已经进入精细化的阶段，都是在建立自己的操作系统化和系统化当中的每一个关键细节，我们要达到什么样的目标，达到什么样的指标，这一点要非常清晰，这样才能衡量我管理的现状。企业要进入精细化，现在中国房地产企业还没有进入到精细化管理阶段，但是这会是一个必然发展的趋势。 　　从产品的精细化来讲，我们有一句话，只有管理的精细化才能实现产品的精细化。你可能单个产品做的很好，我相信在座很多公司的产品不一定比万科差，但是如果我们有70个项目同时开发的话，我们要做这样的管理可能就不能保证70多个产品都是好的。我们单个产品的时候更多是靠人，这些人有很强的管理能力，

4、靠我们的设计人员，他们有很好的设计能力。但是如果同时开发5个以上的产品的话，那么这时候靠的就是系统，而不是靠人。 　　我们看一个简单的例子，我们经常在企业会碰到这样的问题，或者我们在跟客户进行交流的时候也会问一些相关的问题。就是说一个企业现在的变更很多，这一点当然也是可以理解的，不管在座的公司变革多，既使像万科这样的标杆企业也有很多的变更。当然理论上来讲没有变更是最好的管理，所以我们不希望有太多的变更，但是这一点是不可能的。那么我们只有在变更当中学到知识，然后尽量的减少变更。北京有一家公司的老总讲，其实真正变更的时候你不想变也得变，主要是我29们通过变更可以学到什么，怎么样可以阻止这样的

5、问题再发生。 　　还有我们做绩效考核，现在很多公司提到绩效考核要进行量化，很多公司的绩效考核员工都是不满意的，然后就把这个推到人力资源的头上。实际上这个并不关于人力资源部门的实行，主要是我们精细化管理的能力不够，就是我们的差错率，由于差错造成的成本增加情况。像金地集团设计部门只有一个，就是某一个项目差错造成成本增加不能超过300万，这些数据都是从哪里来的。如果看一下我们设计的变更表里面很多都是空白的，很多的原因都是由我们自己填，所以我们怎么样进行统计和分析就是一个问题。这家企业把变更分成了四大类，其中有设置类、现场施工类、营销类，还有其他类。我们在任何时候都可以掌握或者获得一些数据，比如

6、我的差错造成的变更造成多少，施工错误引起的变更占多少。只有这样的管理才能给我们的绩效考核带来更有效的结果。只有这样的分析才能使我们将来不断的减少变更，否则我们还会不断的发生变更。所以我们说只有管理的精细化才能真正实现产品的精细化。 　　很多标杆企业都进入到了精细化的管理阶段，运营管理、流程管理是基础，也有很多标杆企业因为流程管理做的比较精细化才会有今天这样的结果。我们对比一下国外的帕尔迪，它是万科选择的标杆，帕尔迪在2004年、2005年达到了147亿美元，它是美国第二大房地产公司，万科选择它主要有三个原因，第一这家公司盈利能力非常强，连续保持了53年的盈利记录，第二个它非常专注于房地产

7、，专注于住宅房地产。第三，它的客户满意度非常高。这家公司现在有13400人，每年年销售增长率达到了28％，净利润增长达到了51％，总资产周转率达到了1.13。我们现在在资金运作方面和资产运营方面这家公司做的非常好。 　　帕尔迪认为自己有五个成功因素，第一个是细分扩张市场，因为它的产品类别很多，它把客户分成了11类，它分类的目的不是味了分类而分类，而不是味了知道每个客户的需求和价值趋向，然后根据这些价值趋向识别要开发什么样的产品。