pz水务集团发展战略

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PZ水务集团发展战略第二章PZ水务集团公司现状第一节pZ水务集团基本情况介绍一、基本情况PZ水务集团始建于攀枝花建市之初，其前身是建工部三0一建筑公司日供水仅600吨的临时供水设施，1966年7月20日渡口市供水站成立，1977年升格为自来水公司，1993年经批准建立市自来水总公司。2000年12月28日，原市自来水总公司改制，设立PZ水务集团，性质国有独资。2003年12月28日，PZ水务集团通过资产置换，由国有独资公司转制为国有控股公司。公司注册资本总额11275.78万元，计11275.78万股，其中:(1)攀枝花市国有资产投资公司持股7175.95万股，占总股本63.64%;(2)公司工会持股591.20万股，占总股本5.24%;(3)职工个人股合计持股3508.63万股，占总股本31.12%。二、主要业务构成情况经市国资攀国资发[2010」3号文件确认，PZ水务集团主业为自来水的生产和供应、污水处理及其再生利用、给排水工程设计与施工。培育的优势业务为资本运营和自来水深加工。其主要业务构成情况如表2一1: 第二节pZ水务集团组织构架一、组织结构按照现代企业制度的要求，PZ水务集团建立了规范的、相互制衡的法人治理结构，董事会下设风险管理委员会、薪酬委员会、提名 委员会、关联交易控制委员会等4个专门机构。此外，PZ水务集团建立并完善了股东大会、董事会、监事会议事制度及财务、投资、生产经营、人事管理等方面的重大决策及内部控制等制度。股东大会是PZ水务集团最高权力机构，董事会对股东会负责，监事会履行监督管理职责。PZ水务集团实行董事会领导下的总经理负责制。总经理为企业最高行政领导，统管及指挥企业一切经营管理活动。目前，除PZ水务集团本部外，集团现有8个分支机构，包括5个供水厂，1个污水处理分公司，1个供排水设备分公司，1个供排水监测站;有3个全资子公司(PZ水务集团设计室、攀枝花市**水业有限公司和攀枝花市**绿化环保有限责任公司)，1个相对控股公司(攀西**工程有限公司)，参股3个公司(攀枝花**污水处理有限公司、攀枝花**银行、攀**大厦)，3个有重大影响的民营公司(攀枝花市**饮用水有限公司、攀枝花市**商贸有限公司和攀枝花市仁和**有限公司)。目前这些单位的基本情况如下:三个全资子公司中，PZ水务集团设计室于2001年3月成立，注册资本金80万元，市政工程给水丙级设计资质，经营范围:给水工程设计及其他技术服务。攀枝花市**水业有限公司成立于2006年，注册资本金100万元，经营范围:自来水生产供应;销售水暖器材、金属管道、金属结构件、净水材料、机械设备、电器设备、环保设备、 仪器仪表等。攀枝花市**绿化环保有限责任公司成立于2006年3月，注册资本金200万元，园林绿化施工企业三级及防腐保温工程专业承包三级资质，公司经营范围:园林绿化工程设计及施工，花卉租赁，花卉苗圃种植，管道机械设备防腐处理等。相对控股子公司攀枝花市攀西**工程有限公司，于2001年3月28日成立，注册资本金1250万元，市政公用工程施工总承包二级资质，经营范围:市政公用工程、房屋建筑工程施工、混凝土预制构件生产、金属管道(压力管道除外)、金属结构件制造、安装等。二级公司按产权的分布状况见表2一3。二、法人治理结构按照《公司法》要求，PZ水务集团以((章程》为根本，制定了《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》和《监事会工作条例》，完善了法人治理结构，规范了公司行为。股东大会、董事会、监事会及经理层构成如下:股东会由21人组成，其中2个法人，19名自然人。董事会由5人组成，其中董事长1人，职工董事1人，其他董事3人。监事会由3人组成，其中监事会主席1人，职工监事1人，其他监事1人。需要说明的是:董事会中董事长兼任总经理，3名董事分别兼任党委副书记、副总经理和总经理助理。PZ水务集团有高级管理人员n人，包括:董事长(总经理)1人、副总经理2人、工会主席1人、总会计师1人(财务负责人)、 总经理助理2人，总工程师1人，副总工程师1人，副总经济师1人，副总会计师1人。第三节pZ水务集团行业定位分析一、水务行业整体盈利情况截至2009年8月，我国有从事自来水生产和供应的企业1723家，亏损企业795家，亏损比例为46%;2005年至2009年8月，从事自来水生产和供应的企业中亏损企业占54%。整体上毛利率水平保持在20%左右，受到毛利率水平较低、销售费用率、管理费用率较高的影响，销售净利率在0附近波动，反映出行业整体盈利能力较脆弱。〔，，而通过对首创股份、钱江水利等水务上市公司的经营数据来看， 9家主要从事自来水业务上市公司供水业务平均毛利率为34%，8家从事污水处理业务的水务上市公司污水处理业务毛利率平均为52%。而根据国家统计局公布的数据，2005一2009年自来水厂和污水处理厂的毛利率分别为2070和17%，在对比中可以看出上市公司的经营效率高于行业平均水平。仁，〕二、城市供水及污水市场情况1.城市供水市场。从城市供水的结构总体来看，城市供水总量趋于稳定，城市供水行业从成长期向成熟期过渡。目前城市供水总量稳定在500亿立方米左右。城市供水主要可分为居民家庭用水、生产经营用水及商业用水及特种行业用水等，居民家庭用水和生产运营用水合计占80%以上。虽然随着城市化的深入，城市人口逐步提高，但居民家庭用水增长缓慢，主要是城市用水普及率已经很高，达到90%以上，并且在水费上升及节水意识加强的情况下人均日生活用水趋于下降，人均日生活用水量从2000年220升下降至2008年178升左右。生产运营用水在节水技术及水循环利用率的提高下，_单位GDP用水量大幅下〔’〕明年六大潜力行业展望困1.证券日报，2009，12，28.降，生产运营用水呈下降趋势〔’J。2.污水处理市场。截至2009年8月，我国共有污水处理企业246家，2005一2009年污水企业平均毛利率为17cy0，根据近几年的统计，我国城市污水排放量稳定在城市供水量的70%左右。2008年，我国城市污水处理率达到70.270。城市污水处理总量为256亿立方米，是2000年城市污水处理量的2.25倍，年复合增长率10.6%，远高于城市污水排放量的增速。同时污水处理行业收入在过去5年的复合率达到了76%。预计城市污水处理率在增长到85%后才会放慢增速，未来3年内，污水处理率仍将以8%左右的速度增长〔幻。目前，我国污水处理定价偏低。从绝对值看，至2009年n月，我国城市居民生活用水污水处理费平均约0.66元/立方米，与建设部提出的0.80元/立方米的标准相比，仍有21%的提价空间。从相 对值看，我国污水处理费占总水价的比例平均约为26.6%，而美国自来水费中55%以上是污水处理费，英国水价中污水处理费也占到51%。与英美相比，我国污水处理费还有1倍以上的涨价空间〔3〕。三、未来水价有较大空间市场竞争激烈2001年1月，中国的工业生产用水自来水价格为1.48元/吨;但到了2009年n月，工业生产用水自来水价格已经上升为3.34元/吨(不含污水处理费和自来水价附加)。生产用水价格的提高幅度为126%。我国居民生活用水价格从2001年1月的1.06元/吨提高到2009年n月的1.77元/吨。居民生活用水提高幅度为67700过去几年，中国水务市场的兼并、收购风声水起，外资水务巨鳄、国企、上市公司、民营资本竞相争夺水务项目。截至2008年年底，6家最有影响的外资水务企业，包括中法水务、威立雅水务、中华煤气、金州环境、汇律水务和美国西部水务共获得签约水务项目50多个，这6家外资水务企业供水总规模达到2000多万吨/天，相当于全国供水能力的8%。威立雅公司是外资水务企业中投资规模最大的一家，自1997年进入我国以来，通过收购、联营等模式，控制了20余个国内水务企业，在中国的水务市场占据了重要位置。而外资大举进军中国水务市场的根本原因，则是该市场前景广阔，涨价预期强烈，预期盈利能力将得到显著提升。四、pZ水务集团所在行业定位从上述行业分析中，在国内水务行业，PZ水务集团在国内基本上处于水务行业中等竞争水平。(1)自来水价和污水处理价:攀枝花市还处于较低的水平，即使在四川省内，虽然其供水成本比成都、绵阳高，但是其自来水价和‘污水处理价相对二者而言还较低。(2)国内水务行业发展迅速，外资和内资企业巨头快速发展，相对于国内大型上市公司，相对于省内较大的巨头，PZ水务集团还很小，市场呼唤PZ水务集团做大规模、做强实力，增强其自身核心竞争力，以提升其综合竞争优势。这需要攀枝花市政府的支持，也需要公司全体员工的努力。 (3)PZ水务集团的供水和污水处理的毛利率还很低，部分业务甚至亏损，虽然国内水务行业整体盈利率不高，但是长期利润率低下实难保证国有资产快速增值。(4)国内污水处理市场的快速发展要求PZ水务集团要及时整合攀枝花市污水处理市场、强化技术实力，实现公司在主营业务上的飞跃。第三章水务行业发展趋势及经营体制分析第一节水务行业发展趋势分析水资源短缺促使水务行业国民经济地位提高水，地球不可再生资源之一，也是人类赖以生存的最基本的条件。目前，全球淡水资源匾乏，节水已成为全世界的主题。1992年，全球100多个国家元首和政府首脑在巴西首都里约热内卢世界环境与发展大会通过的《21世纪议程》里，赫然写下这样的警句:“水不仅为维持地球的一切生命所必需，而且是对一切社会经济部门都具有生死枚关的重要意义”。我国整体人均占有水资源约2200m3，是世界人均占有量的1/4，而在我国的北方，缺水地区人均占有量仅有970多扩。2000年春夏，全国“水荒”，造成了400多个城市缺水，而严重缺水的城市竟达108个，济南、青岛等大城市因严重缺水而实施定额、定时供水，天津甚至不远千里“引黄救急”;2003年是国际淡水年，是年夏天全国持续高温，北京、上海等大城市纷纷断电、断水，国家水利部甚至从山西紧急调水5000万耐来缓解北京的水危机。我国水资源贫乏由此可见一斑。中国已被列为世界上最贫水的13个国家之一。〔1〕另一方面，据《中国可持续发展水资源战略研究报告》，到2030年全国城市工业用水和城市生活用水的总量将达到1320亿耐，比现在增加近700亿m3;国民经济需水总量将达到7000亿到8000亿m3;而实际的可用水资源仅有8000亿至9500亿m3，需水量已接近可利用水量的极限。〔2]另外，降水量的不平衡，水资源分布的不均衡，水资 源的浪费和水体的大量污染进一步加剧了水资源的贫乏。由于水资源短缺性越来越严重，大大提高了水务行业在国民经济发展中的地位，同时也对‘水务企业提出了更高的要求。二、水资源环保需求为水务企业带来发展契机和更高要求随着社会经济的发展，环境保护倍受关注。据中科院测算，目前由环境污染和生态破坏造成的损失已占到GDP总值的巧%，这意味着一边是9%的经济增长，一边是巧%的损失率。〔l〕其中，水资源污染尤其引人注目。近年来，我国频发水源污染问题，影响了成千上万人口的饮水问题，水资源保护和水质量监测以及污水处理问题，对水务企业的经营和管理提出了越来越高的要求。为满足经济发展和环境保护的客观需求，1995年和1996年，全国人大常委会分别通过了《水污染防治法》。1997年3月，修订后的《中华人民共和国刑法》增加了有关“破坏环境资源保护罪”的规定。2002年10月，《中华人民共和国环境影响评价法》颁布。《国家环境保护“十一五”规划》提出，为实现“十一五”环境保护目标，全国环保投资约需占同期国内生产总值的1.35%。“十一五”期间预计可征收排污费750亿元用于污染治理，积极支持环境保护项目。《规划》还强调要重点支持环保产业和循环经济的发展，大力发展环保装备制造业、环保服务业，并培育一批优势企业。政府对环境保护的高度重视，为水务企业的发展提供了有力的支持。〔幻三、水资源多样化消费需求为水务企业提供多元化发展机会随着社会经济的发展，人们对水资源的消费需求层次将越来越多样化，根据《城市供水价格管理办法》(计价格〔1998)1810号)和《四少11省城市供水管理条例》的规定，城市供水根据使用性质可分为居民生活用水、工业用水、行政事业用水、经营服务用水、特种用水等五类。其用水细分市场如下〔3]: 随着我国人民群众的生活水平、文化水平和消费水平快速增长，人们已经从吃饱穿暖的基本生活要求上升到追求健康、自然的生活方式。在饮水方面，越来越多的人们己经不满足于饮用一般水平的安全洁净的水，而是追求饮用更高品质和更多功能的水产品，据统计，中国矿泉水市场每年都以近20%的速度递增。按年增长15ry0的比例推算，2015年将达到2000万吨/年。水产品这种向高品质多功能发展的趋势，为水务企业多元化发展提供了广泛的机会〔‘〕。四、水务企业核心竞争力巫待提高由于水务市场具备自然垄断性、现金流稳定性、盈利有保证等特点，日益受到国内外资本的青睐，使得水务市场的竞争越来越激烈。党的“十六大”明确提出要“推进垄断行业的改革*积极引入竞争机制”。特别是国家计委、国家经贸委和外经贸部联合颁布的《新外商投资产业指导目录》中“首次允许外资进入供排水领域，进一步放宽外商投资股权限制”。2002年建设部下发的《关于加快市政公用行业市场化进程的意见》中〔1]，明确提出“建立水业特许经营制度，允许国外资本、民间资本进入水业”，要求推进垄断行业改革，积极引入 竞争机制，全面开放城市水务、污水处理等。在经营性市政公用设施的建设、运营方面，明确提出“鼓励社会资金、外国资本采取独资、合资、合作等多种形式，参与市政公用设施的建设，形成多元化的投资结构”，这为包括水务在内的市政公用事业改革从政策上开始铺平了道路。政策解禁后，、我国水务市场的巨大发展空间和良好的投资前景受到了各路资金的青睐〔2]。外资和民间资本进入水务行业的步伐明显加快。目前国内广东、江苏、四川等地的公用事业领域相继向民间资本和外资敞开大门，国际水务巨头开始大举进军国内水务市场，法国威立雅水务(VeoliaWater)、苏伊士Suez(通过旗下公司中法水务投资有限公司)、英国泰晤士水务(ThameSWater)、德国柏林水务等均在国内大量投资。目前，洋水务依靠雄厚的资本、先进的技术和管理经验在目前的水务市场竞争中占有领先的地位〔幻。国内金融资本巨头和大型国有水务集团依靠政府背景、水务资产规模和地利的优势，在管理体制方面正加紧引进符合市场竞争的机制，迎头赶上，与洋水务进行抗衡。资本实力较弱的国内中小投资商和民营企业利用其本地资源和机制灵活的优势，纷纷出击中小型城镇水务项目，各占一方，抢占大资本和大集团无暇顾及的规模较小的地区水务市场。整个中国水务市场呈现出一片群雄角逐的多元化竞争格局仁4]。在水务市场竞争日趋激烈的形势下，各个水务企业都在努力抓紧打造和提升自己的核心竞争力，守住己经到手的蛋糕，并努力去争取还没到手的更大的蛋糕份额。第二节水务行业管理与经营体制改革情况分析一、传统水产业业务定位的单一化传统水务行业的经营管理体制，大部分形成于计划经济时代，它是政府主导型的市政公用事业，具备单一的行政事业属性、单一的公共属性，产品为单纯的公共产品，以满足社会的公共需求〔’〕。二、水务产业管理与经营体制的两种极端类型1.行政事业化类型受计划经济体制的影响，我国传统的以行政事业化为主的水务管 理体制实行的是水资源统一管理和分级管理相结合的体制。其特点一般都是归城市建设部门主管。主管部门对水务企业既实行行业管理，又兼资产管理主体。同时将工业与农业、地表与地下、城市与农村、供水与排水、用水与节水、污水处理与回用、水量与水质等许多涉水管理职能，分别交给多个不同的部门负责，实行多部门分割管理。2.完全市场化类型完全公用事业市场化指的是利用市场机制对公用事业各种资源配置发挥基础作用。具体地说，公用事业产业化要求公用企业以市场需求为导向，以经济效益目标，追求投资回报的良性循环，经营规模化，服务标准化。三、对水务行业的管理与经营体制的认识(一)对水务产业行政事业化的认识随着国内水务市场的发育成熟和水务企业改革的深入，旧有的城市水务行业国有资产管理体制中的深层次问题也逐步暴露出来，具体体现在〔‘，:1.政企不分。政府对城市水务企业干预过多，企业不能完全行使法人财产权和经营权，适应社会主义市场经济的约束及监管机制没有形成。有的城市政府部门甚至参与企业的投资决策，当决策失误时，由水务企业为其失误买单，造成国有资产严重流失〔2]。2.政资不分。产权不清，产权出让不规范，产权结构单一，政策性亏损掩盖经营性亏损问题比较突出〔3〕。3.政出多头。一种行业分为几个政府部门分别管理，管人、管事与管资产相脱节〔4]。4.产业发展滞后。行业规划、产业政策严重滞后，城市供水、排水及污水利用设施建设不能协调发展，城市水资源不能实现合理配置，现有设施不能充分发挥作用伙5.效率低下。企业管理方式和经营机制不能适应社会主义市场经济的要求，内部管理不科学，竞争力不强，.机构臃肿、效率低下。6.投资渠道不畅。企业负债率过高，城市供水、排水建设资金严重匾乏，投资偿还体制没有建立〔6]。 (二)对水务产业完全市场化的认识现在城市供排水领域有一种“泛市场化”的倾向，认为只要城市供排水企业在现实中出现问题，都以为推向市场，进行商业化经营就可以解决。这就导致以下后果:(1)对水务公益性与经营性界定不清，部分地区存在把政府责任也推给市场和水务企业的“泛市场化现象”。(2)合理的水价机制尚未形成，水价改革不到位，往往市场化的结果就是水价上涨的开始。(3)政府缺乏城市水务市场化改革的宏观规划和配套政策等。(4)政府职能界定不清，监管力度不够。(三)水务产业兼具公益性与商业性双重属性，应实行企业化经营模式。不论是单一的行政事业化管理，还是完全市场化的管理，都只是将水务产业的特性简单归结，而水务产业并不能将二者分割开来，而是应该有机的统一起来。·其中，居民生活用水属于由政府授予企业特许经营权的公益事业，具有非赢利性，企业不拥有水产品的定价权。因此，当企业因政策而亏损时，应获得适当的财政补贴。而工业、商业等赢利性行业用水属子市场化运作的商业化项目，具有赢利性，企业拥有定价权〔习。因此，企业应该自负盈亏。其理由是:(1)水权属于公民的基本权利。水权是一项基本公民权，供水、排水及污水处理具有公共物品的属性，应以为人民生活提供基本生活要素、维护环境良性循环、保证国家发展为宗旨，不能完全推向市场。(2)水资源属于国家所有，是一种特殊的资源，具有明显的公益性、基础性、垄断性。对于水资源公共事业的建设和投资，政府理应肩负其责任，不能完全将责任转嫁给水务企业或公众。市场化要求投资多元化，但城市水务的公益性特征决定政府不能从水务市场化的投资主体中退出，政府是水务行业公益性、弓}导性、补贴性投资的主体，不能将责任转嫁给公众〔2〕。调查显示即使在美国，目前也是实行“政府主导与市场合作”的基本方式，包括政府出资招标建设、政府委托企业经营、政府出政策协助企业经营等具体方式〔3〕。作为公共利 益的代表者，政府应该承担起建设、运行维护以及更新改造的责任，主要目标是建立稳定的投资来源和可持续的运营模式，逐步建立起政府投资、企业化运行新的经营模式。(3)水务行业是政府授权的特许经营。水务行业的特许经营，是指“政府按照有关法律、法规规定，通过市场竞争机制选择市政公用事业投资者或经营者，明确其在一定期限和范围内经营某项市政公用事业产品或提供某项服务的制度”(引自建设部《关于加快市政公用行业市场化进程的意见》)。特许经营的过程，就是水务行业的市场化、法制化过程，政府必须依照有关法规以及与投资者的合约的约定，界定其角色定位，明确其职责权限，这是特许经营成功的前提。(4)水务行业是政府主导下的社会效益与经济效益的统一。公用事业不可能像一般竞争性行业那样完全由市场调节，不可能排斥政府的主导地位，其核心是实现社会公益性与市场机制的兼容川。公用事业产业化要合理补偿企业成本进而实现政府为主导的定价机制。结论:作为中国由政府授权进行特许经营的公用事业，PZ水务集团一定要考虑到城市自来水具备商业性和公益性双重属性，既不能走以前由政府主导的行政事业化类型的道路，也不能走完全市场化的道路，而是要兼顾自来水具备商品和公益性产品的要求，走出一条有中国特色的公用事业改革发展的新道路:严格界定商业经营和公共事业经营的范围，严格区别城市自来水的服务对象和范围，实现PZ水务集团在商业经营项目和公共事业经营项目上的优势互补，既关注民生，又确保公司国有资产的保值增值。第四章PZ水务集团战略选择及战略制定第一节SWOT战略矩阵分析及战略选择一、优势(Strength)分析1.得天独厚的自然环境水资源PZ水务集团所在的城市，是有着“西部明珠”之称的四川攀枝花。基于攀枝花地形特点，PZ水务集团有着得天独厚的优势，在这 里水资源高度富集，长江上游两大支流金沙江、雅碧江在市内汇合，形成巨大的水能资源，公司不用为水源问题发愁。攀枝花市目前正着力打造观音岩水电站，PZ水务集团参与观音岩原水饮水工程的建设将使公司的上游产业链进一步完备，也使得公司具备整合攀枝花原水供应市场的能力，有助于公司整体规模做大做强。2.完善的治理机制自2000年进行公司制改造以来，PZ水务集团三会制度健全，所有权与经营权分立，法人治理机制完善。同时，公司向来注重内部控制制度的建设，建立健全财务制度，不断加强公司风险管理，企业具有良好的管理基础条件。3.扎实的生产经营基础PZ水务集团多年来致力于供排水市场发展，公司目前经营的自来水厂7座，污水处理厂2座，拥有一个市政二级建筑施工企业和一个丙级资质的设计公司，公司的供水规模和效益均位居四川省同行业第二，是全国供水百强企业。4.成熟的供排水工艺公司根据攀枝花的特点，在自来水的工艺选型，处理构筑物的局部优化等掌握了比较符合攀枝花源水的实用技术。如:自来水处理工艺的两级斜管沉淀池，构筑物的沉淀池切线排泥技术、钢管的内防腐涂层技术、污水处理厂的高COD的生活污水处理技术等。这些都是经过几年甚至几十年实践摸索出来的实用技术。它们为企业的发展，提供了成熟的经验。5.高水平的监测技术和设备PZ’水务集团拥有先进的水质监测检验设备和精干的监测检验技术队伍，水质的监测检验水平仅低于成都市，排在全省第二位，为安全供水提供了有力保障，同时也成为公司在水务市场上进行竞争的一个重要核心竞争力要素。6.较好的人力资源储备PZ水务集团人力资源工作以科学的发展观和人才观为指导思想，努力营造有利于公司人才发展的政策文化环境，为企业的战略发展储 备了多种人才。截止到2009年12月份，公司在册职工512人，其中经营管理人才60名(高中级管理人员)，工程、会计、政工等6大类专业人才共计136人。在专业人才中，具备高级职称7人，中级职称53人。另公司有工人技师n人，高级工人技师2人，特殊操作工种63人。公司取得供排水生产与管理岗位资格认证共计116人，企业人才结构日益合理，与人才建设规模同步增长。7.有利的政策支持行业发展政策为企业发展提供了有利的政策优势，从国家到地方，政府出台了一系列的关于推进市政公用企业改革发展的政策，鼓励水务市场投资主体多元化，投资经营模式多样化。同时，对于PZ水务集团的未来发展，攀枝花市委、市政府都给予了大力支持，尤其是市国资委领导高度重视，希望PZ水务集团通过努力能取得跨越式发展，为公司发展提供了有力的组织保障和政策保障。8.具有资本运作的基本经验公司已经由单一产品化运作模式转变为产品—资本—技术一体化运作模式。公司参与金融机构的资本经营活动，并有所斩获。PZ水务集团成功地购并了米易水厂，并实现次年扭亏为赢。公司在资本运作方面已经积累了一些有益经验。二、劣势(We.kness)分析1.供水成本较高由于攀枝花水资源丰富，因而很多大中型企业包括农民用水，要么自行抽水、要么开采地下水、再就是利用山泉水或水库水，使该市用户分散，难以形成由PZ水务集团统一供水的局面。另外，受地理条件影响，PZ水务集团供水有“三高、一长”的特点。“三高”，即:一是供水扬程高，供水多要3级甚至4级加压，最高可达到6级;二是原水浑浊度高，金沙江的泥沙含量大，江水浊度高，雨季的浊度可达到10万余度。三是成本高，由于上述2个原因，造成了制水用电、使用净水剂的量较大，故而使生产成本较其它同行的成本高。“一长”是指供水管网长，攀枝花地形狭长，人口沿江居住，因此供水管网多为沿江分区敷设，管网长，呈树状分布，无法形成理想的环状布局， 这也使得投资增加，成本升高。2.企业规模扩张受限受上述地形、地貌、水资源分布等地理因素的限制，PZ水务集团很难实现跨城市、跨属区供水，企业难以做大。此外，PZ水务集团资产规模小，资产收益率不高，又因为政府及市级相关部门承贷等原因，导致企业融资能力本身不强，使得资金问题成为公司规模扩张的又一个瓶颈。3.水价机制及污水处理机制不完善由于近年来动力成本和各种原材料价格大幅度上扬，导致自来水生产成本不断加大，城市供水价格己不能正确反映供水产品的合理成本和水资源的短缺性，严重影响了PZ水务集团的经营和发展。公司目前生活用水为亏损，生产用水为亏损，经营服务、建筑用水略有盈利，特种用水盈利。污水处理价格也存在类似问题，污水处理费价格由财政核拨，不能反映污水处理的完全成本，也不足以弥补污水处理的成本，成本与水价的倒挂，致使公司污水处理厂自投产以来连年亏损。4.用人分配机制不灵活由于历史原因，PZ水务集团在用人和分配管理中仍然存在着平均主义大锅饭现象，收入分配拉不开档次，绩效未完全落实到人，没有完全形成竞争激励机制，特殊人才的使用与应得利益相脱节，既阻碍了工作效率的充分发挥，也不容易形成留住人才的氛围。三、机会(opportun1ty)分析1.投资契机据《中国可持续发展水资源战略研究报告》，到2030年全国城市工业用水和城市生活用水的总量将达到1320亿m3，比现在增加近700一亿。3;国民经济需水总量将达到7000亿到80。。亿。3;而实际的可用水资源仅有8000亿至950。亿m3，需水量已接近可利用水量的极限上’〕。水资源的短缺，需水总量的不断增加，再加之因工业用水污染所引发的社会公共安全等问题，这都将成为国家加大对水务行业投入的助推器，也正是水务产业发展的历史契机。 2.市场契机攀枝花市地方经济加速发展，将围绕“打造中国钒钦之都，建设特色经济强市”的战略目标，按照“加快发展、科学发展、又好又快发展”的全省工作总体取向，把提升经济总体实力放在首要位置，倾力打造高水平的战略资源开发基地、现代特色农业基地、阳光生态旅游度假区和区域性中心城市。2007年全市规模以上工业企业总产值达516.23亿元，完成增加值209.78亿元。攀枝花市未来将进一步推进重大项目建设，抓好工业园区建设，加快构建多元发展格局，大力发展循环经济。这将给PZ水务集团扩展市场、做大做强基础产业带来极大的提升空间。四、威胁(Threat)分析1.大、中型企业瓜分市场由于供水市场受地域限制，一个城市多套管网、多头供水的情况相对较少，绝大多数供水企业能充分发挥行业垄断优势，掌握供水领域上的主动权。但这并不能说明供水市场就没有竞争对手或者说潜在的竞争对手。攀枝花市就是一个特殊的例子，由于是重工业城市，受建市初“先生产、后生活”的思想指导，攀钢、煤业集团、十九冶等大、中型企业均建有自备水厂，既满足其生产需要，也供其家属区的生活用水，再加上前面提到的农民自用水，攀枝花市的用水市场就分掉了1/2，这些大型的、中型的企业，都是PZ水务集团客观存在的显现的或潜在的竞争对手。尽管二者供水领域有明显的划分，不存两个供水企业同在一个市场，采用两套供水管网争用户的激烈竞争场面，但是这也造成PZ水务集团的供水市场份额降低、发展空间狭窄。2.外部资本介入由于自来水产品需求相对稳定，受经济周期的波动影响很小，整个行业具有良好的流动性和回报稳定的特点，受到了稳健型企业的青睐，也是上市公司和各种投资基金追逐的对象。随着公用行业投资市场的开放，外国资本、民间资本会积极介入，届时将有更多实力雄厚的投资者进入供水市场，而这些才是水务公司真正要面对的竞争对手。 通过以上分析，可见PZ水务集团在生产经营、资本运作等方面具备较大的区域优势，但是仍然面对规模较小和外部资本介入的威胁。’2009年12月30日，中国证监会批准重庆水务集团的首次公开发行(工nitialPubliCoffer，IPO)申请，说明国家管理层认可了重庆水务集团的经营模式以及其在水务行业改革方向上的突破，供排水一体化、水务产业链完整、公司治理结构完善、政府的强力支持是重庆水务集团得以上市的最根本原因.。重庆水务集团成为中国西部首家水务行业上市公司。重庆水务上市模式对国内水务企业发展的具有较大借鉴意义，发展才是硬道理，发展是企业永恒的主题，面对攀枝花市水务市场前所未有的难得机会，PZ水务集团应结合自身现有优势，集中精力，千方百计抓住机会，获得发展，在发展中减小威胁，克服弱点，因此，PZ水务集团应选择S0战略: (1)集中自身资源和优势，完善原水、供水、排水产业链;借鉴相关成熟的项目管理经验，进一步完善和强化公司的治理结构;充分利用相关政策，争取攀枝花市政府的支持，抓住机遇，提升PZ水务集团的整体竞争力。(2)整合攀枝花水务市场，把PZ水务集团的规模和盈利水平提升一个台阶。(3)利用公司在资本运作的经验，探索资本运营与产品运营结合的两种盈利模式。实现公司从产品运营向资本运营的飞跃，为公司上市做准备。第二节PZ水务集团战略发展愿景与目标一、战略发展愿景:打造中国西部地区一流的水务航母PZ水务集团的愿景是要树立全球视野，以现代化管理、市场化经营、集团化发展，着力把集团打造成中国西部地区一流的水务航母和中国西部最受信赖的水务企业，不断服务地方经济发展，保障人民身体健康，实现国有资产保值增值。二、企业战略发展目标1.总体目标从2010年一2014年，PZ水务集团要牢牢抓住未来5年中国水务行业的巨大发展机遇期，争取政策、降低成本、加快发展，坚持“两线互动，三位一体，多种经营”的战略指导思想，打造PZ水务集团三个平台:水务投资平台、水务技术研究平台、水务运营平台;实现PZ水务集团三大突破:公共事业改革模式的突破、企业商业模式的突破、企业经营运作方式的突破;成为:中国西部地区水务行业具备较强竞争优势企业;中国西部地区水务行业资本运作标杆企业;中国水务行业知名品牌一“PZ水务伙中国西部地区水务行业明星企业;在技术方面初步形成PZ水务集团的核心竞争力。2.经济目标经济效益目标实现计划和步骤:PZ水务集团的终极目标是实现上市。2009年PZ水务集团总产值达到了1.6亿规模，2010年，在打造完成原水、供水和排水产业链的基础上，确保在未来的几年时间内， 实现“2一3一4竺的总体要求:在未来的2年内，公司的总产值规模应达到2亿元;在未来的3年内，公司的总产值规模应达到3亿元;在未来的5年内，公司的总产值规模达到4亿元，确保公司净利润逐年增长，进一步做大PZ水务集团总体规模，成为中国西部地区一流水务航母。3.管理经营发展目标(1)实现经营模式转型升级打造好三大平台和三位一体的经营模式:争取在三年内建设好水务投资、水务技术研究与服务、水务运营三大平台，实现从单一产品经营模式过渡到产品—资本—技术三位一体的经营模式转型升级。形成复合式赢利模式:利用攀枝花市政府特许经营水务产业的优势，垄断和控制好原水资源，灵活运作公用事业项目和商业经营项目之间的互动机制，科学细分水务市场，在保证公用事业水务项目优质运行的基础上，做强做大商业化项目(工业用水、商业用水、污水处理、水产品开发、技术服务等)，争取在发展战略规划期内形成产品市场盈利、资本市场盈利、技术服务盈利的复合赢利模式，获取超额利润。实现三大突破:在实现经营模式和赢利模式转型升级的基础上，最终实现公用事业改革、商业模式创新、企业经营运作方式的三大突破。(2)建设高效团队:建设好企业的管理团队、技术团队、员工团队，形成合理的人才结构和梯队。(3)践行科学化管理，加快集团化发展步伐:对企业管理模式进行创新，科学设计企业组织架构和管理流程，完善企业管理制度体系，提高企业运行效率。第三节pZ水务集团战略定位与战略模型战略定位PZ水务集团是攀枝花市政府授权进行供排水一体化特许经营，集公共事业项目与商业经营项目于一体的综合性水务集团公司。 二、战略表述与战略模型图战略表述:为实现PZ水务集团“中国西部地区一流水务航母”的战略目标，践行“做强企业，回报社会”的历史使命，PZ水务集团实行“两线互动、三位一体，多种经营”的发展战略。战略模型:三、战略模型图说明1.“两线互动”是指两边的公共事业项目和商业经营项目进行互 动。公共事业项目具有公益性、服务性、非盈利性和安全性特征，而商业经营具备竞争性、盈利性、服务性和安全性特征。公共事业项目为商业经营项目提供品牌支持和资源支持，商业经营项目为公共事业项目提供经济、物质、技术支持，此两线形成互动机制。在用水属性中居民生活用水、行政事业用水、居民污水处理、行政事业污水处理皆属于公共事业项目，产品定价应基本保证非盈利性。而工业用水、商业用水、特种用水、工业污水处理、商业污水处理、特种行业污水处理、多种经营项目等皆属于市场化运作的商业经营项目，应该形成合理的定价机制，保证企业的盈利空间和投资回报。2.“三位一体”是指中心部分的水产品和经营实体运作、资本运作和技术研究中心三者为一体的产业组合。其中水产品的经营运作是公司的核心业务，也是公司的主营业务。资本运作是公司在水行业进行项目运作、投资融资的重要平台。而技术平台是公司构建核心竞争力，实现可持续发展的重要保证。技术平台与产品、经营实体运作和资本运作一起，共同构成PZ水务集团“三位一体”的产业整合机制和运作平台。3.“两线互动”与“三位一体”是相互呼应，相互支持的作用。公司构建在“三位一体”上的运作平台，以“两线”互动的方式，共同实现PZ水务集团“中国西部地区一流水务航母”的战略目标。4.“多种经营”是指公司在商业化项目中从事商业经营，与水务行业直接相关(如水产品)或间接相关(水质监测、水务行业工程等)的经营活动。第五章Pz水务集团战略实施及风险控制第一节战略运作策略一、战略目标实现计划和步骤 企业人力资源管理程序，完成岗位定员定编，实施绩效考评方案，提高员工工作效率，以工作分析为基础材料，实施现代化薪酬管理，构建新型的人力资源管理体系。2.从后台走向前台，积极参与承担起推动企业发展的重大责任人力资源管理做为提升企业软实力、为企业创造持续竞争优势的关键手段。在未来的发展中，它必须打破以往过多关注于事务性的工作方式，努力研究企业人才配置，把握企业人力资本的宏观控制，掌握企业人力资源发展动向，提前为公司招募、培养、储备企业未来战略发展的核心人才。3.加快人才梯队建设加快人才梯队建设，注重员工培训和开发，提供多层次的员工职业晋升通道。水务企业不仅需要技术创新支持，还需要技术工人的技 能支持，因此，在公司发展同时还应注重职工发展和职业规划，要提供管理型职业锚、技术型职业锚和技能型职业锚等发展路径，将职业生涯设计和晋升两者有机地结合，打开管理与技术技能双通道模式，强化核心人员队伍与企业的心理契约，保证“管理干部、技术人员、技能工人”三支骨干队伍人员的稳定和持续发展。在公司的优势产业中，给排水是强项，在公司业务纵向拓展中，积极引进给排水、工民建专业及自动控制专业的技术人才。另外为了配合企业在资本运作，业务拓展等方面的人才需求，还需注重对资本管理人才，企业管理人才的引进工作。(二)资本运作策略计划成立水务投资公司，在现有基础上进行资源整合，充分利用PZ水务集团的资金、品牌、技术和管理优势，拓展资本经营项目，近期可以考虑做好下列事项。1.参股攀枝花农村商业银行基于公司成功收购米易自来水公司的实践、全资收购市**绿化环保有限责任公司的实践，公司可参股攀枝花农村商业银行，进一步丰富资本运作的经验。2.寻求资本运作的机会和合适项目 步，运用资本的手段，参股待整合市场的供水及污水处理业务。第四步，全面收购接管待整合市场的供水和污水处理市场，以上策略适用于整合前述三大待整合市场及整合对象1.整合供水市场攀枝花城区市场整合:目前PZ水务集团日供水能力为32.4万立方米。此外，攀枝花市还有其它工业企业自备水厂30余座(攀钢、煤业集团、十九冶)，日供水能力约34.4万立方米;盐边县自来水厂日供水能力1.2万立方米。在市政府的大力支持下，将攀枝花市大型企业的自供水系统，以及盐边水厂，按照所有权和使用权分离的原则，采取委托经营、转包经营、生产水生活水分离、代管生活水等办法， 由PZ水务集团负责组建项目运营公司进行经营，执行全市统一供水价格，取消优惠水价及免费供应，做大水务集团的供水市场。经测算，整合后，PZ水务集团日供水规模将提高到65.6万立方米，是现有规模的2.1倍。攀枝花市辖区内的县、区、镇、厂整合:在“十一五”期间内，以前述市场整合策略，参与周边水司(厂)的改革，将市辖区内的县、区、镇、厂等供水企业及市政公用相关企业纳入摩下，形成全市供排水行业一体化管理的综合型水务集团公司。新农村市场的整合:大力推进攀枝花市新农村供水市场的整合，做大PZ水务集团的规模，同时为攀枝花市新农村建设、为农民能喝上干净、优质的自来水做出贡献。2.整合污水处理市场目前攀枝花城区内己建成运行的污水处理厂有三座，总规模为7.5万立方米/天。其中炳草岗污水处理厂和仁和污水处理厂由公司负责运营管理，清香坪污水处理厂由PZ水务集团和四川阳晨公司合作，由阳晨公司委托PZ水务集团负责运营，公司占40%的股份。在建和拟建的污水处理厂有:小沙坝污水处理厂、盐边污水处理厂、马坎污水处理厂、金江污水处理厂和课果污水处理厂等，拟建和在建的污水处理厂总建设规模为16万立方米/天。作为国家重点支持的环保产业，PZ水务集团将致力未来污水处理市场的发展，对于攀枝花市的污水处理市场，如整合成功，将会形成23.5万立方米/天的处理规模，是现有处理规模的3倍。同时，力争拓展在污水处理项目上的规模。以产权为基础和纽带，将组建为子公司的污水处理厂(包括正式运营后的清香坪污水处理厂)财务报表与集团公司本部财务报表合并，从而提升陀水务集团的总体规模。同时，还要结合攀枝花的工业市场发达的优势，建立工业废水处理的开发、建设和运营机制，积极参与工业污水处理市场，做大这块蛋糕，实现新的收益。3.细分市场服务对象基于公司“两线互动”的战略指导思想，在市场运作上首先需要进行服务对象细分，公共事业项目的对象包括:居民生活用水(限度 内)、行政单位和行政类事业单位用水、公益性事业单位用水、居民污水处理(限度内)、行政单位和行政类事业单位污水处理、公益性事业单位污水处理。商业经营项目的对象包括:居民超限用水或居民非生活用水、L非公益性事业单位用水、经营服务性用水、特种行业用水、非公益性事业单位污水处理、经营服务性污水处理、特种行业污水处理。4.加强客户服务，提升攀水务品牌形象客户服务水平是水务运营公司实力的体现，也是公司品牌形象得以提升的关键，公司要不断强化客户服务水平，加强营业管理，特别是在抄表收费、水表更换、修漏补漏等工作中，要切实提高服务水平，在实际工作中“以人为本”，检查差距，力使服务工作做的更好，夯实营销人员为基层服务的功底，践行水质好、压力足、计量准、服务优，助力打造“PZ水务集团”百年品牌。(四)财务策略1.投资计划、PZ水务集团要加大资本运作力度，依托投资公司，在自来水发多想养领域内，通过横向兼并和纵向兼并的方式及手段，将具有较大市场潜力的同行业企业和上、下游企业纳入公司旗下并进行资源的有效整合，使公司现有的主导产品实现规模化、产业化经营，进一步提高公司的市场综合竞争能力。2.融资计划自有资金方面:首先，对集团旗下的所有单位(包括实际控制的监管子公司)，在清理银行账户的基础之上，在保证日常生产经营所必需货币资金的前提下，实行资金统管的政策，选择一家(或两家)银行，使用一个(或两个)结算账户，集中统一调配资金，主要由集团本部无偿使用，以发挥资金的最大使用效果，杜绝资金在集团内“丰欠不均”的现象。其次、注重投资项目资金的合理安排，确保投资项目资金的使用效果，杜绝投资项目可能会出现的“资金陷阱”，尽可能节约投资资金的支出。对外融资方面:首先、在做好集团资金内部管控的基础之上，与 一家或两家银行建立“银企战略合作伙伴”关系，在统一资金归集及提高财务报表相关指标的基础之上，进一步提升公司的资信等级，通过信用、担保和资产短期质押等多种方式，增加授信额度。其次、积极争取财政及用户资金，保证投资项目的资金需求。3.收益分配计划兼顾投资者年度投资收益与投资资本增值的长短期利益，合理制定股利分配政策，通过留存收益资金的不断积累，实现该部分资金的良性循环和效益的滚动发展。(五)技术研发策略纵观全球知名水务公司，无一不重视水务技术的研究，技术领先战略能确保公司长期可持续发展。PZ水务集团就是要依托公司技术研究中心，整合相关技术人才，或和相关科研机构、高等院校合作，在业务核心技术(包括供水技术、污水处理技术、再生水技术、管道技术、净化水技术等)方面展开研究，提升公司水质监测中心的技术水平。前期可以通过技术引进(含设备购买)的方式，解决公司的技术短板(如工业污水技术是公司技术的短板)，再过渡到公司技术研发，保持行业领先地位，确保公司的技术需求和技术输出，为客户提供日臻完善的解决方案及服务。公司需要有适当的资金保证技术引进及技术研发策略的实施。公司原则上按照年度主营业务收入预算的170，提取技术研发资金，实行“总额控制、据实列支”的预算管理办法，以保证技术引进及技术研发策略的实施。(六)生产运作策略1.完善供水和污水处理价格形成机制近年来动力成本和各种原材料价格大幅度上扬，导致自来水生产成本不断加大，城市供水价格已不能正确反映供水产品的合理成本和水资源的短缺性，严重影响了公司的经营和发展。为了构建合理的水价体系，促进攀市供水行业的健康发展，增强对地方经济的供水保障，加快资源节约型社会的建设，对于居民及行政事业单位的生活用水及污水处理，实行阶梯式定价策略，对于在额定范围内的用水，PZ水务集团坚持“保本”或“适当亏损”原则，但是政府要提供适当的财 政补贴。而对于非生活用水和污水处理，属于公司商业经营项目，应根据成本形成合理的价格机制，根据成本的变动情况调整非生活用水水价。2.理顺污水处理机制，实现污水收益首先要明确资产产权，将污水处理资产并入PZ水务集团，可以增大规模，在污水处理价格到位的情况下，可以实现一定的收益，从而使污水处理成为集团新的经济增长点，满足上市公司盈利水平的要求。在规模显著增大的情况下，污水处理的效益将得以规模性体现，这对于提高公司经济效益具有较强的支撑作用。同时，通过对污水处理事业进行市场化经营、企业化管理和产业化运作的方式，可实现污水处理事业的自身滚动和发展，减轻财政对于污水处理基础设施的投入和资金压力。3.提高供水水质为保证和提高供水水质，应从水源、水处理工艺、管道防护等方面着手，在现80项测定项目基础上，继续增加检测项目，最终达到国标要求的106项检测要求，水质检测中心严格按照国家生活饮用水检验标准规定，对水质定期进行规范的检测，定期公布城市供水水质状况。4.工业污水及废水处理攀枝花市是省内主要工业城市，工矿企业众多，对工业污水及废水处理有较大的需求，PZ水务集团要提升工业污水及废水处理技术，力争低成本地处理工业污水及废水。5.提升污水处理能力和排水管道建设提升污水处理厂处理能力和污水处理率，提高中水利用的回收目标，重点是强化中水的回用，可以在仁和污水处理厂进行试点，加大对中水回用的投入，绿化、环卫以及游泳池用水等都可利用中水实现，利用中水回用的开发，为污水处理产业链的延伸提供一条有利通道，并成为新的经济增长点，也能为地方环保和循环经济提供一份力量。对污泥的处置也要进一步提升其可利用率，探索低成本环保处理办法，降低污泥处理成本，并对处理后的污泥以有机肥的方式加以再利 用，从而成为新的创造收益环节，整个污水事业就可形成一个完整的闭合的产业链，为做大水务产业做出贡献。另外，为配套污水产业，城市新建排水系统应按雨污分流制目标加快建设。6.提升一线操作人员素质公司目前一线操作人员缺乏，部分一线操作人员不能适应水务行业快速发展的需要，公司应适当增加一线操作人员，并强化对一线操作人员的培训，保证基层人员能跟上企业现代化管理的需要。一、战略评估—平衡计分卡按照平衡计分卡的要求，分别从财务、顾客、内部流程和学习和创新方面对PZ水务集团的战略进行评估。(1)财务方面:确保经营活动产生的现金流量保持着较佳的状态;公司的利润基本上来源于主营业务;公司无重大己到期仍未偿还的债务;公司可供投资者分配利润逐年递增，也就是要确保国有资产的保值增值。(2)顾客方面:不断强化企业的品牌形象，维护企业的荣誉称号，践行企业服务地方经济、保障人民身体健康的目标，同时不断提升企业的顾客服务水平，让顾客相信、认可PZ水务集团，这有利于公司商业经营项目拓展，也是对公司经营活动的要求。(3)内部流程方面:在公司战略思想的指导下，坚持主营业务 为主，不断提升技术能力和盈利能力，同时强化服务能力和运营能力构建，提升整体竞争力。(4)学习与创新方面:一方面不断坚持技术创新，提升水务行业的技术水平，在提高自来水质量、污水处理技术、检测技术等方面不断努力，另一方面通过不断进行机制创新，为公司的发展注入新的动力和活力。在这个过程中，创建学习型组织是十分必要的。第二节战略组织结构一、组织结构图二、组织结构图说明1.PZ水务集团实行董事会领导下的总经理负责制，公司整体组织结构为三层，其中第一层为集团公司的高管，含董事长、总经理、副总经理(其中三大中心分别设立三个副总经理)。中层包括:人事行政部、财务部、规划发展部、采供物流部、后勤保障部，各部设部「1经理。另外，中层还包括生产运营中心、资本运作中心和技术研究中心，各中心主任应该由副总经理兼任，第三层为公司的基层管理部门。2.公司新设立资本运作中心，其主要业务是资本运作、投资、 融资及资产重组等。下设两个部门:项目评估中心和投融资中心。项目评估中心的主要职责是:对公司的投融资项目进行市场调研、数据收集和可行性分析;为投融资项目准备推介性文件，编制投融资调研报告、可行性研究报告及框架协议相关内容，并拟订项目实施计划和行动方案;设计投融资项目，并对其进行财务预测、风险分析;投资和融资项目的财务测算、成本分析、敏感性分析、制定投资和融资方案。投资与融资中心的主要职责是:参与投融资项目谈判，建立并保持与合作伙伴、主管部门和潜在客户的良好的业务关系;参与投融资项目的直接管理，监控和分析投融资项目的经营管理。3.公司新设立规划发展部，其主要职责是:负责水务产业发展研究，公司规划发展战略、中长期发展规划和年度发展计划，负责编制项目计划、年度投资计划等。在规划发展部下设信息中心，该信息中心发挥着集团公司情报中心的作用，其职责有两个，其一是为集团战略性长期、持续发展进行信息收集、分析、市场跟踪，以及时、准确的信息为公司高层领导决策提供科学依据。其二是收集、整理、分析公司资本运作项目信息，及时传送资本运作项目信息、市场信息、竞争对手信息、行业信息、政策相关信息，供集团公司领导在决策时参考。4.公司新设立生产运营中心，把供水排水等业务归入生产运营中心，按照发展战略的要求，对于公用性项目和商业运营项目要实行严格的市场和客户细分，分别核算。5.公司总部下设人事行政部、财务部、规划发展部、后勤保障部、采供物流部。其中人事行政部履行以前公司总部劳动人事处、经理办公室的职能;财务部履行以前公司财务处的职能;规划发展部是公司新设立的部门，原企业管理处职能纳入其中;后勤保障部履行以前公司总部生产技术处、工程管理处、保卫处的职能;采供物流部履行以前营业所、水质处的职能。在实际运行中，公司可根据战略的需要对公司总部的相关部门根据职能进行调整、合并。第三节战略实施重点措施 一、完善产权体制，理顺资产管理关系，建立完善的法人治理结构1.理顺母子公司管理体制、母公司与分公司的关系对于PZ水务集团的分公司(如供排水设备分公司等)，随着集团公司的发展，要进一步组建为全资子公司，其中母公司集中在战略规划、资本运营等，集团公司主要是基于股权对子公司进行目标管理;对于集团公司参股的公司(如攀西**工程公司、攀枝花**污水处理有限公司)，集团公司要强化其股权的作用，确保国有资产做大做强，实现保值增值;对于集团公司没参股，但是PZ水务集团对他们的生产经营有较大影响的公司(如攀枝花市**饮用水有限公司、攀枝花市仁和**水业有限公司、攀枝花市**商贸有限公司)，尽管水务集团公司对这些公司无投资情况，但对其重大事项和高级管理人员的任命具有重大影响，可采用委托集团公司管理的形式，集团公司收取委托管理费。2.股权质押和过度担保问题尽快归还国家开发银行贷款余额700万元，解除对公司的自来水收费权和国有股股权质押，以便于公司的上市和进一步的发展。在市政府的协调下，督促政府相关部门妥善解决现有过度担保等问题，以解除公司的或有债务，减少公司的财务风险，有利于公司长期、持续、健康发展。3.工会持股问题和拖拉机账户问题职工持股在上个世纪九十年代初开始普遍出现，大量国有和集体所有制企业进行的公司制改革促使了这一现象的产生。2000年一7月，民政部办公厅发出《关于暂停对企业内部职工持股会进行社团法人登记的函》;同年12月，中国证监会明确:不受理职工持股会和工会作为股东或者发起人的公司的上市申请。如上市，工会持股在实践中无法再操作。2002年法协115号文规定，“对拟上市公司而言受理其发行申请时，应要求发行人的股东不属于职工持股会及土会持股”。《首次公开发行股票并上市管理办法》第十三条规定，“发行人的股权清晰、控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的发行人股 份不存在重大权属纠纷”。从目前上市公司曾经出现的类似情况总结来看，结合攀枝花水务集团的实际情况，在操作上可采取引进战略合作伙伴购买、国有股购买、职工股东之间转让、委托持股、职工成立信托公司进行集中管理等方式。4.适时引入水务行业战略投资者，助推公司上市PZ水务集团在确立上市的终极目标后，将进一步完善公句法人治、理结构，适当时候寻找和培育互利互惠的战略合作伙伴，给集团公司分享项目管理经验，给PZ水务集团的公司治理提供支持。二、控制和保护好原水资源，保证原水的质量、数量和有效供应。作为水务产业链的上游，原水对于保证供水的数量和质量都十分重要，根据市政府的规划，观音岩水电站的建立，将为PZ水务集团提供较为集中的原水水源，因此保护和控制好原水，对于保证整个攀枝花市场的供水具有重大意义。三、调整企业产业结构，延伸产业链条，拓宽企业的市场空间。根据水务行业的产业链，不断向水务产业链上下游延伸，拓展其市场空间。(一)纵向拓展提高PZ水务集团设计室设计技术水平，到2013年集团公司设计室提升为乙级设计单位，为攀西片区的供水技术发展和科学技术进步而服务。以设立在公司的四川省供排水监测网攀枝花监测站为平台，逐步拓宽监测、检测范围和水平，形成完善的水质监测网，强化水质监测中心作为攀西地区权威性监测中心的作用，随着国家对水质检定项目由_35项提高到106项，水质监测中心的地位将越来越重要，公司一应强化其有偿服务的作用，不断强化其从市场获取收益。逐步提升绿化环保公司和工程公司的资质水平，助力其从市场获取收益，他们将成为集团公司利润新的增长点，并在利润和品牌上为PZ集团的发展做出贡献。(二)横向拓展强化水产品深度开发(如纯净水、矿泉水、矿化水、1山泉水、功能性用水)以及与水务行业相关的市场(如水设备市场、净水材料生 产等)。例如水务公司开拓水饮料市场具备天然的竞争力，一方面是水务公司具备的水处理技术，另一方面是水务公司良好的品牌形象。作为攀枝花地区的水务龙头，Pz水务集团完全可以依托市**饮用水有限责任公司，强力拓展纯净水、矿泉水、矿化水、山泉水等系列产品，提升“怡康”品牌的市场影响力和市场占有率。在新农村建设的背景下，PZ水务集团要不断开发新的市场空间，除了立足城市市场，还要大力拓展新农村水市场、小城镇供水市场。(三)多种经营拓展与公司生产经营非直接相关业务，供排水设备分公司加快物资采购和销售以及水表的检定。市攀西**工程有限公司加快户表工程建设以及对外承揽工程的力度，加速提升结算产值规模，不断提高市场竞争力。市**饮用水有限公司要不断深化水产品，开发高端水和健康水，找到新的经济增长点。市仁和泳*水业有限公司要进一步拓展供水空间，加快相关产业的延伸，提高供水保证，降低停水损失。市**商贸有限公司要加大餐饮、出租房管理提升净收益。市**绿化环保有限责任公司要进一步发挥资质优势，争取外部工程量，加大管道及设备防腐工程量，提升绩效。PZ水务集团设计室的经营业务要不断扩展，以增加集团公司的效益。在PZ水务集团战略规划期内，多种经营要发展壮大，增加经营业务项目，创造更好的经济效益，给股东增加股金收益。四、构建复合型商业运营模式水务企业生存很大程度取决于供水价格，发展受限于城市规模，水务企业的发展，完全依靠单一的自来水生产经营模式是不行的。在现代企业竞争中，在资本市场日渐成熟和完善的今天，PZ水务集团应善用资本运营的手段来丰富企业盈利模式，利用资本运营的放大镜作用来加快企业发展，实现国有资产保值增值。公司要大力发展产品市场、谨慎涉足资本市场，卖施产品市场与资本市场双轮驱动的发展战略。实现产品市场盈利和资本市场盈利的双盈利模式。同时，技术作为企业的核心竞争力，是确保公司可持续发展的源泉和动力，和资本、产品一起共同构成PZ水务集团发展的关键要素。使得公司的经 营方式由单二产品经营转变为产品、资本、技术综合经营。五、实行错位竞争，采用正(反)向阶梯式价格的市场竞争策略公司的市场拓展，在水产品上坚持走高端路线，回避同众多中小民营企业的“价格战”，实行错位竞争。同时在供水价格上实行正(反)向阶梯式价格结构，对于居民用水和公益性单位用水和污水处理，坚持不盈利甚至适当亏损的原则，关注公众利益，为广大市民提供最大的福利，维护政府的良好形象，对于该类用水采取正向阶梯式水价，即累进加价制，用得越多一水价越高，以促进节约用水。相对的，非居民和非公益性单位用水，要完善供水和污水处理的价格形成机制，对于此类用水采取反向阶梯式水价，即用得越多水价越低，以形成公司的合理利润来源，保证股东的利益、公司的利益、员工的利益，确保国有资产的保值和快速增值，这种方式PZ水务集团己经在工业园区的用水中试点成功，取得很好的效果。六、打造高效团队，为战略实施提供有力的人力资源支撑人才是公司战略得以实施的保障，也是企业最大的财富，PZ水务集团应打造起一支高效的团队，不断加强人才培养和培训的力度，确保公司战略目标的实现，为公司的可持续发展提供智力支持。对于高层和中层管理人员，坚持从内部培养纷谨慎使用人才空降策略，并辅之以有效的激励和选拔机制，以确保企业的长远发展，为建百年老店奠定坚实的人才基础。对于高级技术人才，要坚持自身培养和外部引进相结合，不断提高公司专业人员素质，逐步调整高素质人才结构比例，到加20年，所有从事检测和相关给排水技术和设计工作的人员全部达到相关专业本科以上学历，。另外还要加强基层员工的培训。七、进行企业文化建设，努力提升企业的软实力一企业文化是企业成员共同的价值观念和行为规范，对全体员工具有凝聚力、约束力、激励力和导向力作用，Pz水务集团具有45年左右的发展历史，已经积淀了深厚的企业文化，公司应系统总结并提炼公司的企业文化，从精神层面、制度层面和物质层面，全面构建PZ水务集团的企业文化，构建起公司的人才观、财富观、工作作风观、经营理念观、服务观等文化内涵，提升企业的软实力。同时，在建设 企业文化的过程中，要避免对企业文化的单一片面的认识，企业文化不仅仅是建立企业标识、形象设计或单纯的职工文化娱乐，而是一个深入人心的用以支持企业发展的精神。在这一过程中，PZ水务集团要进一步提炼在40余年的发展历史中支撑企业发展的是什么，形成自己所特有的经营理念、价值观、企业精神、团队意识、企业道德等核心企业文化内容。作为企业的灵魂，要充分发挥企业文化的激励、-导向和凝聚功能。还要进一步加快企业新进员工的培养，加速他们对企业文化的认同和融合。第四节战略风险控制企业风险;是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。重大风险需要建立起风险的识别、评估、预警及防范机制。确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。依照国资委关于《中央企业全面风险管理指引》通知的精神，保证国有资产保值增值和国有企业持续、健康、稳定发展，建立起PZ水务集团全面风险管理体系，制订出适合水务集团特点的各类风险防范措施。一、建立企业重大风险评估、预警与防范机制1.重大自然(洪涝)灾害风险攀枝花地形地貌是以山区为主，随着金沙江水电项目的开发，预防重大的洪涝灾害风险能确保公司原水供应，包括雷电、地震、泥石流等等，尤其是近几年地震频发，需要建立起完善的自然灾害预警及防范机制。2.政策性风险水务行业具有一定的公益性质，因而容易受到政府干预。比如，地方关键领导人的更换会影响政策实施的连续性;如果出现政策调整，比如减少财政补贴，则会对企业的盈利能力产生不利影响。对于几个职工持股的民营公司，在整合入水务集团的大盘过程中，可采用委托经营的形式，回避股份转让方式。一方面确保公司员工股东能获取适当收益，另一方面能防止在股份评估、转让过程中出现职工大规模反对意见的现象。 3.原水控制的风险随着攀枝花工业化进程的推进和市政府新规划的推进，尤其是大竹河水利工程一期项目的建设和观音岩水电站的建设项目，将对PZ水务集团对原水的控制产生重大影响，公司领导人需高度重视，积极参与这些项目，以获得相应的话语权，确保原水供应的充足、清洁。4.供水厂安全风险作为较大的公共设施，其对社会和国家安全有重大影响。四川测绘局甚至规定对关系公众生活的大型水厂等众多涉密信息不能在地图上随意标示或添加，公司要高度重视水厂的安全保卫，结合原有的要害部位管理，进一步防止出现破坏、投毒等犯罪行为，否则将对公司的正常运营产生重大影响，彻底摧毁“PZ水务集团”品牌。5.投资风险公司成立的资本运作中心，应本着“谨慎”性原则，防止出现在项目投资和运作过程中出现较大的风险。对于投资项目运作过程中的风险，要预先结合国家政策、行业发展、投资回报周期以及项目操作过程中的风险等做出项目风险评估。二、日常风险防范与控制1.建立和健全内部控制制度按照国资委全面风险管理以及进一步加强国有资产管理的要求，PZ水务集团需进一步建立和健全规范的内部控制制度，包括:内控岗位授权制度、内控报告制度、内控批准制度、’内控责任制度，以及建立起内控考核评价制度，健全以总法律顾问制度为核心和重要岗位权力制衡制度，尤其是要在资金的管理和使用，工程建设领域的管理，对外销售管理方面着重强调，以确保公司内部控制制度的健全和完善，通过这些管理制度的建立和健全有助于企业内部管理流程的规范。2.强化内部控制措施企业结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，实施风险管理，将风险控制在可承受度之内〔‘’。如在财务风险方面通过完善财务会计 管理制度、制定资金预算计划及定期对财务报告进行全面分析评价等措施来规避财务风险。在法律风险方面，通过完善企业规章制度措施来预防因集团公司法律制度不健全而带来的损失，强化集团公司法律顾问的作用，法律顾问要在经营合同的签定，重大财产管理等领域发挥风险预警和事前风险防范作用。3.关键指标与关键环节监控建立企业管理和经营指标体系，如年度‘目标考核体系，绩效指标体系、1059001:2008质量管理指标体系、财务管理指标体系安全管理指标体系等，确定指标体系中的极限性数据为风险预警线，进行监控【代当即时运行数据临近风险预警线时，相关职能部门，就要及时发出风险预警报告，并根据警告的内容建立快速反应预案和相关的组织，一旦发生警报，可以快速作出反应及时加以解决。如对于水质监测的预警，一旦水质监控的指标异常，要及时进行预警，又如对发展目标完成目标，:规划发展部设立关键指标及预警线，如果计划完成低于指标线就及时预警。4.财务预警机制确立财务指标分析体系，建立财务预警系统。从分析伞业的经营收益、经常收益、期间收益和现金净流量的结构着手，评价集团本部及所有子公司资本结构的合理性，动态关注企业的偿债能力、盈利能力、发展能力以及获取现金的能力，以防范陀水务集团在发展过程之中，因资金链断裂不能偿还到期债务或资源配置、业务组合不合理导致总体经常收益下滑等因素，避免可能出现的财务危机。三、危机处理预案1.危机处理原则预防为主(加强监测、监控和管理，尽可能地避免或减少突发事件的发生)、分级响应(根据事件所造成的后果(影响)严重性和危急程度，将危机事件分级处理)、快速反应(统一指挥、反应灵敏、功能齐全、协调有序、运转高效的应急管理机制)。2.加强领导确定危机管理的主要负责人，负责企业的危机管理工作。各业务 职能部门主要负责人作为本部门的危机管理负责人，、负责危机发生后本部门的指挥和协调工作。具体业务人员的参与，并与基层单位建立快速反应的通讯通道、交通工具以及物资支持。3.及时信息发布对于较大危机事件，在第一时间要向社会发布简要信息和预警号令，随着事态的发展和处置进程的展开，逐步发布真实信息和预警转换号令，及时解除群众的息想疑虑，防止谣言传播，树立良好的企业形象。(1)企业战略决定着一个企业未来的发展方向，在制定企业战略时，必须对企业所面对的各种内外部环境因素进行详细地比较、分析，并适时地利用各种战略分析方法对各种影响因素进行定性和定量地分析、评价，这样才能科学地、客观地制定出合适的发展战略。(2)水务企业尽管由于其产品的特殊性，具备公益性特征，但在市场经济条件下，其非居民类的自来水和污水处理相应的也具有商品属性，具有赢利性特征，二者不可片面地分割开来，而是应该有机地结合起来。因此，制定了公益性与商业赢利性相结合的两线互动的发展战略模式。这也为公共事业改革提供了一个参考。(3)传统的依靠水生产供应的盈利方式已不满足水务行业的发展需求，进一步延伸水务产业链，拓展水务市场空间已是当务之急。围绕“水”做文章，不再仅仅是原水、自来水和污水处理，还应当包括水务工程、水务设计、设备材料、咨询服务、中水回用、污泥再利用等，形成一个大的水务产业链条。(4)水务企业要想获取更高更快的发展，还应当在做好传统水项目生产运营的基础上，从产品市场走向资本市场，形成产品市场和资本市场双轮驱动的模式，再进一步加强技术研究的力量，最终可形成产品市场盈利、资本市场盈利、技术服务盈利的复合赢利模式，从而打造出新型的水务企业。