三一公司战略性绩效管理

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1、三一公司战略性绩效管理第2章三一公司绩效管理工作现状2．1三一公司企业背景介绍三一集团有限公司始创于1989年。自成立以来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。2007-年，三一集团实现销售135亿元，成为建国以来湖南省首家销售过百亿的民营企业。2008年和2009年，尽管受金融危机影响，三一仍然延续了以往的增长。2010年，三一集团销售超过500亿元；2012年，三一集团实现销售802亿元。2011年7月，三一重工以215．84亿美元的市值，首次入围FT全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。目前集团拥有员工近

2、5万名。三一集团主业是以“工程”为主题的机械装备制造业，目前已全面进入工程机械制造领域。主导产品为混凝土机械、筑路机械、挖掘机械、桩工机械、起重机械、非开挖施工设备、港口机械、风电设备等全系列产品。其中混凝土机械、桩工机械、履带起重机械为国内第一品牌，混凝土泵车全面取代进口，国内市场占有率达57％，为国内首位，且连续多年产销量居全球第一。在国内，三一集团建有北京、上海、沈阳、昆山、长沙等五大产业基地。在全球，三一业务覆盖达150个国家，产品出口到110多个国家和地区。目前，三一已在印度、美国、德国、巴西相继投资建设工程机械研发制造基地。随着企业的快速发展，短短十几年内，三一在

3、业界创造了一个又一个神话，这些成功取决于完美的战略实施以及三一“创新”基因等因素，伴随企业成长的是公司日趋完善的管理能力提升过程，步入国际市场、全球化中心的三一更需要愈加先进的管理体系来支持企业发展。2．2三一公司绩效体系现状介绍作为全球第一的工程机械装备制造商，三一公司有着浓厚的绩效文化；正是这种绩效文化，企业多年来在市场上保持着远高于行业的增长速度及盈利能力，其绩效文化体现在以下几个方面：(1)集团成立了以董事长为首，公司董事等高管参与的绩效管理委员会，作为公司绩效管理工作的最高决策机构，委员会下设专门的执行机构绩效管理办公室，负责统筹管理集团绩效工作，以及对集团下属子公

4、司经营层面的绩效考核。(2)建立了各种与绩效管理相关的制度以及标准化的工作流程，如绩效管理制度、干部任免管理制度、导师制与师徒管理规定等。(3)明确了公司人力资源部门为绩效工作的日常管理部门，负责绩效管理的日常工作；中、基层干部及员工的绩效考核；绩效管理实施前的动员与培训；绩效管理过程监督及结果页运用等。(4)绩效工作初步实现了信息化管理。2012年公司HRM系统正式上线，在各事业部全面试运行，员工绩效管理工作基本实现“无纸化’广管理。(5)公司的绩效考核工作处于科学化考核的初级阶段，绩效评分采用KPI考核为主，辅以特殊绩效加分前考核方式。(6)形成了独具三一特色的绩效文化和

5、绩效仪式，每年3月1日，集团组织当年度的绩效签约仪式，由董事长与各事业部“一把手”就本年度的绩效任务进行签字确认，该仪式要求集团牛高层干部参与和见证。(7)对于中期激励和股权激励的模式进行了初步探索，但仍属于“摸着石头过河”的阶段，并未形成长效机制。2．3三一公司当前绩效管理存在主要问题尽管公司努力开展客观、量化的考核，用事先的标准来考核部门和员工实际完成的绩效，以期到达绩效改善目的，但公司绩效管理工作仍存在不足。作者通过资料搜集和在公司内部开展员工访谈、问卷调查、组织和参与绩效工作交流会议等对公司的绩效管理存在的问题和可改进之处进行了了解。调查发现公司绩效管理工作主要问题体

6、现在以下几个方面：2．3．1绩效管理定位与实际执行存在偏差公司高层高度重视绩效管理工作，将绩效管理定位在战略实施层面，持之以恒地建立“以业绩为导向’’的企业文化，并期望通过绩效管理达到企业战略“落地”的效果，通过战略指标的层层分解及管理，从而实现组织的战略目标；另外企业还期望通过科学的绩效管理来发挥强大的激励作用，促进组织和个人的绩效改善和提升，并为员工评估、人才培养等人力资源管理工作提供依据。然而在执行过程中，绩效管理常常变成了绩效考核。公司重视绩效方案的制定，却轻视绩效的过程管理；重视经营层面的绩效分解，却轻视部门层面尤其是员工个人层面的绩效分解；重视考核结果的运用，却不

7、重视考核指标设置是否科学合理。卣于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。这种以偏盖全的考核容易导致这样韵结果：企业年年都能够完成甚至超额完成集团下达的指标，但市场竞争力并没有因此增加。各部门考核成绩都很优秀，而企业绩效却没有很大的改观。不少管理者更把绩效考核简单定位于一种利益分配的依据和工具，这虽然有助于转变员工的职业意识，却也培养了员工的一种“短视”效应，例如：有奖金就干活，无奖金不干活；为了达