绩效和宽带薪酬设计

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1、绩效和宽带薪酬设计2005年9月深圳市安信达企业管理有限公司如何创造价值？如何评价价值？如何分配价值？企业管理的三大核心问题绩效管理的原则引入以价值创造为导向的KPIKPI由ROIC树形图分解KPI权重设定原则KPI体系纵向和横向的一致性绩效管理以绩效合同为核心提纲绩效管理设计方法薪酬制度设计方法总结绩效管理的原则原则描述以价值为驱动绩效透明化管理系统化建立以价值创造为核心的企业文化将经营绩效与个人/部门/公司的回报相结合结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩

2、效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员引入以价值创造为导向的KPI营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支营运利润流动资金+固定资产计算方法：投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。投资资本回报率＝自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。计算方法：自由现金流＝KPI由ROIC树形图分解原材料人工成本其他厂房/设备其他存货应收款应付款商业信誉其他无形资产收入税金营业费用资本成本投入资本资本成本税后净营业利润投资资本回报率图例:高度影响中度影响低度影响

3、数量销售成本销售/管理费用债务成本权益成本固定资本营运资本其他价格在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键绩效指标，但是这些关键绩效指标的基础是一致的数据库按照ROIC树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性强调财务强调经营运作高层中层基层税前利润新业务收入管理费用率流动资金周转率销售量应收帐款周转率材料损耗率一致的数据库集团公司和分公司的投资资本回报率(ROIC)自由现金流税前利润KPI体系纵向和横向的一致性薪酬设计原则薪酬结构薪酬决定要素职类划分职种划分职层划分职种薪等区间划分职种薪等区间确定方法薪点表工资额的确定月工资的固定和浮动比例福利

4、构成薪酬调整提纲绩效管理设计方法薪酬制度设计方法总结薪酬设计原则薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。薪酬体系

5、薪酬结构工资固定工资浮动工资奖金年终奖特别奖励福利住房公积金股票期权管理层持股，向核心人才倾斜，具体见股票期权方案。社会保险补充保险福利工资奖金股票期权自助福利薪酬决定要素知识技能能力职责企业短期绩效个人短期绩效年龄工龄对企业价值（薪点）对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）工资奖金福利核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效股票期权职层划分任职资格高层1211101-依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。2-培养后备

6、继任者以及中坚人才。中层98761-参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。基层543211-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。职层薪等划分标准职种薪等区间确定方法对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能

7、和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。在直接说服激励别人方面所需的知能。需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。知识管理知识人际关系技能思考的环境思考的挑战知能解决问题外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值