浅析运营管控模式在企业横向并购后的运用

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1、浅析运营管控模式在企业横向并购后的运用引言：近年来，随着中国特色社会主义市场经济的不断发展，对经济结构的不断调整和优化逐渐成为一种趋势。有些企业开始把横向并购作为做大做强、获得规模经济效益和扩大市场份额的手段，形成1+1>2的协同效应，国内部分优秀的企业实行“走出去”战略，收购国外一些企业。但是，往往由于企业横向并购后管理控制不科学，而使协同效应无法实现，集团规模优势无法体现。笔者主要从运营管控模式的选择和针对运营管控模式在企业横向并购后的母公司与全资子公司、控股子公司之间的实际应用的角度进行分析问题和解决问题。　　��

2、;一、企业横向并购的概念及企业横向并购后的现状　　横向并购是指生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，实施上是竞争对手之间的合并。横向并购可以迅速扩大生产规模，节约共同费用，便于提高通用设备的使用效率；便于在更大范围内实现专业分工协作；便于统一技术标准，加强技术管理和进行技术改造；便于统一销售产品和统一采购原材料等。　　但是企业横向并购后出现许多这样的现象：并购后管理控制不科学，并购双方之间无法实现深度整合，协同效应无法实现，资源不能被统一优化配置、效率低下，集团规模经济优势无法体现，有的企业并购后经济效益变差，甚至逐年下降，并导致并购后运营

3、失败，使并购方由于并购活动而背上沉重负担。　　��二、运营管控模式的概念及运营管控模式的选择　　运营管控模式是一种集权管理控制模式，主要指的是以企业的业务管理流程为实际运营的主线，对企业实际运营过程所涉及的一切管理属性、授权、分工、决策、数量以及金额等方面的控制项进行集中式的管理与控制。运营管控模式能够促使并购之后的企业集团形成一个统一的管理模式，有利于实现并购双方资源统一优化配置，形成规模经济效益，能在一定程度上避免由于内部人控制企业损害并购方利益和侵占被并购方普通员工利益的行为，使并购后业务流程得到优化，促进决策的

4、科学化，保障经营数据和信息的及时、一致和真实。　　就目前的发展来看，企业在横向并购之后，为了集中统一配置资源，选择运营管控模式已经成为横向并购后并购双方共同发展的一个非常重要的趋势。为了加强对横向并购后对目标子公司的控制、避免内部竞争和发挥规模经济优势，母公司经常采用运营管控管理模式。下面对运营管控模式的选择做具体阐述：　　1.从企业类型的角度来看，横向并购是生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，行业关联度较高，利于发挥规模经济优势，且生产型企业的市场信息关联度较低，便于统一优化配置资源和降低单位产品的生产成本，适合采用运营管控模式。　　2

5、.从经营环境的角度来看，当集团所面临的经营环境的复杂性和动态性程度较低时，母公司可采用充分掌控子公司的经营活动来应对市场环境的变化，为了能够发挥整体资源共享和取得协同发展效应而采用运营管控模式。　　3.从母公司角度来看，主要是在以下情况下选择运营管控模式：集团总体规模较小，母公司职能人员人数较多，总部规模相对较大，母公司管理能力较强，母公司对子公司管控比较容易，横向并购后集团要进行区域扩张运营；母子公司之间业务相关性较高，母公司掌握了大量的生产力和生产资料，子公司在技术上或资本上等各方面需要母公司支持；母公司多元化程度较低，业务比较单一，强调母公

6、司价值最大化等情况。笔者认为，母子公司之间的业务相关性较高，是选择运营管控模式的重要依据。　　4.从子公司角度来看，主要是在以下情况下选择运营管控模式：子公司战略重要程度比其他子公司高；子公司规模较小，管理成熟度较低，管理能力与经验不足，市场竞争优势相对较弱；子公司地理分布较集中（地理分散时也可采用先进的X络信息技术如VPN技术来实现母公司对子公司的集中管控）；子公司之间的业务相关性较高，甚至是完全相同的业务，而子公司自身能力或资源不足，需要与其他成员共享资源和能力；对子公司的技术要求低，不需要子公司通过不断的技术创新来加强竞争优势，其产品工艺已

7、经成熟，子公司不需要做个性化发展；子公司处于发展阶段，各方面的运作没有实现程序化、标准化或程序化、标准化程度不高，需要母公司各方面给予更大的支持等情况。笔者认为，从子公司的角度看，子公司之间的业务相关性较高，是选择运营管控模式的重要依据，另外，要结合母子公司的综合情况进行选择。　　5.从战略发展角度来看，集团实行业务一体化战略，而子公司涉及的业务是集团主业或战略重点产业，符合集团未来发展战略和未来发展方向时，需要母公司对子公司的运营实施专业化的深度管控，一般选择集权管控的运营管控模式。　　6.从领导人偏好角度来看，母公司领导人偏好于集权管控时采用

8、运营管控模式。　　��三、运营管控模式的实际运用　　（一）运用运营管控模式的治理结构基础、法律基础、管理基础