做一名激励型管理者

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1、做一名激励型管理者美国学者弗兰西斯说：你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。作为现代企业来讲，人力资源管理的目标不仅仅是要千方百计地买到员工全身心的投入，更要培养、塑造员工的事业心，让公司成为老板与员工共同创业、一起成长、携手并进的事业平台。基于此，企业的人力资源管理就不能仅仅着重于高业绩、高奖励、高回报的结果式管理，而更要从日常的行为、过程管理中，点点滴滴，切实关注员工的成长与提升；而与员工战斗在一起的各级领

2、导、直线经理们，为激发员工的工作热情，培育员工的工作技能，应学会做一名导师型、激励型的管理者，而不是任务型、专制型的主管。一、让员工充分参与质疑高执行力的典范：2004年，一本《把信送给加西亚》的书籍风靡全球，由此掀起了企业学习执行力的热潮。故事的主人公罗文不问原因，不讲条件、不折不扣、排除万难地将一封事关重大的信件亲手送到加西亚将军手中的故事，已成为高执行力的典范与楷模。一时间，谁能把信送给加西亚？成为对职场优秀人才的热切呼唤。一些管理界学者由此得出结论，所谓优秀员工，就是：能够不讲条件、不打折扣地完成任务；最重要的是：不用别人告诉，就

3、能出色地完成工作。但我们注意到，作为一名军人，罗文是以服从命令为天职的，他必须恪守不该问的绝对不问、不能讲的绝对不讲的军事保密原则。而在实际工作中，如果仅仅把员工当作执行命令的士兵，指望他们能够不用别人告诉，就能出色地完成工作，简直就是一种不可实现的奢望。研究表明：只有让员工充分参与到工作之中来，让他们理解工作的意义，明确工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美国通用电器公司总裁杰克韦尔奇对此特有经验，他总结道：当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。行为科学研究表明：由需求促

4、发的行为不但是强大而持久的，而且会使人的潜力和能力不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在需要，使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担，也不再是外界强加的任务。因此，请不仅命令、安排员工去执行任务，更要给员工讲明工作的目的，倾听员工对于如何有效开展工作的建议，给予员工参与对自我、对工作的管理吧!二、注重特别激励西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组；A组：为控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法；B组：

5、挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少；C组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次；D组：奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。请猜一猜哪一组的警觉性最高，将在四组之中胜出？各位经验丰富的ＨＲ经理们一定会想：不是Ｃ组就是Ｄ组吧，因为人总是希望自己能够在竞争中胜出；人在重奖之下也往往个个都成为勇夫。但心理学家的实验结果却出乎意料：经测试，B组的警觉性最强。通过此项实验，进一步证明了激励的重要作用。由此可见，单凭业绩考核，奖优罚劣与业绩排名、末位淘汰并不能很好地激励员工发挥潜力，而给予

6、员工必要的信任、鼓励，却可以收获更好的效果。故而，领导不必怕员工给点阳光就灿烂，只要给予稍高于员工能力的、颇具挑战性的工作，配之以鼓励、信任的期许，相信一定会使员工成长的更快。三、大胆授权柳宗元在他的《蚹蝂传》里曾记载有一种名叫蚹蝂的小虫。这种小虫有个特殊的喜好：背东西。它见东西就背，而且东西越重越喜欢。即使有人将东西拿下来，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罢。世上怎么还有这么愚蠢的动物？竟然不知休息，直到把自己累死才肯罢休。你先别嘲笑他人，请先回答以下问题：每到诸如重大谈判等关键时刻，我一不在场就准砸场；工作中只要有一点我没想

7、到，有一处我没事先叮嘱到，就准出乱子真没办法！部属能力太差，做事情总让人不放心；与其花上几个小时去教会下属，还真不如自己半小时就做好了，还省去了反复修改的麻烦；我自己做得那么辛苦，可那帮下属们却悠哉悠哉地插不上手，真让人恼火！正如鞠躬尽瘁，死而后已的诸葛亮一样，他为不负先帝托孤之重，亲率蜀军六出祁山。而由于当时蜀中无大将，廖化为先锋，诸葛亮事必躬亲，凡罚二十以上都亲自审理，结果生生把自己给累死了。或许有人会说，诸葛先生也是不得已而为之啊，倘若刘、关、张等人在世，他也不必如此操劳，这不也是没有办法嘛！但反过来想一想，或许正是因为诸葛大事小事

8、一手抓，人才没有得到历练与提升，才逐渐造成无人可用的局面，也未为可知。其实在企业里，管理者感觉手下的人总是不尽人意也并非很不正常现象。管理学家劳伦斯J.彼得经过研究发现：在一个等级制度中，每个