做一名“激励型”管理者

《做一名“激励型”管理者》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、人力资源策略做一名“激励型”管理者企业家、经理人可以问问自己：别人的哪种激励方式令我鼓舞？我称赞某人时，是否曾令对方震惊？我最后一次在工作中称赞别人是什么时候？我以前可曾发现某些人需要激励？如果有，我给予他们了吗？是不是有人会认为我只顾激励他人，而对他却漠不关心，或令其消沉呢？美国学者弗朗西斯说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或者按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”对现代企业来讲，人力资源管理的目标不仅仅是要千方百计地“买到员工全身

2、心的投入”，更要培养、塑造员工的事业心，让公司成为老板和员工共同创业、一起成长、携手并进的事业平台。基于此，企业的人力资源管理就不能仅仅着重于“高绩效、高奖励、高回报”的结果式管理，而要从日常的行为、过程管理中，点点滴滴，切实关注员工的成长与提升；而与员工战斗在一起的各级领导、直线经理们，为激发员工的工作热情，培育员工的工作技能，应学会做一名导师型的管理者，而不是任务型。专制型的管理者。激励等于业绩，会激励，你就是赢家。一．让员工充分参与质疑高执行力的典范：2004年，一本《把信送给加西亚》的书籍风靡全球，由此掀起了企业学习“执行力”

3、的热潮。故事的主人公罗文“不问原因、不讲条件、不折不扣、排除万难”地将一封事关重大的信送到加西亚将军的手里的故事，已成为高执行力的典范与楷模。一时间，“谁能把信送给加西亚？”成为对职场优秀人员的热切呼唤。一些管理界学者由此得出结论，所谓优秀员工，就是：能够不讲条件、不折不扣地完成任务；最重要的是：不用别人告诉，就能够出色地完成工作。但我们要注意到，作为一名军人，罗文是“以服从命令为天职”的，他必须恪守“不该问的绝对不问、不能讲的绝对不讲”的军事保密原则。而在实际工作中，如果仅仅把当做执行命令的士兵，指望他们能够“不用别人告诉，就能出色

4、完成工作”，简单就是一种不可能实现的奢望。研究表明：只有让员工充分参与到工作之中来，让他们理解工作的意义，明确工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇对此特有经验，他总结道：“当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。”YML第4页2021-6-15人力资源策略美国管理学家惠特曼和彼得斯对全美历史最长、业绩最好的60家大公司的调查研究发现，他们之所以能保持经久不衰秘密就是“把员工当做重要的资产”来经营，在企业经营的过程中，他们一直在营造更有利于吸

5、引、留住人才的环境和氛围，立志于满足员工受尊重的需要和自我实现的需要。行为科学研究表明：由需求促发的行为不但是强大而持久的，而且会使人的潜力和能力不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在需求，使单调繁重的工作成为满足需求的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担，也不再是外界强加的任务。因此，请不仅要命令、安排员工去执行任务，而且更要给员工讲清楚工作的目的，倾听员工对于如何有效开展工作的建议，让员工参与对自我、对工作的管理。一．注重特别激励西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强变化的辨认能力以测试器

6、警觉性。测试者被分为四个组：A组：控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法；B组：挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少；C组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次；D组：奖惩组，没出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。请猜猜哪一组的警觉性最高，将在四组中获胜？各位经验丰富的HR经理们一定会想不是C组就是D组吧，因为人们总是希望自己能够在竞赛中胜出的，人在“重奖之下”也往往个个都成为“勇夫”。但心理学家的实验结果却出乎意料：经过测试，B组的警觉性最强。通过此项试验，进一

7、步证明了激励的重要作用。由此可见，单凭业绩考核、奖优罚劣与业绩排名、末位淘汰并不能很好地激励员工发挥潜力，而给予员工必要的信任、鼓励，却可以收获更好的效果。故而，领导不必怕员工“给点阳光就灿烂”，只要给予稍高于员工能能力的、颇具挑战性的工作，配置以鼓励。信任的期许，相信一定会使员工成长得更快。二．大胆授权柳宗元在他的《蝜蝂》里记载有一种名叫“蝜蝂”的小虫。这种小虫有个特殊的爱好：背东西。它看见东西就背，而且东西越重越喜欢。即使有人将东西拿下来，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罢。世上怎么还有这么愚蠢的动物？竟然不知休息，直到

8、把自己累死才肯罢休。你先别笑他人，请先回答以下问题：u每到诸如重大谈判等关键时刻，我一不在场就砸场；u工作中只要有一点我没想到，有一处我没事先叮嘱到，就准出乱子……真没办法！YML第4页2021-6-15人力资源策略u部