绩效管理--管理大讲堂

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1、绩效管理管理大讲堂：绩效管理綱要﹕（一）管理理念与方法（二）绩效管理在企业中的实施（三）应用案例分析管理大讲堂：绩效管理（一）管理理念与方法随着国内企业对人力资源系统化、科学化与人情化相结合的管理模式的重视，绩效管理（PerformanceManagement）已经成为企业领导所关注的焦点之一。在本文中，我们将着重分析一下绩效管理的管理理念，绩效管理的主要理论方法，绩效管理的实施步骤以及绩效管理的典型案例等。 一、绩效管理的相关管理理念 绩效管理的概念所谓绩效，是指为了实现企业的全体目标，构成企业的各部门或个人所必须达成的业务上之成果。绩效评价（PerformanceRating）是指对企业

2、内各集团或个人所计划的目标，实际上产生怎样的结果（成果），以月、年、或以长期的趋势来加以把握，然后与计划、基准、目标等对照，评估其实现的程度 而绩效管理不只是简单的绩效评估，它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的愿景规划和战略目标。简练地说，绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是完成由员工和直接主管之间达成的协议的过程，并且在协议

3、中对有关的问题提出明确的要求和规定。关键的一点是，绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和企业都有益。绩效管理是一种协同提高绩效的工具，它是意味着上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。因此，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的大棒，更不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。 绩效管理体系的概念一个完整的绩效管理一般包含四个相互关联的体系：目标分解体系、目标责任体系、结果测量体系、结果运用体系。o目标分解体系：参照KPI、平衡记

4、分卡的理念，找到真实具体的目标，确定各项目标之间的优先秩序，平衡短期任务和长期战略之间的资源分配，并将它们合理分解到各个部门和个人。o目标责任体系：与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量指标，层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。o结果测量体系：建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效考核的结果清晰可量化，同时各个部门、各级员工之间可以有一个公平合理的参照体系，建立一套规范的评估程序和方法，使评估过程最大限度的体现员工的真实结果。o结果运用体系：对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配，依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。对人员的综合表现和素质进行评估，

5、重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或其它成长计划。 绩效管理与战略管理如果我们把战略管理划分成四大步骤（内外环境分析、战略制定、战略实施以及实施监控与评估）的话，绩效管理就成为第四部分的重要构成要素。因此，从这种意义上来说，绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。以前企业在执行战略过程中，往往把力量“前倾”，缺少对战略实施过程的监督、控制和评估。也就是企业需要了解，行动的效果如何？存在哪些不足？ 绩效管理与全面质量管理（TQM）企业管理从战略规划到以绩效管理为主要特征的战略管理的发展过程，与生产过程管理的质量控制（QC）到全面质量管理（TQM）的

6、发展过程，在逻辑上存在着较大的相似之处。从某种意义上来说，TQM更大程度上是解决工业时代如何使有形资产有效创造价值的问题，它针对的是物理的或技术性的材料、设备、生产工艺等。而绩效管理是解决让无形资产有效地创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人。正因为如此，随着20世纪90年代以来知识经济的迅猛发展，绩效管理随之获得快速的发展与应用。与TQM类似，绩效管理强调对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证目标的实现，它更多强调的是基于事实的管理（Management-by-Fact），取代的是基于目标的管理（Management-by-Objective）。 二、绩效管理的主要理论

7、方法体系目前世界范围内被广泛讨论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法（KeyPerformanceIndicator，KPI）和20世纪90年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡（BalanceScorecard，BSC）。 关键业绩指标法（KPI） 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做